報告是指向上級機關匯報本單位,、本部門、本地區(qū)工作情況、做法、經(jīng)驗以及問題的報告,，那么報告應該怎么制定才合適呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的報告范文,，希望對大家有所幫助,，下面我們就來了解一下吧。

成本分析報告篇一

成本分析可以大大提高企業(yè)的管理水平,，從而為降低生產(chǎn)成本,、提高企業(yè)經(jīng)濟效益打下堅實的基礎。成本分析報告的格式一般由標題,、數(shù)據(jù)表格,、文字分析說明三部分組成。以下是本站整理的成本分析報告,，歡迎閱讀,！

一、簡介,。

(一)公司背景,。

(二)國內(nèi)及國際未來經(jīng)濟展望。

(三)行業(yè)綜觀及重要議題,。

二,、公司分析。

(一)公司業(yè)績分析,。

從20xx年的年報來看，公司全年實現(xiàn)凈利6.14億元,，每股收益高達,。

(二)公司的未來表現(xiàn)——swot分析。

s：強項,，優(yōu)勢,。

w：弱項，劣勢,。

(內(nèi)部)公司員工整體素質(zhì)不高,，作為技術(shù)生產(chǎn)型企業(yè)專科以上學歷僅占員工總?cè)藬?shù)16%;公司實施的股票激勵制度僅限于公司的管理層及技術(shù)人員,，激勵機制不夠全面;從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看,，夏新電子有限公司持有56.38%非上市法人股，處絕以控股地位,，成一股獨大,，極易造成過多的關聯(lián)交易，如公司支付夏新電子有限公司高額的商標使用費，未能作出合理的解釋,，易產(chǎn)生誠信危機;公司產(chǎn)能過剩,，造成存貨大量積壓，存貨管理水平有待提高,。公司進軍并無任何優(yōu)勢的it業(yè),，投產(chǎn)筆記本電腦，投資決策者具太大的冒險性,，對公司的穩(wěn)定發(fā)展不利,。

o：機會，機遇,。

t：威脅,，競爭對手。

(三)公司的行業(yè)競爭分析,。

波導股份74.080.499.5432.460.681.232.6416.94,。

tcl集團110.870.235.1129.720.73.832.7221.88。

深康佳a82.690.1912.0331.560.680.062.2514.99,。

中科健a61.140.06--14.680.852.07--7.76,。

中興通訊85.10.39--31.990.684.17--36.74。

大唐電信91.290.16--29.940.73.78--28.43,。

夏新電子80.110.3841.1733.650.665.015.4833.98,。

行業(yè)平均83.610.279.6929.140.712.881.8722.96。

(四)公司專業(yè)分析,。

(五)公司分析總結(jié),。

一、國內(nèi)外形式,。

中國,、歐洲甚至整個世界，養(yǎng)鴨業(yè)的發(fā)展方興未艾,、持續(xù)增長,，發(fā)展肉鴨養(yǎng)殖符合世界潮流。在國際市場上,，目前每公斤肉鴨價格要比肉雞高一倍左右,，這主要是因為國內(nèi)外的消費者對畜禽產(chǎn)品的要求已向低脂肪、低膽固醇,、高蛋白,、營養(yǎng)均衡、安全保健方面發(fā)展,。而鴨產(chǎn)品恰恰符合了消費者的要求,，因此鴨產(chǎn)品的占有率在逐漸增長。

二、肉鴨發(fā)展?jié)摿εc優(yōu)勢,。

1.肉鴨生長快,，生產(chǎn)周期短進雛到出欄只需32～40天，是農(nóng)村致富短,，平,，快的項目。

2.鴨生活生活能力強,，耐寒,、怕熱、耐粗食,，飼料簡單適合在農(nóng)村大面積推廣,。

3.鴨產(chǎn)品種類繁多，營養(yǎng)豐富,、肉味鮮美,、口感好，市場前景廣闊,，白條鴨,、分割鴨、鴨頭,、鴨舌,、鴨腸、鴨肝,、鴨掌,、鴨毛，尤其鴨毛出口換江的重要產(chǎn)品,。

4.肉鴨抗病力強,，無爆發(fā)性大病，飼養(yǎng)簡單,，一人可養(yǎng)3000～5000只鴨。

三,、訂單養(yǎng)殖,。

1.呱呱鴨公司是省級大型龍頭企業(yè)，公司為農(nóng)戶提供優(yōu)質(zhì)鴨苗,、技術(shù),、飼料。

2.聯(lián)合養(yǎng)殖,，呱呱鴨市場人員及六和飼料廠市場人員指導養(yǎng)殖,，幫助養(yǎng)殖戶解決實際性生產(chǎn)困難。

3.呱呱鴨公司實行訂單養(yǎng)殖，

合同,。

回收,。公司+農(nóng)戶一條龍服務，呱呱鴨及飼料部都配備服務專家,，為我們鄒城養(yǎng)殖戶免費服務,，解決養(yǎng)殖戶的后顧之憂。

4.鄒城有兩家冷藏廠,，匡莊,、正邦殺鴨廠日宰殺量3萬只左右，呱呱鴨殺鴨廠日宰殺量3萬只左右,，兩家公司月宰殺量在180萬只左右,，而我們鄒城肉鴨存欄量在35萬只左右，所以還遠遠達不到兩家公司對原料的需求,。

四,、資金回報率分析。

1.投資3.5萬只規(guī)模的鴨廠,，固定投資約35萬元左右(注標準鴨棚).

2.一次性養(yǎng)殖3.5萬元只肉鴨,，一年可出欄6～7批，每只按或純利1.5元/只算,，年出欄21萬只左右×1.5元/只=31.5萬元,即投資3.5萬元規(guī)模鴨廠,固定投資35萬元,一年可基本回收投資.

3.養(yǎng)合同鴨,走公司+農(nóng)戶的訂單養(yǎng)殖路子,無養(yǎng)殖風險,又避免了市場價格所帶來的風險,效益穩(wěn)定可觀.

五.肉鴨養(yǎng)殖的形勢,。

1.據(jù)國家農(nóng)業(yè)部信息中心提供的數(shù)據(jù)顯示，目前我國鴨產(chǎn)品的年產(chǎn)值已經(jīng)接近300億人民幣,，產(chǎn)品遠銷歐盟,、東南亞、日本,、韓國等國家和地區(qū),。隨著我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展，鴨產(chǎn)品的消費市場將從城市向廣大的農(nóng)村擴展,，所以這個市場空間還會不斷地擴大,。特別是我國在養(yǎng)鴨業(yè)方面具有得天獨厚的品種資源優(yōu)勢，世界各國很多肉鴨品種均是北京鴨的后代,。

2.山東是中國養(yǎng)殖第一大省,，迅速的崛起了一些冷藏行業(yè)，保證了貨源的回收,。泰安,、臨沂、濟寧周邊先后起了10幾家殺鴨冷藏廠,日宰殺量約20萬只,。

3.養(yǎng)合同鴨,，無養(yǎng)殖風險又避免了市場價格波動的風險,，收入穩(wěn)定。

一,、短期險業(yè)務發(fā)展情況,。

二、短期險直接銷售成本情況,。

經(jīng)過認真分析,，節(jié)余具體原因有以下幾點：

（一）系統(tǒng)維護比例原因。

（二）賬務處理錯誤原因,。

（三）部分團單不能計入考核原因,。

（四）保費收入數(shù)據(jù)計算區(qū)間原因。

三,、以后工作措施及建議,。

成本分析報告篇二

目前，醫(yī)院生存與發(fā)展的環(huán)境正面臨著前所未有的巨大變化,，醫(yī)院由財政全額拔款過渡為差額拔款,，并逐步走向市場，成本核算分析報告,。同時,，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，患者就醫(yī)范圍有了更大的選擇空間,。醫(yī)院要在市場競爭中處于有利地位,，不僅要提高醫(yī)療質(zhì)量，而且要降低醫(yī)療價格,。因此,，不斷降低醫(yī)院運行成本是提高醫(yī)院競爭力的關鍵，運行成本的高低取決于醫(yī)院成本核算,。

醫(yī)院成本核算是指醫(yī)院遵循一定的成本核算標準,，對醫(yī)療服務過程中所發(fā)生的人力、物力和財力進行控制,，有效配置有限的衛(wèi)生資源,，為醫(yī)院經(jīng)營管理提供決策信息。

1,、健立健全成本核算組織,。醫(yī)院成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容，它涉及醫(yī)院各部門,、各科室和每個職工的切身利益，為保證成本核算工作的順利進行,，醫(yī)院應建立一個有序的成本核算組織,，從核算中心,、科室、班組都應配備專職或兼職核算員,，形成一個從上到下,、從領導到職工、從行政后勤到臨床醫(yī)技部門,，全院相互配合的成本核算體系,。

2、做好成本核算基礎工作,。完善各種原始記錄,，健全各科室、各班組的計量,、驗收,、領發(fā)、盤存制度,。各種材料物資的收,、發(fā)、領,、退都要認真計量,，并填寫各類物流憑證，嚴格辦理領,、退,、轉(zhuǎn)手續(xù)。

3,、制定內(nèi)部合理結(jié)算價格,。醫(yī)療服務是一項復雜的社會勞動，為完成某項服務需多個部門配合與協(xié)調(diào),，為了明確醫(yī)院各科室,、各班組的經(jīng)濟責任，醫(yī)院應對物資在各科室,、班組之間的流動,，以及相互提供的勞務采取內(nèi)部合理結(jié)算的形式進行成本核算和管理。

