我們心里有一些收獲后,，可以通過寫心得體會的方式將其記錄下來,，這樣可以不斷更新自己的想法。下面是小編為大家收集整理的關(guān)于2022年建筑工程項目管理心得體會優(yōu)秀素材,，一起來看看吧!

建筑工程項目管理心得體會篇一

最近兩周通過聽胡百師老師的講課和公司同事關(guān)于項目管理經(jīng)驗的交流會議,，在項目管理上學(xué)到不少東西,，感受最深的是項目管理就是要合理的利用資源，而人無疑是一切資源中最重要的一環(huán),。

我們做任何工作都不是孤立存在的,，工作不論繁復(fù)，都可以看作是一個項目,。而要完成一個項目就需要各式各樣的人員整合到一起,，扮演不同的角色。如何發(fā)揮這些人的特色,，分配適合的角色,，從而更快更好的完成各自的分工，就是項目最需要考慮到問題了。但要真正發(fā)揮每個人都特色卻不是這么容易就能做到的,。因此就需要我們不斷的學(xué)習(xí),，培養(yǎng)自己的思考力。思考力提高了觀察敏銳了,，才能發(fā)掘出他人的特色,，并善加利用。

發(fā)掘出每個人都特色并分配好各人在項目中所處的職位后,，就需要采取有效的管理來監(jiān)督把控每個環(huán)節(jié),，以確保項目能夠按照計劃執(zhí)行。以往我們在工作中都接觸過各式各樣的表格,，說起來各個環(huán)節(jié)似乎都有表格可以監(jiān)控,。可是由于這些表格都是分散開來,，針對單獨某一個環(huán)節(jié)的,，結(jié)果就使得整體管理上缺乏統(tǒng)一性，實施起來難免會出現(xiàn)混亂的感覺,。經(jīng)常出現(xiàn)一個人只著眼自己負(fù)責(zé)的某一環(huán)節(jié),，卻忽視了整個項目的情況。一旦某一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了調(diào)整,，其他人員卻無法第一時間得到消息,，無法及時作出調(diào)整。結(jié)果就使得整個項目的工作節(jié)奏都被打亂了,。

因此就像項目管理經(jīng)驗交流時有人說到的：“表格需要做減法”,，我們首先應(yīng)該以項目為單位，將涉及到的所有環(huán)節(jié)和資源都整合到一起,，這樣大家就可以知道自己在這整個項目中所處的位置,，了解在項目中于自己相關(guān)的前后環(huán)節(jié)的進(jìn)展情況,，這樣執(zhí)行起計劃來就更有依據(jù)了,。

通過這兩次項目管理的經(jīng)驗交流，大家準(zhǔn)備已一本書作為一個項目,，進(jìn)行項目管理,，設(shè)計出適合我們用的項目管理表格。這是與各個部門都相關(guān)的工作,。一旦做好了,，將會大大減少進(jìn)度管理上的時間成本。使得管理更簡單化也更人性化,。

希望這項工作能夠盡快的展開,，盡早制作出適用于我們公司的項目管理表來，相信所有人都會盡力配合的。

建筑工程項目管理心得體會篇二

我們一直講項目管理是“麻雀雖小,，五臟俱全”,，即是說無論項目大小，其基本的管理理念,、過程和方法是一致的,。但是，對于大型基建項目,，我們面對的管理問題仍然有其特色,，有些是在小項目上不容易遇到的`，或是不太一樣的,。我個人的體會是,，一個專業(yè)的項目管理人員在大型基建項目上，要更加注意這樣四個問題：

一,、嚴(yán)格地遵守基建程序的工作原則

大型基建項目投資巨大,，技術(shù)和資源投入巨大，社會經(jīng)濟(jì)意義重大,，建設(shè)周期很長,，對當(dāng)?shù)啬酥羾业挠绊懮钸h(yuǎn)，往往是政府的投資行為,，更多更嚴(yán)格地受到各級政府的支持關(guān)注,，業(yè)主或項目管理機(jī)構(gòu)的話事權(quán)、計劃權(quán),、決策權(quán),，在很大程度上受制于各項基建程序法規(guī)的約束和規(guī)范，不能自以為是,，隨心所欲,，我行我素。