4,、科學確定成本責任中心,。由于醫(yī)院工作的特殊性和復雜性，科學合理的設置成本責任中心極為重要,，成本責任中心設置合理,，成本的分攤、歸集將順利進行,，成本核算會真實反映責任中心的成本控制結(jié)果,；如果設置不科學,，不但會給成本核算工作帶來一系列問題，也會影響成本核算的準確性和真實性,，使成本核算結(jié)果失去評價價值,。

5、合理歸集與分配成本費用,。按照誰受益誰承擔費用的原則,，醫(yī)院成本核算在歸集與分配費用時，應按照受益程度進行分配,，屬于單一部門費用的直接歸集,，幾個部門共同承擔的費用，根據(jù)受益程度進行,，做到分配合理,，分攤公平。

6,、堅持社會效益優(yōu)先原則,。醫(yī)院成本核算是為了更好地利用現(xiàn)有的人、財,、物資源,，促進醫(yī)院技術(shù)的進步和醫(yī)學科學的發(fā)展，更好地為人民服務,。醫(yī)院應以追求社會效益為最高準則,，以追求最佳經(jīng)濟效益為保障，醫(yī)院進行成本核算是社會效益與經(jīng)濟效益最大化的唯一途經(jīng),。在實施成本核算過程中,，既要防止單純追求經(jīng)濟效益而不顧社會效益的行為，也要防止為追求社會效益而不講經(jīng)濟效益的行為,，只有二者結(jié)合,，才能保證醫(yī)院健康有序發(fā)展。

1,、核算模式,。通常，醫(yī)院在核算工作中實行一級,、二級或三級成本核算模式,。一級核算是以醫(yī)院為核算對象，醫(yī)療機構(gòu)的全部核算工作一律在財會部門進行,，核算內(nèi)容為醫(yī)院總成本,，用于反映醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務和藥品經(jīng)營的收支情況和經(jīng)濟管理水平。二級核算是以科室為核算對象，核算內(nèi)容為科室各類消耗支出,，用于求得科室總成本,，找出科室經(jīng)營問題的癥結(jié)所在，同時,，它也是醫(yī)療項目成本核算和單病種成本核算的基礎。三級成本核算是以醫(yī)療項目或病種為核算對象,，在成本核算的基礎上,，科學地歸集和分配項目成本和病種成本，工作報告《成本核算分析報告》,。

2,、成本歸集法。成本歸集是成本核算的重點和難點,。歸集所依據(jù)的標準與成本核算結(jié)果有密切關系,。醫(yī)院成本歸集包括直接成本歸集和間接成本分攤。（1）直接成本歸集法：一是勞務費,、公務費和原材料按實際發(fā)生數(shù)計算,，或按完全業(yè)務百分比計算。二是固定資產(chǎn)折舊費,，目前還沒有統(tǒng)一的折舊標準,，常用的折舊方法：平均年限法、工作量法,、加速折舊法等,，一般醫(yī)院采用平均年限法，但為了促進醫(yī)療技術(shù)進步,，提倡采用加速折舊法更為科學合理,。（2）間接成本分攤法。間接成本分攤,，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其它非項目科室進行分攤,。常用的分攤方法有直接法、順序分配法,、雙重分配法,、聯(lián)立方程法。目前我國大部分醫(yī)院采用直接分配法,，它是最簡單的一種,，該法適用于成本之間相互服務量不大的情況，其它三種方法很少使用或涉及,。但隨著我國醫(yī)院成本核算的深入,、電子計算機在醫(yī)院的普及成本核算軟件的廣泛應用，雙重分配法和聯(lián)立方程法將成為最主要的間接成本分配方法,。各醫(yī)院根據(jù)情況具體選擇,。（3）完全成本法與變動成本法,。完全成本法是把一定期間內(nèi)在生產(chǎn)過程中的所有變動費用和固定費用都計入成本的方法；變動成本法是把全部費用分為變動費用和固定費用,，將變動費用計入產(chǎn)品,，而將固定費用作為期間成本計入當期損益，最終作為總收益的減項,。完全成本法不能反映出產(chǎn)品銷售量和存貨的變化,；變動成本法注重變動成本的收益，可以揭示本量利的內(nèi)在規(guī)律,，簡化核算工作,。

1、主觀認識不足,。在醫(yī)院內(nèi)部,，不少人認為成本核算是財會部門或成本核算部門的工作，與其它業(yè)務部門關系不大,。事實上成本核算涉及醫(yī)院管理工作的全方位,、全過程，其技術(shù)性強,，涉及面廣,，工作量大，涉及成本核算對象的確定,、最小核算單位的劃分,、收入的分割、費用的分攤,、成本核算系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)的銜接等僅靠財會部門或某一成本核算部門無法單獨完成,。應在醫(yī)院院長的統(tǒng)一領導下，在有關科室,、部門和職工的共同參與下,，各職能部門分工協(xié)作，并由財務部門或成本核算部門負責具體實施工作,。

2,、將成本核算等同于獎金。有些人認為成本核算就是通過收入分割確定收支結(jié)余,，按比例計算獎金數(shù)額,。因此將成本核算與獎金等同起來。不可否認將獎金分配與責任成本核算相結(jié)合,，依據(jù)責,、權(quán)、利相結(jié)合的原則，通過將利益與成本責任相掛鉤,，可以促進各科室努力降低成本,。成本核算特別是責任成本核算的重要目的之一，是與科室,、職工的勞動分配相結(jié)合的,，但這并不是成本核算的唯一目的，也不是獎金核算的唯一依據(jù),。建立完整的醫(yī)院成本核算體系,，是醫(yī)院實行科學管理的需要，更是醫(yī)院生存和發(fā)展的需要,。

3、忽視差異,，強調(diào)統(tǒng)一,。由于成本核算與科室和職工勞動分配相結(jié)合，有人認為應按統(tǒng)一的標準來核算成本,、分配獎金,；有人主張采用“一刀切”的辦法進行成本核算。這些觀點都是片面的,、極為有害的,。因為人們沒有認識到醫(yī)療單位成本核算對象間存在著很大的差異。首先是專業(yè)差異,，其次是專業(yè)內(nèi)部差異,，再次是資產(chǎn)配置差異。由于種種原因,，醫(yī)院內(nèi)部各科室人,、財、物配置上存在較大的差異,，此差異造成對醫(yī)院經(jīng)濟效益影響不同,，所以成本核算也不同。

4,、忽視無形資產(chǎn)的作用和差異,。在醫(yī)療單位成本核算中，一般對有形資產(chǎn)比較重視,，而對無形資產(chǎn)卻忽略不計,，其實醫(yī)院的品牌就是一種無形資產(chǎn)，醫(yī)院內(nèi)部各個科室名稱不同,，無形資產(chǎn)的含量也不同,。盡管現(xiàn)行的醫(yī)院會計制度還沒將其自身形成的無形資產(chǎn)列入會計核算的范圍，但其卻給醫(yī)療科室?guī)砹藢崒嵲谠诘纳鐣б婧徒?jīng)濟效益。

1,、嚴格控制各類費用,。衛(wèi)生材料和業(yè)務費用是構(gòu)成醫(yī)療成本的主要因素，要嚴格控制,。具體包括制定合理的衛(wèi)生材料及業(yè)務費用的開支預算定額,；定期檢查有關預算執(zhí)行情況，分析消耗原因,，盡量壓縮計劃外開支,。通過加強預算管理，完善材料的購領和報銷制度,，以達到控制其費用增長過快的目的,。

2、加強固定資產(chǎn)管理,。及時辦理固定資產(chǎn)報廢手續(xù)是控制折舊費用和修理費用的關健,。制定合理的固定資產(chǎn)購進、維修計劃,。要避免盲目投資和不必要的設施維修,，加強對設備維修人員的培訓和考核，做好設備的維修,、保養(yǎng)工作,。對超過使用年限，經(jīng)常需要維修的設備和無使用價值的設備,，應按程序予以報廢,，以達到控制折舊費和維修費用增長過快的目的。

3,、嚴格執(zhí)行物資供應管理制度,。對各種物資的采購、入庫,、出庫應嚴格按醫(yī)院制度辦理,。計劃外采購和驗收不合格的物資不得辦理入庫手續(xù)，各種材料的出庫應由領用科室負責人填寫領用單,，經(jīng)供應科室負責人審批,，由記賬員出具出庫單，方可辦理出庫,。

4,、改革人事制度，合理配置人員,，嚴格控制人員增長,，清退不必要的臨時人員,，以達到降低人員經(jīng)費支出的目的。

5,、完善成本分析體系,。醫(yī)院成本控制中心可用對比分析法、趨勢分析法,、比率分析法,、因素分析法、盈虧平衡分析法等成本分析法,，合理組織收入,，控制成本支出，進行全方位,、全過程核算,，并匯總編制損益表及比較分析表，以便掌握成本費用構(gòu)成,、分布及變化規(guī)律,，了解成本計劃執(zhí)行情況，檢查成本升降原因,，尋求降低成本的途經(jīng)，提高經(jīng)濟效益,。醫(yī)院可通過定期或不定期的總結(jié)或有針對性的專題分析,，提高成本決策水平。

實行醫(yī)院成本核算時應統(tǒng)一成本核算的方法和標準,，但獎金提成的比例應有差別,。應具體問題具體分析，既要考慮成本效益指標,，也要考慮床位占用率,、醫(yī)護質(zhì)量、收治病人數(shù),、病人評價等綜合因素,，充分調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，提高醫(yī)院知名度,，擴大社會影響力,。

醫(yī)院成本核算是一項綜合的復雜的系統(tǒng)工程，搞好成本核算有利于促進醫(yī)院管理,，增強醫(yī)院的競爭力,，實現(xiàn)醫(yī)院健康發(fā)展。醫(yī)院管理人員應當重視,、了解和探索醫(yī)院成本管理的發(fā)展趨勢,，制定適合本單位實際情況的成本管理計劃和措施,，不斷完善優(yōu)化成本核算管理體系。

成本分析報告篇三

成本核算的基礎工作還很薄弱,，食堂成本難以計算,、后勤管理決策缺乏依據(jù)。后勤管理決策者對成本定額,、成本標準很難依賴于成本核算的基礎性工作,。成本核算的基礎性工作包括原始記錄、計量,、驗收管理,、定額管理、內(nèi)部價格管理等工作,。許多高校食堂成本核算基礎工作不合理,、不準確，甚至不合法,、不正確,，當然就不能制訂合情合理的定額和標準，成本管理工作基礎差,，很難開展工作,。

1.1成本管理范圍狹窄。

很多高校食堂成本管理只注重采購和加工成本的管理,，往往忽視事前和事后控制,，忽視了對其他成本和費用的分析。任何一種菜,、食從購進到師生消耗,，其食堂成本不僅僅是加工成本，食堂成本是貫穿整個菜,、食的生命周期的,，想要后勤管理獲得強勁的競爭力和盈利力，就必須從價值鏈,、成本動因等方面去思考,。成本管理應該包涵物質(zhì)成本和非物質(zhì)成本，非物質(zhì)成本如人力成本,、資本成本,、服務作業(yè)成本、環(huán)境成本等,，管理工作只停留在表面,，停留在一些看得見的成本上，如勞動效率,、設備利用率,、場地利用率,、經(jīng)營安全率等經(jīng)營成本指標，忽視了隱形成本,。高校成本管理工作是一個系統(tǒng)工程,，應該拓展其管理范圍。一些高校食堂成本管理往往以降低成本,、節(jié)約成本為基本手段,。成本管理的主要手段主要手段是降低能耗，預防菜食安全,，降低采購原材料和設備成本,。食堂成本管理沉溺于戰(zhàn)術(shù)改進，還屬于成本管理的初始階段,。從成本戰(zhàn)略管理的高度來看,，純粹是一種目標任務管理，是相當落后的一種成本管理手段,。高校食堂應該從資源的優(yōu)化配置和資本產(chǎn)出的方面出發(fā),，其成本分析占有很重要的地位，很多高校食堂成本分析體系不完善,，在成本分析方面非常薄弱,，成本分析只局限事后分析，沒有開展日常分析和預測分析,，多數(shù)分析方法僅限于報表分析,，沒有進行任何效益分析。降低不必要的成本,，加強成本管理系統(tǒng)工程建設，最大限度的滿足廣大師生員工的需要,，成為食堂成本管理重中之重,。

1.2成本考核未落實處。

成本考核是將責任成本,、標準成本目標等指標,，分解到各食堂，并具體下達到各班組和個人,，明確各各班組和個人的責任,，進行定期考核。成本考核實行的是內(nèi)部經(jīng)濟責任制,，成本考核和一定的獎懲制度掛鉤,，能夠使食堂的成本得到降低。但是在實踐中,，成本考核的工作的落實沒有得到充分的實現(xiàn),，成本考核不能落實,，部門和班組沒有成本責任，后勤管理沒有完全形成一套成本定額,、標準成本核算和分析考評的一套管理機制,，食堂成本管理亟待解決成本考核問題。

1.3成本管理人才缺乏,。

由于受后勤自身條件的限制,，無法吸引高素質(zhì)管理人才，高校管理者和領導常常忽視這一點,。高校領導往往認為食堂成本核算比較簡單,，不加以重視，對成本管理人才不予看重,，許多高校食堂會計核算仍采用手工操作,，會計人員往往陷入繁重的工作之中，其核算的準確性也很難得到保證,，無法提供真實可靠的信息,，更沒有時間去思考成本管理的方法和手段，更不用說如何加強成本管理了,。因此,，后勤管理部門需要培養(yǎng)出一支成本管理的專業(yè)化隊伍，才能提高高校食堂的管理水平,。高校食堂成本的影響因素是很多的,。高校食堂處于一種粗放式經(jīng)營的管理由來已久，很多人把成本管理作為領導和財務部門人員的?？?，成本、效益離自己很遠,，這些都是成本意識淡薄的集中表現(xiàn),。雖然高校食堂已融入市場經(jīng)濟的大環(huán)境之中，直接參與了一些政府采購,，但這些采購價格也直接影響著食堂成本變化,，近年來，雖然米面等食堂主料價格大幅上漲,，政府采購成本也大幅上揚,，學校維穩(wěn)需要，再加高校食堂具有公益性,，學校對食堂的價格不能輕易提高,，相對成本升高，效益下降甚至嚴重虧損,，使食堂面臨經(jīng)營困難,。

高校食堂的主要消費的是學生,，學校的學生是來自五湖四海，經(jīng)濟基礎,、生活習慣等都有所不同,，對食堂食品的要求也有所不同，這對食堂的成本管理也一定的影響,，部分食堂為了吸引各地學生,，在飯菜品色、飯菜質(zhì)量,、飯菜價格和服務水平上大做文章,，成本水平很難得到改善。菜,、食原材料的質(zhì)量好壞,、價格高低直接會影響到飯菜的質(zhì)量和價格，也是影響成本管理的一個重要因素,。食堂工作是一種勞動密集型的工作,，員工直接參與到了食堂工作的各個環(huán)節(jié)，員工的責任意識,、服務水平等直接或者間接會影響到食堂的成本,。當然水、電,、氣,、煤價格、職工資薪酬,、辦公費,、設備購置及維修等直接影響到食堂成本。從高校食堂成本管理存在的問題和影響因素著手,，多角度,、多方面尋求高校食堂成本管理的對策，加強高校食堂成本管理很有必要,。

2高校食堂成本管理的對策。

2.1改變成本管理觀念,。

成本控制不是決策者和財務人員的專利,，建立全體員工成本控制意識，形成成本自我管理的意識,。在日常工作中強調(diào)自我激勵和自我控制,，自主控制成本費用，把技術(shù)性與經(jīng)濟性結(jié)合起來,，降低食堂成本,，提高經(jīng)濟效益,。使員工有其危機感，并樹立經(jīng)營意識和競爭意識,。實現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理觀念向現(xiàn)代成本管理觀念轉(zhuǎn)變,。成本管理不能僅局限于職工操作過程成本，不能只在乎降低原材料,、人工費和加工成本,，而應該轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暢杀咀鳂I(yè)和成本動因，在成本核算的基礎上對菜食開發(fā)和銷售等全過程的費用進行控制,，及時進行成本預決策,，以提高食堂的經(jīng)濟效益。

2.2改善成本管理制度和手段,。

改善成本管理制度和手段,，首先要建立成本管理制度，建立成本責仼制,，將成本指標層層分解,，形成全員、全過程的成本機刎,，將成本管理與師生消費需求緊密相聯(lián),。并建立成本約束激勵機制，制定高校具體要求的成本管理制度,，形成嚴格的成本管理程序和管理手段,，實施目標激勵、領導激勵,、榜樣激勵,、情感激勵、榮譽激勵,、物質(zhì)激勵,，對成本管理好的員工，經(jīng)濟效益好的部門和員工進行激勵,。更好的提高食堂的經(jīng)濟效益,。根據(jù)食堂的實際經(jīng)營情況，推行戰(zhàn)略成本管理,，以師生消費需求為導向,，以目標利潤為中心，以標準成本管理為手段,，充分運用量,、本、利分析，采用各種方式完成目標成本,，通過成本管理把實際成本控制在目標成本范圍內(nèi),，不但從操作過程中嚴加控制，還要從采購過程,、分銷過程等全方位控制,，食堂成本管理才會出現(xiàn)優(yōu)秀的效果，良好的效益,。

2.2.1加強成本基礎工作加強原始記錄,、計量、驗收管理,、定額管理,、內(nèi)部價格管理等工作。加強采購,、庫存收,、發(fā)、存記錄,，菜,、食原料采購驗質(zhì)驗量后，應妥善庫存,，庫存應分門別類,，該進行冷貯進行冷貯，該進行鮮存必須進行鮮存,，庫存必須具備專職或兼職管理員,，加強庫存管理，防止庫存菜,、食長期滯銷,，避免不必要的損失。對于物價較高的菜,、食要設專人保管,。對食堂餐具應做好記錄，定期的盤點,，避免不必要的浪費,，對于舊的的餐具要建立以舊換新的制度，加強監(jiān)管,，防止流失,。對于各班組領用菜、食原料或物料進行定額管理,，對于食堂與食堂之間,，班組與班組之間進行菜,、食原料或物料交換,，應建立內(nèi)部交易價格制度,。

2.2.2引入供應鏈管理通過物質(zhì)流、信息流,、資金流的形式聯(lián)結(jié)其他高校采購,，控制和優(yōu)化供應鏈，協(xié)助供應商降低供應成本和費用,，建立高校食嘗采購共享平臺,，快速導入電子交易集市平臺，利用數(shù)據(jù)交換方式與高校erp作業(yè)結(jié)合實施低成本且快速導入易,，降低高校食堂庫存成本以完整實務制度為基礎,，實時掌握供應信息，從請購開始至詢價,、報價,、開標、議價,、訂購,、交貨、付款等所有流程,，皆可于平臺上完成,，從而減輕采購工作負擔，并通過對供應商評價運作業(yè)績不斷改進,，降低供應成本,。

2.2.3有效實施控制有效實施標準成本控制，制訂合理的標準成本,，按標準成本嚴格開支費用,，以實際成本和成本標準比較，衡量各班組經(jīng)營活動業(yè)績,，提高班組工作效率,，實現(xiàn)標準成本控制。成本標準是以員工技術(shù),、食堂的實際情況等參照最優(yōu)投入原則進行的,，通過各種方法選出最優(yōu)標準，對食堂成本控制有很好的指導意義,。