盡管在工作中我們時常抱怨那些時空交錯,、層層疊疊的基建程序和審批手續(xù),，但是，政府的政策和法規(guī),，是不會因為我們個人的好惡或者項目的進(jìn)程而改變的,。當(dāng)認(rèn)真完成一個大型基建項目以后，我們會發(fā)現(xiàn)：基建程序其實是大型項目建設(shè)的生命線,，是貫穿整個項目管理過程的一根主線,，這根主線科學(xué)地把項目建設(shè)過程的重大事件、關(guān)鍵活動和工作節(jié)點有機(jī)地串聯(lián)在一起,，構(gòu)成了大型基建項目的主體,。正是通過履行這些看似官僚主義,、條條框框的程序，國家才實現(xiàn)了對大型基建項目的把握和掌控,。

因此,，大型基建項目管理的基本工作原則是：凡是政策的規(guī)定程序，必須勇敢面對和認(rèn)真履行,，不能立足于回避或僥幸;要時刻提醒自己和管理團(tuán)隊,，每一步工作將會涉及到哪些基建程序，專心研究履行基建程序的可行方案和工作步驟,，細(xì)心講究方式方法;在做計劃的時候,，必須為履行程序留出足夠時間和合理余量;對履行程序過程中肯定會出現(xiàn)的延誤和挫折(如未能通過某個審批環(huán)節(jié))等風(fēng)險，事先要做好二手準(zhǔn)備和應(yīng)對預(yù)案,。

事情往往是這樣的,，當(dāng)你由衷地尊重、慎重準(zhǔn)備和認(rèn)真執(zhí)行基建程序的時候,，你會感到一路過關(guān)斬將順風(fēng)順?biāo)?，所費氣力其實不多;但是，當(dāng)你以僥幸的心理試圖規(guī)避某項基建程序時,，反而繞不過去,，最終會得到懲罰，這可能是讓你把程序從頭再走一遍,，讓你的前期辛苦付諸東流,。所以，大型基建項目管理的主要負(fù)責(zé)人,，應(yīng)該把認(rèn)真高效地履行基建程序,，作為自己日常工作的一項最重要的任務(wù)，抓住主線,，綱舉目張,，少走彎路。

二,、多部門,、多專業(yè)溝通的工作能力

大型基建項目意義重大，它的建設(shè)涉及到社會政治,、經(jīng)濟(jì)發(fā)展,、人民生活、城鄉(xiāng)規(guī)劃,、財政金融、工程技術(shù),、環(huán)境生態(tài)等各個方面,，涉及到的部門和行業(yè)很多,，這與小型項目的建設(shè)是不一樣的.。作為項目管理的專業(yè)人員,，應(yīng)該特別注意培養(yǎng)和提高與多部門,、多專業(yè)溝通的工作能力。

項目管理的教科書上說,，項目經(jīng)理75%左右的時間和精力是用在溝通上面,，說明有效溝通的重要性。但是,，沒有哪一本教科書用同樣75%的篇幅來告訴讀者應(yīng)該如何更有效地溝通,，看來只能靠我們自己在實踐中摸索。我個人的體會是,，在大型基建項目管理中與多部門,、多專業(yè)有效溝通的原則是：尊重謙虛、主動積極,、隆重其事,。

所謂尊重謙虛，就是從內(nèi)心里尊重各個部門和行業(yè)的社會職責(zé)和專業(yè)立場,，虛心聽取和請教不同部門,、不同行業(yè)的特殊要求和專業(yè)意見，慎重謹(jǐn)慎地處理相關(guān)問題,。隔行如隔山,，當(dāng)我們在溝通中遇到困難的時候，首先應(yīng)該靜下心來,，站在對方的角度,，設(shè)身處地體會對方意見的合理性，檢查我們工作中是否忽略了這個問題,，是不是哪個環(huán)節(jié)還不完善?對方的合理要求應(yīng)該如何采納和整合?尊重對方就是尊重自己,，虛心學(xué)習(xí)就是提高自己，何樂不為?