2.2.4實行成本避免為了實現(xiàn)成本目標和實施標準成本,，還應該避免無效的成本發(fā)生。因此,，食堂應該加強物資管理,，加強對班組的監(jiān)控，對財產(chǎn)物資進行定期和不定期盤點抽查等，做到賬,、卡,、物能夠相對應，避免物資的流失,，防止丟,、損、毀等現(xiàn)象發(fā)生,，對于比較重要的物資要責任到人,，避免他人挪用而造成浪費，對閑置的物資可以出租,、出讓實現(xiàn)一定收益等,，對飯菜質(zhì)量嚴格把關，嚴防質(zhì)量造成損失,，實現(xiàn)成本避免,。

2.2.5加強成本分析與考核以目標成本為依據(jù)，根據(jù)會計核算提供的各種信息對標準成本的執(zhí)行情況進行分析評價,、考核,，提高成本考核的權(quán)威性。建立獎懲制度,，對于工作成果好的員工與班組適度獎勵,。在考核的基礎上進行分析，揭示成本差異,，并且分析差異的原因,，更好的改進食堂，提高食堂的成本管理水平,。還要運用先進的技術(shù)進行成本管理,。發(fā)揮計算機信息系統(tǒng)在食堂成本管理中的作用，充分利用電算化會計提供的適時會計信息,，為后勤管理決策者及時服務,，以提高食堂的經(jīng)濟效益，增強食堂的市場競爭力,。

2.3進行適當應急儲備,。

近年來物價漲幅很大，這種情況有可能還會長期存在,。在食堂運營過程中,，可建立應急儲備，在物價低迷或下降時,，儲備一批可儲藏一定時間的物料,，也可以相對降低食堂成本,。食堂成本的構(gòu)成是材料費和人工費，食堂可以在經(jīng)營過程中建立人工調(diào)節(jié)基金,，當食堂獲利較多的時,，按一定的標準提取人工調(diào)節(jié)基金，以備不時之需,，緩人工上漲的沖擊，保持食堂的連續(xù)性與穩(wěn)定性,。

2.4搞好食堂資源循環(huán)機制,。

對于食堂每日都有很多的剩菜剩飯，我們可以充分利用學校的資源,，對于剩菜剩飯可以用養(yǎng)殖一定的家禽,，對于家禽的排泄物可以拿來種植一些平時用的較多但是價錢較高的蔬菜。在食堂員工空閑的時候,，可以進行耕種和養(yǎng)殖,，這樣能夠充分利用人力資源，又能在一定程度上保持食堂的穩(wěn)定性,，又能充分利用可利用的廢物資源,。

2.5完善師生意見反饋機制。

不僅讓員工參與成本管理中來,，對于廣大師生的意見也要慎重考慮,，采納一些對于食堂有利的管理方法，這對于食堂飯菜的質(zhì)量也有所提高,，也能提高廣大師生對食堂的滿意度,，高校食堂的客戶就是師生員工，師生員對對食堂的滿意度越高,，消費量自然增大,。因此，食堂要盡可能地滿足師生員工各種各樣的需求,，對于師生的需求,，只要廣大師生員工提出了自己的意見，對于有利于食堂提高經(jīng)濟效益和市場競爭力的意見,，就應該慎重考虙,，尊重師生意見，注意改進,，從而擴大消費量,，相對降低單位固定成本。

總之,，高校食堂是學校后勤工作的重點,，隨著人民生活水平的提高,，師生對食堂的要求也越來越高，高校食堂不僅要有盈利性,，還必須具有福利性和服務性,。因此高校食堂只有加強自身管理，充分運用現(xiàn)代化成本管理手段,，才能在激烈的后勤管理競爭中占有一席之地,。

成本分析報告篇四

網(wǎng)上購物的成本包括上網(wǎng)費、信息費,、網(wǎng)上支付,、信息安全以及送商品到客戶家庭等所有費用的總和。這種費用的總和只有在低于傳統(tǒng)方式購物的情況下,，顧客才會樂于采用,。此外，商品的外觀,、質(zhì)量保證和送達時間,、售后服務等一系列購物操作，必須能夠滿足顧客的購物心理,，而且這種滿足感至少不能低于傳統(tǒng)方式購物的度量指標,。

但總的來說，電子商務必須要讓所有的用戶體會到“更快捷,、更方便,、更價廉”的基本特點，必須滿足網(wǎng)上交易用戶“放心,、滿足”的購物心態(tài),，這是電子商務定價的終極目的。

電子商務的成本指客戶應用其中的軟硬件配置,、學習和使用,、信息獲得、網(wǎng)上支付,、信息安全,、物流配送、售后服務以及商品在生產(chǎn)和流通過程中所需的費用總和,。

(一)技術(shù)成本,。

1.軟、硬件成本;,。

2.學習成本;,。

3.維護成本等。

(二)安全成本,。

1.軟,、硬件的安裝使用;,。

2.安全協(xié)議規(guī)章的學習;。

3.培訓;,。

4.技術(shù)學習等,。

(三)配送成本。

1.存儲費用;,。

2.運輸費用;,。

3.配送人員的開支等。

(四)客戶成本,。

1.上網(wǎng)費;,。

2.咨詢費;。

3.交易成本;,。

4.操作學習費用等。

(五)法律成本,。

2.安全與保密,、數(shù)字簽名、授權(quán)認證中心(ca)管理;,。

3.網(wǎng)絡犯罪的法律適用性：包括欺詐,、防偽、盜竊,、網(wǎng)上證據(jù)采集及其有效性;,。

4.進出口及關稅管理;各種稅制;。

5.知識產(chǎn)權(quán)保護：包括出版,、軟件,、信息等;。

6.隱私權(quán)：包括對個人數(shù)據(jù)的采集,、修改,、使用、傳播等;,。

7.與網(wǎng)上商務有關的標準統(tǒng)一及轉(zhuǎn)換：包括各種編碼,、數(shù)據(jù)格式、網(wǎng)絡協(xié)議等,。

(六)風險成本,。

風險成本是一種隱形成本，成本的形成是由不好確定,、不易把握的因素構(gòu)成的,，如網(wǎng)站人才的流失，病毒,、黑客的襲擊,，新技術(shù)的迅速發(fā)展所導致的硬,、軟件的更新?lián)Q代等。

定量分析,。

正確進行成本分析,，關鍵是定量分析。下面我簡要介紹一下定量分析的方法,。

先貴單位應制定對各種產(chǎn)品分別制定標準成本,，該標準成本應當是通過努力可以實現(xiàn)的，略低于平時生產(chǎn)的平均成本,，這樣做是為了明確一個努力方向,，該標準應保持相對的穩(wěn)定性。該標準成本分別按直接材料,、直接人工,、變動制造費用、固定制造費用四個項目制定,，每一項都分解成二,、三個因素標準來分別進行考核。

有了標準成本,，月末就可以對成本差異進行因素分析了,，方法如下：

1、直接材料成本差異分為價格差異和數(shù)量差異,。

價格差異=實際數(shù)量*(實際價格-標準價格),。

數(shù)量差異=(實際數(shù)量-標準數(shù)量)*標準價格。

兩者相加就是直接材料成本差異,。

2,、直接人工成本差異分為工資率差異和人工效率差異。

工資率差異=實際工時*(實際工資率-標準工資率),。

人工效率差異=(實際工時-標準工時)*標準工資率,。

兩者相加就是直接人工成本差異。

3,、變動制造費用差異分為耗費差異和效率差異,。

耗費差異=實際工時*(變動制造費用實際分配率-變動制造費用標準分配率)效率差異=(實際工時-標準工時)*變動制造費用標準分配率兩者相加就是變動制造費用差異。

4,、固定制造費用差異分為耗費差異,、閑置能量差異、效率差異,。

耗費差異=固定制造費用實際數(shù)-固定制造費用標準分配率*生產(chǎn)能量,。

閑置能量差異=固定制造費用預算數(shù)-實際工時*固定制造費用標準分配率。

效率差異=實際工時*固定制造費用標準分配率-標準工時*固定制造費用標準分配率三者相加就是固定制造費用差異,。

成本分析報告篇五

今年,，我公司根據(jù)集團加強成本控制的統(tǒng)一部署,，采取各種措施強化內(nèi)部管理，增收節(jié)支,。半年來,，通過增產(chǎn)增收措施，在提高勞動生產(chǎn)率,、加速資金周轉(zhuǎn),、增加盈利方面取得了較好效果。根據(jù)我公司的具體情況,，現(xiàn)將生產(chǎn),、利潤、成本三方面的經(jīng)濟活動進行初步分析,。

一,、經(jīng)濟指標完成概況。

1.工業(yè)總產(chǎn)值：完成53.74萬美元,，為年計劃的53.7%,，比上年同期增長15.7%。

2.產(chǎn)品產(chǎn)量：甲產(chǎn)品完成1190.84單量(標準套),，為年計劃的47.6%,，比上年同期增產(chǎn)4.46%;乙產(chǎn)品完成917件，為年計劃的44.1%，比上年同期增產(chǎn)16.7%;丁產(chǎn)品完成155副,，為年計劃的77.5%，比上年同期增長307.9%,。

3.全員勞動生產(chǎn)率：為16.28美元/人,，比去年同期提高10.5%。

4.產(chǎn)品銷售收入：實現(xiàn)52.27萬美元,，占工業(yè)總產(chǎn)值的97.26%,，比上年同期上升33.1%。

5.利潤：

(1)實現(xiàn)利潤總額4.57萬美元,，為年計劃的`57.13%,，比上年同期增長18.8%。

(2)應繳利稅2.52萬美元,，為年計劃的63%,，其中應繳所得稅2.21萬美元(已按期繳納);資金占用費0.25萬美元，已全部按期繳納,。應繳上年利潤0.15萬美元,，已全部按期繳納。

(3)企業(yè)留利2.55萬美元,，比上年全年實際所得增長55.9%,，其中,，分配上年超收尾數(shù)0.1萬美元。

6.成本：全部商品總成本45.19萬美元,，比上年同期上升17.4%;百元產(chǎn)值成本84.07美元,，比上年同期上升1.21%。

7.資金：定額流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)148.4天,，比計劃加速11.6%,，比上年同期加速28.6%。

百元產(chǎn)值占用金額流動資金40.08元,，比上年同期下降8.72%,。

定額流動資金平均占用金額43.08萬美元，比上年同期下降2.24萬美元,。

在以上各項指標中,，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤,、資金周轉(zhuǎn)已分別超過了歷史最高水平,。

二、生產(chǎn)任務完成情況分析,。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化看：

表1××公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對比表,。

產(chǎn)品名稱本年1～6月占比重上年同期占比重本年比上年。

甲55.2%61.4%-6.2%,。

乙21.5%16%8%,。

丙18%17.9%+0.1%。

丁2.3%0.6%+1.7%,。

其他3%3.3%-0.3%,。

從增產(chǎn)比看：

表2××公司產(chǎn)品增產(chǎn)情況。

產(chǎn)品名稱本年比上年增產(chǎn)(萬美元)占增產(chǎn)百分比,。

甲1.1515.8%,。

乙3.7651.6%。

丙1.3919.2%,。

丁0.9813.4%,。

合計7.28100.1%。

從完成供貨合同看,，乙,、丙產(chǎn)品均在90%以上，而甲僅完成53%,。

以上數(shù)值表明,，我公司上半年抓乙和丙的增產(chǎn)效果較好，成績顯著。這兩種產(chǎn)品產(chǎn)值的增長占全部增產(chǎn)的70%,。

甲產(chǎn)品雖然也有增產(chǎn),，但幅度不大，同年計劃相比還未過半,。在結(jié)構(gòu)上,，它在全廠產(chǎn)值中的比例由去年61.4%下降到今年的55.2%，同時由于不能嚴格執(zhí)行供貨合同,，拖期交貨情況較為突出,，從而影響了經(jīng)濟效益的全面提高。因此,，如何組織好甲產(chǎn)品生產(chǎn),，按時保質(zhì)完成供貨合同，不斷滿足市場需要,，成為下半年擺在我公司面前極為緊迫的任務,。

三、利潤指標分析,。

1.產(chǎn)品銷售利潤因素分析,。

表3××公司產(chǎn)品銷售利潤因素分析表。

影響因素單位本年1～6,。

月實際上年同,。

期實際本年。

比上年影響利,。

潤總額,。

銷售收入美元522678392700+129987+15638。

銷售利潤率%10.1812.03-1.85+5696,。

2.其他銷售利潤及營業(yè)外支出因素分析,。

表4××公司其他利潤及營業(yè)支出因素分析表,。

影響因素單位本年1～6月實際上年同期實際影響利潤,。

其他銷售利潤美元43751815+2560。

合計+1281,。

以上數(shù)據(jù)表明：今年我公司產(chǎn)品銷售利潤與上年相比是下降的,。主要原因是銷售稅率的上升，上半年我公司由于稅率上升1.56%,，多繳稅8154美元,，減利8154美元。同時銷售成本率上升0.29%,，減利1515美元,。但是，上半年我公司大抓了產(chǎn)品銷售工作，同上年相比,，增加銷售收入129978美元,，收入增加使利潤實現(xiàn)額上升15638美元，增減因素相抵后,，凈增利潤7246美元,。因此，今年利潤總額上升的主要因素是銷售收入的增長,。同時要看到,，雖然我公司今年增產(chǎn)和銷售上升幅度較大，但是產(chǎn)品銷售成本并沒有下降,，經(jīng)濟效益并沒有提高,，這就應進一步從產(chǎn)品成本上分析原因。

1.從百元產(chǎn)值成本指標對比分析說明公司成本升降原因,。

項目單位本年1～6,。

月實際上年同。

期實際本年,。

比上年,。

產(chǎn)品產(chǎn)值萬美元53.7446.46+7.28。

全部產(chǎn)品總成本萬美元45.1938.5+6.69,。

百元產(chǎn)值成本美元84.0982.58+1.51,。

其中：材料美元32.9824.85+8.13。

工資美元11.7914.11-2.32,。

費用美元39.3243.92-4.6,。

增產(chǎn)、提高勞動生產(chǎn)率使百元產(chǎn)值中的工資成本相對下降,。其中,，工資相對下降2.32%，費用下降4.6%,。突出的因素是材料成本上升8.13%,，從而抵消了工資、費用的下降,，凈升1.21%,。

2.按產(chǎn)品類別分析單位產(chǎn)品平均材料成本。

表6××公司單位產(chǎn)品平均材料成本,。

主要產(chǎn)品名稱單位本年實際上年實際本年比上年,。

甲美元/套88.8961.77+27.12。

乙美元/根54.8849.97+4.91,。

丙美元/件24.220+4.2,。

從上表看出，每一種產(chǎn)品的原材料上升幅度都較大。其中甲產(chǎn)品每單位量上升27.12美元,，乙產(chǎn)品每根上升4.91美元,，丙產(chǎn)品每件上升4.2美元，按總產(chǎn)量計算,，材料總成本共上升43694美元,。

××公司。

××××年×月×日,。

成本分析報告篇六

近年來,，社會各方面針對醫(yī)院看病難、看病貴,。這里面看病難主要集中在一些大醫(yī)院,、知名醫(yī)院，其次是一些醫(yī)院的醫(yī)務人員服務不到位,。而看病貴則把主要矛盾與責任全部歸集于醫(yī)院,。不可否認，看病貴對于我國廣大群眾而言是相對較貴的,?？陀^而言，我國的醫(yī)療服務的整體價格在世界范圍內(nèi)處于較低的水平,。更重要的是看病貴相當一部分成本是社會因素成本,。本文將就此進行分析。

本文所指的社會成本是指由于病人(求診者)的一些非醫(yī)療需求增加的成本以及醫(yī)院在社會中所承擔的社會,、政府,、社團成本及灰色支出成本。而這些成本一些本來是政府承擔的,，一些應該是公共體系承擔的,，有些是政府部門亂攤派造成的。

一,、病人的求醫(yī)要求的成本增加,。

隨著人們生活水平的整體提高，社會發(fā)展與科技的進步,，人們求醫(yī)對環(huán)境,、醫(yī)療安全性,、準確性,、舒適性均有了許多提高。這些主要表現(xiàn)在：

1,、就診環(huán)境的要求,。從目前而言，就診者對醫(yī)院的就診環(huán)境的要求是舒適、明亮,、方便,、溫度宜人。要求刺激醫(yī)院在環(huán)境上加大了投入：園林建設,、空調(diào)的全方位使用,、二十四小時熱水的供應、電梯的使用等等,，這一切均增加了運行成本,。

2、就診安全性的要求：一是就診期間生命財產(chǎn)安全的要求,。由于醫(yī)院是一個人流量大的地方,，并且病房的醫(yī)療安全要求不能鎖門入睡。消防安全的要求也增加了醫(yī)院的治安難度,。因此,，偷盜現(xiàn)象時有發(fā)生，這增加了保安人員的費用,。二是醫(yī)療診治安全的要求,。在科技日益進步的情況下，新的診療手段不斷出現(xiàn),，疾病診斷準確率不斷提高,，術(shù)前確診現(xiàn)基本消滅了探查性手術(shù)、診斷性治療,。這些勢必造成了醫(yī)療成本的增加,，就此而言，此"貴"買了彼"安",。其二,，一些傳統(tǒng)治療手段的更新的普遍使用，造成的醫(yī)療費用上漲,。如以前冠心病的心梗治療僅靠藥物,，目前的冠脈造影與支架置入的普遍使用，挽救了多少病人的生命,，這些診療技術(shù)帶來的生命的搶救成功,，也是有成本的。器官移植的開展與使用使許多危重病人獲得了新生,。當這些技術(shù)已能成功熟練運用時,，病人一方面選擇了使用它們，另一方面也在抱怨醫(yī)療費用增高,。這就是一些社會成本,。這一部分的增高包含了病人及家屬乃至社會對生命的尊重的社會成本,。近年來病人對新技術(shù)、新產(chǎn)品,、新項目的選擇而帶來的成本增高,，這是一種進步，是對生命的尊重,，而不能僅使用"看病貴"來一言以蔽之,。不能客觀評價認識這些成本的存在，單純用"看病貴"來評價,，而國家拿不出有效措施保證新技術(shù)的開展,，勢必造成醫(yī)療整體質(zhì)量的下降。