所謂積極主動,，就是要事先做出溝通工作計劃,，把每個階段可能涉及到的部門和主要溝通環(huán)節(jié)羅列出來，必須審批或溝通的事項提前羅列出來,，然后,，根據(jù)項目管理的實際進(jìn)度，依照計劃,，按部就班,，提前溝通，主動登門向有關(guān)部門匯報項目情況,，提前組織相應(yīng)的活動和會議,，爭取得到理解和支持,。避免等到非溝通不可的時候、或者已經(jīng)出現(xiàn)問題的時候再找上門去,，這樣只會事倍功半,。

所謂隆重其事，就是說對于重要溝通事項和部門,，要特別注意工作方法和溝通方式,，力求高效高質(zhì)量的溝通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝請客送禮雖然偶爾采用,，但是,，對于重大項目管理事項和重要部門而言，隆重舉行的高層次專家會,、研討會,、審查會、匯報會,、現(xiàn)場會等節(jié)點性活動,，都是有效溝通和爭取支持的有效方式，應(yīng)該提前制定計劃,，精心策劃實施,，隆重嚴(yán)肅召開。在一般情況下,，這是事半功倍高質(zhì)量溝通的好辦法,。

三、掌握重點和控制節(jié)奏的工作方法

我們不可能像管理小項目一樣,，在大型基建項目上面面俱到,，事必親躬，眉毛胡子一把抓,，事無巨細(xì)一起管,，這樣用不了多久，項目就非亂成一鍋粥不可,。我認(rèn)為,，一個職業(yè)的項目管理人士，應(yīng)該由有“跳出五行,，冷眼旁觀”的本領(lǐng),，在紛雜忙亂的事務(wù)中，一定要永遠(yuǎn)明白和掌握項目管理過程中幾個最重要的基建程序,、關(guān)鍵活動,、工作節(jié)點、重大事件及其工作要點和目標(biāo),，超前規(guī)劃策劃,，親自抓住不放,，提綱攜領(lǐng),，貫徹始終,，綱舉目張，大步前進(jìn),。其他事務(wù)性工作則完全可以放手由團(tuán)隊按部就班地落實,，不會貽誤大局。

還有一個項目管理的節(jié)奏問題,。我提出這個概念后,，一些同事認(rèn)為很有意義，希望能夠?qū)ｉT有所論述,。簡而言之,，我們在大型基建項目的管理中，與小型項目一個節(jié)奏干到底,、一竿子插到底不同,，要注意區(qū)分不同的工作階段和不同的目標(biāo)要求，不是面面俱到才好,，也不是進(jìn)度越快越好,，應(yīng)根據(jù)實際情況制定和調(diào)整我們的工作節(jié)奏，當(dāng)快則快,，當(dāng)緩則緩,，該放就放，以保證有限的項目管理資源更有效的利用,。比如,，在施工過程中的不同階段，項目管理的節(jié)奏要相應(yīng)調(diào)整,，承包商剛剛進(jìn)場的時候,，進(jìn)度和質(zhì)量管理節(jié)奏要快準(zhǔn)狠，檢查不停,、會議不斷,、處理從嚴(yán);而造價管理則可以寬松減壓，盡量滿足承包商的支付申請,，以保證嚴(yán)格的管理制度貫徹實施,，同時保證相對充分的前期投入;在進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)入正常軌道后，可以放緩管理力度,，而調(diào)整節(jié)奏集中力量強(qiáng)化中間支付的審查審批,，處理已支付款項中的問題，糾偏糾錯,，保證造價管理的正常運行,，等等,。如果沒有工作節(jié)奏上的調(diào)整，一味強(qiáng)調(diào)各項工作同等重要齊頭并進(jìn),，勢必出現(xiàn)人為造成的僵局和被動,。“文武之道，一張一弛”,，用在項目管理上也是很恰當(dāng)?shù)摹?/p>

四,、埋頭苦干、平和寬容的工作心態(tài)