二,、醫(yī)院的政府行政職責成本,。

本文所言醫(yī)院的政府行政職責成本是指政府通過行政職責下達的指令性任務，醫(yī)院在執(zhí)行這些行政命令時,，幾乎無法得到政府的補償,。多少年來，政府為了加大對農(nóng)村衛(wèi)生的扶持,，一直是支持老少邊窮,，扶貧，加強基層衛(wèi)生建設的口號與措施不斷,。要求醫(yī)院出人,、出錢、出設備連年不斷,。至于投入的效果如何,，基本上不管，只要有人下去了,，有錢有物,，就行了。只管播種,，不管收獲,。尤其難擋的是大量派遣醫(yī)務人員下鄉(xiāng)，名目有衛(wèi)生扶貧,、科技扶貧,，科技特派員、援藏,、援疆,，還有援外。筆者所在醫(yī)院只有500張床位,，210名醫(yī)師,，所承擔的省內(nèi)扶貧縣有5個,，常年有十多名醫(yī)師在縣里工作,，還有二名援外,，幾乎每年都有援藏、援疆任務,，援藏援疆不但要出人,，還要出錢，支援人員的工資獎金差旅費用探親費用都由醫(yī)院解決,。除了05年衛(wèi)生部組織的萬名醫(yī)師下鄉(xiāng)有每人每年不到叁萬元的補貼以外,，其余醫(yī)院里幾乎要全部補貼工資、獎金,，往返車船費用,、住勤補助、特別獎勵等,。這樣每人年費用在八萬元左右,。加上儀器設備現(xiàn)金支援每年也達百萬元之巨，而這些也轉(zhuǎn)化為醫(yī)院成本變成了社會的負擔,。這些政府的職責變成政府的命令而成為了病人的負擔成本,。這也是一種隱性社會成本。

三,、社會突發(fā)性事件成為醫(yī)院的社會職責而轉(zhuǎn)化為社會隱性成本,。

近年來，醫(yī)院的社會責任感不斷增強,，而社會的突發(fā)事件不斷增多,。這種事件的負擔，醫(yī)院出于救死扶傷的天職,，出現(xiàn)于各類救災搶險第一現(xiàn)場,。二00三年的非典，當時政府承諾醫(yī)院的改造,、消毒,、隔離費用政府承擔，但事情過后,，政府沒有任何補償,，筆者所在醫(yī)院，非典的各類支出也是百萬元以上,，并未得到一分一厘補償,。多次大型礦難、交通事故,，醫(yī)院的醫(yī)藥費用難于收齊,，又費馬達又費電,，這些均是醫(yī)院社會責任的隱性社會成本。

四,、政府職能部門的政策性檢查成本,。

為了規(guī)范醫(yī)療工程，保證人民群眾得到安全有效的診療安全,，建立了一系列強制性檢測制度：如計量檢測,、儀器設備檢測、環(huán)境監(jiān)測,、污水處理檢測,、消耗性物品監(jiān)測、藥品檢測等等,。作為社會公益性單位,，有些檢測應該屬于免費的，并且政府已對一些檢測作了明確的指示屬于免費檢查的項目,，有關檢查部門都要求醫(yī)院出具申請檢測報告,，從而達到收費的目的。否則,，檢查部門將從醫(yī)院成箱成件抽檢,，數(shù)量巨大，價值遠超過送檢費用,，從而迫使醫(yī)院就范,。計量檢查一個血壓計的檢測費遠遠超過一個血壓計的購買價格。醫(yī)院每年要進行的檢查部門有：工商,、物價,、環(huán)保(大氣、污水),、財政票據(jù),、稅務、商檢,、海關,、非稅收入、審計等等不下數(shù)十種,。這些檢查每次少則2~3人,，多則8~10人，檢查時2~3人,，就餐時一大桌,。接待費用居高不下。醫(yī)院苦不堪言,。這些檢查造成的接待開支占了醫(yī)院接待費用的大部分,。

五,、社會團體費用。

現(xiàn)在醫(yī)院作為社會團體的團體單位可能是最多的單位,。從衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)部有中華醫(yī)學會系列,、藥學會系列、護理學會,、醫(yī)師協(xié)會,、醫(yī)院管理協(xié)會,、政研會,、衛(wèi)生經(jīng)濟學會、女醫(yī)師協(xié)會,、中西醫(yī)結(jié)合學會等,。這些協(xié)會下面還有各專業(yè)委員會，此外社會還有廣告協(xié)會,、消費者協(xié)會,、科協(xié)等。每年的學會會費開支多則上萬,，少至數(shù)千,。從國家級、省,、市各級均有這些學會(協(xié)會)均與政府部門有著千絲萬縷的聯(lián)系,，醫(yī)院出于無奈不得不參加。還有名目繁多的學(協(xié))會活動,、捐助,、贊助、學術(shù)會議等,，這也是一筆不菲的開支,。

六、政府部門牽頭的編書,、網(wǎng)站建設費用,。

這些年部分政府職能部門及監(jiān)管部門或與之相關的社會團體熱衷于編書輯著，有些書,、著根本不管有沒有受眾讀者,，一旦確定就會出版。這些編委會一定不會隨便放過醫(yī)院,，要求醫(yī)院參編入選,，醫(yī)院領導作編委、副主編,，只要能排上邊,，你必須出血,，編寫一些文字進入書內(nèi)，自然必須交錢,，爾后要求醫(yī)院訂購書籍若干套,，交入選費。政府部門的網(wǎng)站建設業(yè)要求醫(yī)院出錢鏈接,，甚至連政務公開網(wǎng)都要求醫(yī)院出錢買軟件,。

七、政府職能部門的指令性訂購,、采購成本,。

政府組織的一些大型文藝演出，要求醫(yī)院購票若干,。每年還有強制性的報刊訂閱,。筆者所在單位，時政類報紙雜志每年達13種,。每日報紙分數(shù)達400份,。而我院僅有病床500張，病房300間不到,，在職員工650人,。作為院長，我每日的時政類報紙達6種,，每日全部時間看報都不夠,。還有一些部門專業(yè)報刊、雜志,。這些時政類報紙都是層層壓下來的,，內(nèi)容也是一級抄一級的`。配合政府不斷推出的中心工作,，大量訂購臨時編寫的各種資料,、文件等，這些也是醫(yī)院的成本,。

八,、訴訟成本。

近年來,，醫(yī)院不斷卷入醫(yī)療糾紛中,。病人家屬在醫(yī)院內(nèi)聚眾鬧事，這些是非常規(guī)臨時成本,。在醫(yī)療糾紛的司法實踐中,，有些法律措施不到位，司法人員不能依法判案，造成訴訟成本增加,。

九,、物價上漲。

近年來,，醫(yī)院基本運行的水,、煤、電,、汽油價大幅上揚,，煤價從200元/t上漲到400元/t。水費從0.5元/t上漲到了1.3元/t,。等等這些物價上漲的成本也是醫(yī)院的隱性社會成本,。

十、強制性標準造成,。

近年來,，政府為了保障人民健康安全出臺了許多醫(yī)療,、藥品,、器械管理規(guī)范，有些措施是積極有效的,，但有些措施的確提高了醫(yī)療成本,。如放射介入導管、心導管,，這些導管價格不菲(原因何在?),，在九十年代許多是重復使用的，并且事實證明也可重復使用,，但目前不允許重復使用,。更可憐的是血透病人的透析費。連歐美國家都在重復使用,，而我國卻不允許使用,。鑒于環(huán)保的需要，醫(yī)院中央空調(diào)不能使用煤為燃料,，使用油或燃氣,，這樣成本將翻番。此外還有醫(yī)院的行政管理部門層出不窮的新方案,、規(guī)范,，致使醫(yī)院不斷更新設備、器械,，變更房屋結(jié)構(gòu),，造成成本增加。

十一、捐贈,、贊助,、慶典不斷。

近年來,，社會上不同的部門經(jīng)常會有不同的理由向醫(yī)院拉(攤派)捐贈項目,。政府部門的喬遷之喜也是不斷，經(jīng)常要求醫(yī)院贊助,。

十二,、政府請客，醫(yī)院買單,。

近年來,，政府經(jīng)常搞一些民心工程、形象工程,。鋪馬路,、建花壇。改造荒山野嶺,。沒錢搞攤派,。醫(yī)院難于幸免。加工資,，發(fā)津貼補貼,，政府給政策，不撥錢,，醫(yī)院不能不加,，不能不發(fā)。

以上所列醫(yī)院的十二大隱性社會成本,，是筆者在從事醫(yī)院管理十年中所親歷親為的,，這些成本社會看不到，全部列入了醫(yī)療支出,。在政府投入不足的情況下,，這些成本大多是政府增加的。希望能引起政府有關部門的注意,。

成本分析報告篇七

中國服裝行業(yè)正處在后危機時代的行業(yè)恢復期和格局轉(zhuǎn)型的起跑期,。這一年行業(yè)進步提升與各種新舊制約因素交織并存。從行業(yè)數(shù)據(jù)方面看前三季度的各項行業(yè)指標在較低基數(shù)的基礎上均獲有大幅回升生產(chǎn),、投資,、內(nèi)銷、出口,、企業(yè)效益等幾個方面都呈現(xiàn)出不同程度的回暖態(tài)勢但開工不足,、成本上揚,、市場波動、價格上升等情況成為制約行業(yè)發(fā)展的突出問題,。由此區(qū)域轉(zhuǎn)移,、品牌推進、模式創(chuàng)新,、科技進步,、資源整合、資本運作,、國際合作等工作成為行業(yè),、企業(yè)發(fā)展的熱點和重點。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級不僅成為行業(yè)發(fā)展的必然方向也必將成為若干年行業(yè)發(fā)展的核心基調(diào),。

資源整合,、資本運作、國際合作皆為要點,。隨著市場競爭,、品牌競爭的深入，品牌企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力,，產(chǎn)業(yè)資源配置能力已成為決定品牌競爭實力的核心要素之一,。今后的競爭進一步體現(xiàn)在行業(yè)資源的整合方面，資源整合力的高低將左右企業(yè)競爭力的水平,。同時,，未來的競爭也必將是企業(yè)資本實力的競爭。資本的力量將在未來的`市場中起到更為重要的作用,。

服裝類產(chǎn)品市場將更加細分化，產(chǎn)品銷售鏈將更加簡易化,，隨著激烈的市場競爭將會出現(xiàn)更多的廠家直營店以提高企業(yè)的整體競爭能力,。服裝市場將進一步向個性化發(fā)展，個性化服務將更多出現(xiàn),，店面經(jīng)營趨向于產(chǎn)品專業(yè)化,。在未來競爭中一個企業(yè)必須擁有自己的核心競爭力才能長遠的占領市場擁有自己的發(fā)展空間。作為品牌服裝企業(yè)必須擁有自己完整的產(chǎn)業(yè)鏈,，產(chǎn)業(yè)資源的配置決定著品牌的競爭力,。

服裝企業(yè)經(jīng)營成功之道，成本是基本生存條件,，真正能讓企業(yè)落地生根，充足的競爭力,、多渠道的獲取市場訊息是不可或缺的;關注新形態(tài)消費文化及特性,，才能在消費者偏向理性思考的情形下，免于落入削價競爭的惡性循環(huán)中。

服裝公司成本大致可分為三大部分：一部分為產(chǎn)品制造成本部分,，主要由服裝面輔料及加工費等組成,。其產(chǎn)品零售價多為制造成本的5-6倍(5.5倍居多),。產(chǎn)品的批發(fā)折扣多為2.8-3.0折,，零售商折扣3.2-3.5折,。產(chǎn)品回報率為40%-90%，其中批發(fā)商回報率為40%-50%,，零售商回報率為70%-90%。另一部分為公司運營成本和管理費用,，主要由公司廠房,、物流、辦公設備及員工工資組成,。還有一部分就是國家各項稅收,。

公司運營利潤及風險分析：每個公司根據(jù)其規(guī)模和運營方式的不同都應有一個盈利平衡點，公司每年產(chǎn)品銷售利潤達到這個點就可以同費用持平,。公司要想合理歸避風險贏取利潤首先應測算盈利平衡點,，看公司能否達到并超出此盈利平衡點,。公司實際運營過程中,，產(chǎn)品本身的風險不大，公司大多數(shù)產(chǎn)品及庫存最差也能以制造成本予以銷售(除生產(chǎn)極差產(chǎn)品外,，這種概率不高),。公司風險主要是在運營和管理費用上，公司初期階段為有效的歸避此風險應盡量降低運營和管理費用,。舉例說明：如公司辦公廠房13萬/年,，辦公業(yè)務費3.6萬/年，物流費用8.4萬/年,，人員費用40萬/年(其中板師1萬/月,，樣衣工3500元/月，銷售經(jīng)理8000元/月,，銷售助理,、庫管員,、財務、采購員各3000元/月),，管理和物流綜合費用合計65萬元,。

公司如果每年正價銷售產(chǎn)品數(shù)量達到60%，保本銷售產(chǎn)品數(shù)量達到20%,，庫存20%,。公司每年在產(chǎn)品生產(chǎn)上需投入650萬元(約4.4萬件)銷售額達到715萬元(約3.5萬件)(其中正價產(chǎn)品成本390萬元，銷售額585萬元,，成本價銷售130萬元)才能達到盈利平衡點,。所以必須降低綜合管理費用。爭取把綜合管理費用控制在30萬元以內(nèi),，這樣年投入300萬(約2萬件)產(chǎn)品按以上盈利模式就可以達到盈利平衡點(即每增加1萬元綜合費用就要增加10萬元產(chǎn)品投入),。

首批產(chǎn)品投放時間也同樣重要，建議公司首批產(chǎn)品投放在9-10月份進行,，首批產(chǎn)品的投放十分關鍵,，很大程度上決定著公司的未來發(fā)展，如果投放成功得到市場的良好認可公司便可以順利進入良性循環(huán)周期,。

成本分析報告篇八

體化管理信息平臺,，成本核算技術(shù)性強、涉及面廣,、工作量大,，僅靠財務部門無法單獨完成，當前醫(yī)院業(yè)務部門與財務部門處于分離狀態(tài),，缺乏一體化的信息管理平臺,，無法實現(xiàn)信息的共享，成本管理處于被動狀態(tài),，資源浪費嚴重,，內(nèi)部控制流于形式。

二,、新《醫(yī)院財務制度》實施醫(yī)院成本管理基本方面。

(一)成立成本管理的組織機構(gòu),，明確主要職責,。

醫(yī)院要成立由院長為組長，總會計師為副組長的成本管理工作領導小組,，成員應由財務,、信息、醫(yī)務,、護理等相關部門負責人組成,。主要職責有：確定醫(yī)院成本管理工作制度和工作流程;確定成本核算對象;確定年度醫(yī)院成本控制方案;確定成本管理考核制度和考核指標,，納入醫(yī)院績效考核體系。

醫(yī)院財務部門應當根據(jù)自身規(guī)模和業(yè)務量的大小,，在本科室內(nèi)部設立成本核算崗位,，專職成本核算員不得少于2名。具體職責：參與醫(yī)院內(nèi)部成本管理實施細則及相關制度的制定;定期進行成本數(shù)據(jù)歸集,，編制醫(yī)院管理成本報表;開展成本分析,，提出成本控制建議，為醫(yī)院決策提供有價值的信息,。

(三)明確成本核算范圍,。

醫(yī)院在業(yè)務活動中發(fā)生的耗費，有些支出并不屬于成本核算內(nèi)容,，成本核算人員應進行綜合分析,、判斷，明確成本核算的范圍,，保證成本核算數(shù)據(jù)的準確性和合理性,，為物價部門修訂醫(yī)療服務價格和建立基本醫(yī)療保險結(jié)算制度提供重要依據(jù)。新制度規(guī)定,，開展醫(yī)療服務活動發(fā)生的人員經(jīng)費,、耗用的衛(wèi)生材料及藥品費、固定資產(chǎn)折舊費及無形資產(chǎn)攤銷費,、提取的醫(yī)療風險基金等應納入成本核算范圍,。醫(yī)院的資本性支出、罰款,、捐贈支出,、基金中列支的費用等均不屬于醫(yī)院成本核算范圍。

(四)細化核算對象,，合理分攤費用,，再造成本核算流程。

新制度改變了過去醫(yī)療,、藥品,、管理的分類模式，使核算對象更加精細,、合理,，醫(yī)院應根據(jù)自身管理特點劃分具體成本核算單元，在遵循成本核算合法性,、相關性等原則基礎上,，將各核算單元業(yè)務活動中發(fā)生的耗費進行歸集，劃分直接費用和間接費用,，直接費用直接計入,，間接費用合理分配計入,，形成各核算單元業(yè)務成本。按照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)方法,，依次對行政后勤類科室耗費,、醫(yī)療輔助類科室耗費、醫(yī)療技術(shù)類科室耗費進行結(jié)轉(zhuǎn),，經(jīng)過上述三級分攤,，最終形成臨床服務科室醫(yī)療成本。

三,、新《醫(yī)院財務制度》實施下推進醫(yī)院成本管理的幾點建議,。

(一)轉(zhuǎn)變觀念，加強成本管理,，適應新制度的要求,。

新醫(yī)院財務制度對成本管理提出了新的要求，也為有效進行成本控制提供了新的途徑,。一是實施全面預算管理,，對醫(yī)院經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)進行成本控制，使得醫(yī)院成本管理體系更加健全,，有效控制了超預算支出,、隨意性支出;二是新制度要求醫(yī)院推進財務一體化管理的同時，財務年度報告要經(jīng)注冊會計師審計,，醫(yī)院只有進行嚴格的成本管理,，才能得到社會的認可;三是新制度要求醫(yī)院對固定資產(chǎn)計提折舊，折舊額計入醫(yī)療成本,，擴大了成本管理范圍,，改變了過去不計成本，盲目進行固定資產(chǎn)投資的現(xiàn)象,。

(二)建立健全成本核算制度,，完善成本管理體系。

(三)加強醫(yī)院信息化平臺建設,，提升醫(yī)院成本管理水平,。

醫(yī)院成本管理水平得高低，與醫(yī)院管理相適應的,、具有自己特色的包括會計核算,、預算管理、成本控制,、資產(chǎn)管理等內(nèi)容在內(nèi)的信息化管理平臺建設是分不開的，該平臺可以為醫(yī)院成本核算提供大量數(shù)據(jù)支撐,，使財務人員從傳統(tǒng)的算賬職能中解放出來,，實現(xiàn)管理職能的轉(zhuǎn)變,，不在從事大量繁重成本數(shù)據(jù)歸集工作，而是實時或定時關注醫(yī)院成本動態(tài),，對出現(xiàn)的異常情況及時進行分析,，對通過對大量成本核算數(shù)據(jù)的分析，找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié),，有效進行成本控制,。

總之，醫(yī)院應結(jié)合自身實際情況,，通過加強全面預算管理,、資產(chǎn)管理、人員經(jīng)費管理等,，使醫(yī)院成本管理工作得以進一步提高,，為醫(yī)院決策提供財務信息支撐，促使經(jīng)營決策獲得成功,，降低經(jīng)營風險,、減少經(jīng)營成本，從而提升醫(yī)院成本管理水平,。

成本分析報告篇九

1,、工程名稱：xxxxx工程。

2,、工程地點：xxxxxx,。

3、結(jié)構(gòu)類型：xxxx,。

4,、建筑面積：xxxxx、m2,。

5,、分析人：xx。

(一),、人工費,。

人工費分析表：

(二)、材料費,。

主要材料費分析表：

從表中反映人工費超支332.73萬元(人工費單價內(nèi)包含小型機械,、鐵絲、鐵釘,、墻面涂料底層膩子等),。主要超支原因：廣州地區(qū)人工單價較高，而定額人工單價低于實際與民建隊簽訂合同單價,，故造成人工費虧損,。