在短平快的小型基建項目上,，項目管理從頭負(fù)責(zé)到底,，責(zé)任明確，權(quán)力集中,，有些一言九鼎,、舍我其誰、天塌下來一人擔(dān)當(dāng)?shù)暮罋夂蛡€人英雄主義的感覺,。但是,，在大型基建項目上工作，這種豪氣和主義就必須大大地收斂,。

在重大基建項目管理這個系統(tǒng)工程中,，涉及部門和系統(tǒng)很多，政策性強(qiáng),，行政領(lǐng)導(dǎo)的介入會更多;建設(shè)周期很長,，可能政府換了幾屆，項目都還沒有完成;項目管理機(jī)構(gòu)今年叫做指揮部,，明年也許就改成了建設(shè)公司;項目的上級主管部門和主管領(lǐng)導(dǎo)并非一成不變,，“鐵打的項目流水的官”，昨天你是項目經(jīng)理,，明天可能就換了別人;順利建設(shè)勝利完工你不算英雄,，造價質(zhì)量安全出了問題你也跑不了責(zé)任，沒有哪一個人或哪一班人可以“天下道義一肩挑”,，攬過項目成敗的責(zé)任,。

所以，作為一個專業(yè)的項目管理人員,，在重大基建項目上要特別注意保持埋頭苦干的工作作風(fēng),，保持一種平和寬容的工作心態(tài)，不能過于強(qiáng)調(diào)個人的責(zé)任和權(quán)力,，不能過于計較個人的榮辱得失,，不能過于堅持自己的意見，應(yīng)該一切從專業(yè)角度出發(fā)，一切為了項目成功,，盡心盡力,，盡力而為，盡量發(fā)揮自己的專業(yè)水平,，服從命令聽從指揮,，而已,，別無它求。

建筑工程項目管理心得體會篇三

隨著社會的不斷進(jìn)步和發(fā)展,，建設(shè)項目規(guī)模不斷擴(kuò)大,，建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化。因此,，為滿足各種工程日益嚴(yán)格的規(guī)范要求，提高工程施工管理成為工程項目開發(fā)與建設(shè)至關(guān)重要的一種手段。此次劉總工程師關(guān)于工程管理方面的講座,，全面而又到位，簡潔而又直接,，客觀的從工程前期相關(guān)準(zhǔn)備工作到中途工程質(zhì)量安全與進(jìn)度控制管理,，再到后期工程竣工驗收管理進(jìn)行了介紹。通過此次學(xué)習(xí),，過程雖然簡短,，但是劉總工不時用生動而又鮮活的例子做出示范，使得我對工程管理這一方向有個更深入的理解,。同時在會后,，我自己通過其他途徑對這一專題進(jìn)行了些許學(xué)習(xí)，頗有所收獲,，現(xiàn)在將自己學(xué)習(xí)所得分享給大家,，以工程項目施工管理為主。

工程項目的施工管理包括進(jìn)度,、質(zhì)量和成本控制,，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應(yīng)有機(jī)結(jié)合,。

一,、成本控制。

項目施工的成功與否,，利潤率是一個重要指標(biāo),。利潤=收入—成本，由恒等式可知利潤的增長,，就要增加收入,、減少成本。收入在施工單位競標(biāo)以后是相對固定的，而成本在施工當(dāng)中則是可控制的,，因此成本控制是建筑項目施工管理的關(guān)鍵工作,。

項目施工開始前，應(yīng)對項目施工成本設(shè)立控制目標(biāo),。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合理性,，目標(biāo)太高則易造成浪費，太低又難以保證質(zhì)量,。如果目標(biāo)成本確定合理,，那項目施工的實際成本就應(yīng)該與目標(biāo)成本相差不多。相差太多,，不是目標(biāo)成本確定有問題,，就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況)。在項目施工過程中,，項目經(jīng)理,、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力,，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評,，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé),、權(quán),、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果,。

二,、進(jìn)度控制。

首先,，編制進(jìn)度計劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進(jìn)行,。其次，確定計劃工期,。一般情況下,，建筑單位在招標(biāo)時會提供標(biāo)底工期。施工單位應(yīng)參照該工期,，同時結(jié)合自己所能獲取的且合適的資源,，以最終確定計劃工期。再次,，實時監(jiān)

控進(jìn)度計劃的完成情況,。編制完進(jìn)度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進(jìn)行施工,，而應(yīng)實時監(jiān)控進(jìn)度計劃,。正確做法是，每周總結(jié)工程進(jìn)度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差,，尋找原因,，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上,，每月,、每季或者每年進(jìn)行一次工程進(jìn)度總結(jié)。最后,，應(yīng)盡量減少趕工期,。進(jìn)度計劃一經(jīng)確定，應(yīng)嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行施工,，原則上不提倡趕工期,。進(jìn)度計劃是在施工單位所能獲取的且合適的資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，趕工期無疑將增大投入的資源,。而投標(biāo)報價是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的,，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤,。

三、質(zhì)量控制,。

項目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人,、材、機(jī)等三個方面著手控制,，由于任何項目都是由人來完成的,，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ),。

1,、人的控制。

項目管理中最難最基本的管理就是人的管理,。人的控制首先是要選好人,、用好人。人的能力在不同的時間,、不同的地點是有所不同的,，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的,，選擇人才時應(yīng)該挑選基點比較高的,。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才,，用好人,。另外，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員,，事半功倍,。其次，應(yīng)充分調(diào)動人的能動性,。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作,，主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,。每一個人都是不同的：不同的能力,、不同的愛好、不同的風(fēng)格,，就算是同一個人在不同的時間,、不同的地點都可能有不同的表現(xiàn)。將這些充滿不同點的人組合在一起,，共同去完成同一個工作,，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體里如何去調(diào)動人的能動性,，譬如企業(yè)對員工的認(rèn)同和支持,，讓員工有歸屬感等方法，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益,。簡而言之,，人的控制不能生搬硬套，應(yīng)因人而異,，采取不同的方法,。

2、材料的控制,。

材料的控制是全過程的控制,，從材料的采購、運輸,、存儲和使用等過程進(jìn)行控制,。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟(jì)合理，并減少損耗,。

材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求,，采購最經(jīng)濟(jì)合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好,，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好,，而應(yīng)以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應(yīng)堅持“貨比三家”的買賣原則,。

3,、機(jī)械使用的控制,。

機(jī)械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，施工質(zhì)量比人工施工大大提高且有保證,，在工程上應(yīng)大量采用機(jī)械化施工,，這樣有助于加快施工進(jìn)度，保證施工質(zhì)量和施工安全,。

施工機(jī)械是一次性投資,，使用期較長，屬于較大項目的固定資產(chǎn)投資,。施工機(jī)械管理的關(guān)鍵是在開工前對機(jī)械是購買,、租賃或者繼續(xù)使用原有機(jī)械進(jìn)行評估。評估的指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo),，在評估時應(yīng)充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟(jì)資源,，從中選擇較經(jīng)濟(jì)的方案。

建筑工程的施工管理是一項復(fù)雜的工程,，要做好這項工作,，需要建筑施工企業(yè)認(rèn)真分析自身的特點，充分利用自己的長處,，采取科學(xué)的方法提高施工管理素質(zhì),。因此，在施工管理工作上,，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位,，若忽視了施工安全的管理，那是會很危險,，也是施工管理工作中的錯誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命,，所以安全是企業(yè)中的命脈,。作為施工管理人員必須要做好安全措施，對所有的進(jìn)場人員要做好安全教育與宣傳工作,。要以預(yù)防為主,，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則,，執(zhí)行安全措施,，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。在進(jìn)行項目的管理時應(yīng)用系統(tǒng)的觀點,、系統(tǒng)的方法進(jìn)行管理,。在實際工程項目中，需要結(jié)合各項目的特點,，進(jìn)一步細(xì)化管理中的各項工作,，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度,，不斷地學(xué)習(xí)、不斷地積累經(jīng)驗,，才能保質(zhì)保安全地按時完成施工任務(wù),。

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