注：人工費內(nèi)含鋼筋加工機械費(37367.78元),，在人工費內(nèi)扣除，直接進入機械費,。

從表中反映：收入2720.17萬元,，實際支出3095.76萬元，虧損375.59萬元,。主要超支原因：1,、周轉(zhuǎn)材料攤銷費：

定額周轉(zhuǎn)材料攤銷費158.57萬元，而實際發(fā)生427.31萬元,，虧損268.74萬元,。其原因工期拖延造成周轉(zhuǎn)材料費租費增加。

2,、水泥：收入357.26萬元,，實際支出455.04萬元，虧損97.78萬元;砂：收入47.67萬元,，實際支出62.12萬元,，虧損14.45萬元;碎石：收入113.21萬元，實際支出126.38萬元,，虧損13.17萬元;水泥,、砂、石子虧損主要原因：

1),、原材料供應時有一定的量差虧損;2),、項目管理造成材料浪費虧損;3、砌體：

收入170.45萬元,，實際支出123.16萬元,，盈利49.29萬元;。

盈利原因：主要是預算材料單價比實際采購單價高,，故盈利47.23萬元,。4、鋼筋：

收入1472.50萬元,，實際支出1479.16萬元,，虧損6.66萬元;。

虧損原因：主要虧損原因是2003年底至2004年上半年鋼材漲價造成,，由于鋼材補差減少虧損,，但仍承擔了市場風險的3%。5,、裝飾墻磚及地轉(zhuǎn)：

收入95.40萬元,，實際支出88.21萬元，盈利7.19萬元;6、商品砼：

收入165.57萬元,，實際支出163.07萬元,，盈利2.50萬元;。

(三),、機械費。

從表中反映：預算收入164.70萬元,，實際支出133.91萬元,，節(jié)約30.79萬元。注：鋼筋加工機械費(37367.78元),，直接機械費,。

(四)、它費用：

造成盈虧原因,。

1,、人工費上漲。

2,、材料費上漲,。

3、管理組織不當,，造成材料浪費,。

4、施工機械老化,，維修費用大,。

5、材料被盜,，造成材料損失,。

補救措施。

加強施工管理,，提高施工組織水平,；加強技術(shù)管理，提高工程質(zhì)量,；加強勞動者工資管理,，提高勞動生產(chǎn)率；加強機械設備管理,，提高機械使用率,；加強材料管理，節(jié)約材料費用,；加強費用管理,，節(jié)約施工管理費。

成本分析報告篇十

1.二者的著重點不同。作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理的著重點不同,。作業(yè)成本法關注的重點在生產(chǎn)階段,，深入到作業(yè)的具體環(huán)節(jié)；而戰(zhàn)略成本管理關注的重點在前期階段(即開發(fā),、設計,、投入階段)和后期的售后服務階段，主要是從宏觀,、長遠著眼,。作業(yè)成本法是深入到作業(yè)的一種精細的成本分析管理方法，它以作業(yè)為中心,，而作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設計,、物料供應、產(chǎn)品生產(chǎn),、質(zhì)量檢驗,、裝運到銷售的全部過程。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認,、計量,，最終計算出相對真實的產(chǎn)品成本。同時,，通過對所有與產(chǎn)品相關聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析,，為盡可能消除不增值作業(yè)、改善增值性作業(yè),、優(yōu)化作業(yè)鏈,、增加顧客價值提供有用信息，使損失,、浪費降到最低程度,。作業(yè)成本法著眼于成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關系進行成本分析,，進而進行成本控制,。戰(zhàn)略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發(fā)階段進行科學成本規(guī)劃,，在成長期迅速將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力,，并利用知識產(chǎn)品降低成本的優(yōu)勢快速占領市場，賺取利潤,，收回投資,，再用于新一輪的戰(zhàn)略開發(fā)。同時,，就一般而言,，越是處于壽命周期成本的前期階段,，能確定的成本額就越大，其功能,、結(jié)構(gòu)變更的容易程度也就越高,，將使前期階段降低成本的潛力大增。

2.二者實施動因分析的角度不同,。作業(yè)成本法是實施資源成本動因和作業(yè)成本動因的分析,，這兩種分析是針對企業(yè)具體的生產(chǎn)活動而展開的。戰(zhàn)略成本管理是實施結(jié)構(gòu)成本動因分析和執(zhí)行性成本動因分析,，這兩種分析主要是針對企業(yè)長遠目標而展開的,。戰(zhàn)略成本動因分析與作業(yè)成本動因分析的源流管理思想是一致的，成本管理的重點是在成本發(fā)生的源流與過程,。從業(yè)務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度,，因此,，成本進一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎條件。從空間即外部環(huán)境看,，成本管理重點應轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機會的最大限度地結(jié)合利用；從時間上看,，成本管理的重點是事前成本控制,，特別是利用先進技術(shù)降低成本。

1.二者的分析方法具有互補性,。兩者都需要采用價值鏈分析法,，戰(zhàn)略成本管理采用價值鏈分析方法對企業(yè)的各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)進行分解和分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以改進的環(huán)節(jié),，同時對企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理,，以提高整個企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。價值鏈與作業(yè)鏈相關性很大,，作業(yè)成本方法實際上是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的運用,。因為每個企業(yè)內(nèi)部都存在著許多業(yè)務單元之間及這些業(yè)務單元內(nèi)部的價值鏈，每個價值鏈又包括著若干作業(yè),，按照“產(chǎn)品消耗作業(yè),、作業(yè)消耗資源”這一作業(yè)成本法基本原理，每完成一項作業(yè)就要消耗一定的資源,，同時又有一定的價值鏈和產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè),，照此依次傳遞下去，直至最后一個步驟將產(chǎn)品提供給顧客,。作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時伴隨著價值的轉(zhuǎn)移,，最終產(chǎn)品是各部分價值的集合,。因此,，作業(yè)鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程,，作業(yè)成本法能夠協(xié)調(diào)、組織企業(yè)內(nèi)部的各種作業(yè),，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣,，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成,，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢,，進而揚長避短、改善成本構(gòu)成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率,。

2.作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理的基本思想是相互滲透的,。作業(yè)成本法體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理思想，而戰(zhàn)略成本管理也使用成本動因分析方法,。作業(yè)成本法突破了傳統(tǒng)成本管理的局限性,，體現(xiàn)了先進的戰(zhàn)略成本管理思想，能有效地改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策,。從作業(yè)成本法角度看,，它不是將成本簡單劃分為變動成本和固定成本，而是以作業(yè)作為劃分成本習性的依據(jù),，進行動態(tài)的價值鏈分析,，根據(jù)這種準確的成本信息所進行的動態(tài)分析和管理活動，具有更大的戰(zhàn)略相關性,。而且,，以作業(yè)成本法為基礎的戰(zhàn)略管理，是立足于企業(yè)的作業(yè)鏈和價值鏈管理,，把握了市場需求動向,、企業(yè)生產(chǎn)過程和售后服務等經(jīng)營的全部過程，能夠使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略更及時地應對市場風險,，適應環(huán)境的變化,。戰(zhàn)略成本管理致力于尋求并創(chuàng)造企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。從戰(zhàn)略高度對成本結(jié)果與成本行為進行全面核算,、控制和改善,，目標是獲取成本的增值，因而它具有前瞻性,。作業(yè)成本法尋求的是獲取相對真實的產(chǎn)品成本,，提供相對準確的產(chǎn)品成本信息，提高決策,、計劃和控制的科學性與有效性,，最終增加企業(yè)的價值,。

3.作業(yè)成本法與戰(zhàn)略成本管理在優(yōu)化資源配置功能上是互補的。戰(zhàn)略成本管理是在進行企業(yè)全局規(guī)劃時就對企業(yè)的地理位置,、市場定位,、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流與過程特質(zhì)的成本動因進行全面全盤綜合的考慮，旨在從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的源頭上控制成本的發(fā)生情況,。此外,，在產(chǎn)品的設計與開發(fā)階段，為避免成本的不當發(fā)生,，可以盡力設計滿足戰(zhàn)略成本管理要求的產(chǎn)品,。作業(yè)成本法是在過程中對資源進行優(yōu)化配置，通過對資源逐步消耗過程的細致而具體的分析和控制來優(yōu)化作業(yè)鏈與價值鏈,，從而優(yōu)化資源配置,，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各工藝和生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的協(xié)同作用,，充分利用資源,、實現(xiàn)良好的成本與效益目標。這就是將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的產(chǎn)品或商品轉(zhuǎn)移到了作業(yè)層次,，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用,，提供較為客觀的成本信息,，而且能夠通過作業(yè)分析追根溯源，不斷改進作業(yè)過程,，合理地進行資源配置,。作業(yè)成本法能消除和精簡非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈,，同時增強企業(yè)的競爭地位,，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理向作業(yè)層面的滲透。而戰(zhàn)略成本管理是將作業(yè)成本法拓展到戰(zhàn)略層面的一種運用,，兩者相輔相成,、互相促進、互為依托,，兩者的結(jié)合可達到事前,、事中、事后的成本控制,，有效降低企業(yè)的成本,，建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

二,、作業(yè)成本法與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的整合：戰(zhàn)略作業(yè)成本法,。

戰(zhàn)略作業(yè)成本法（戰(zhàn)略abc）是在充分認識作業(yè)成本法與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的差異性及互補性的基礎上,，將二者有機結(jié)合起來的一種整合型方法。戰(zhàn)略abc使業(yè)務組合由代價高,、無利潤的應用轉(zhuǎn)向有更多收益的應用而發(fā)揮效用,，基于對作業(yè)的初步分塊實施戰(zhàn)略，戰(zhàn)略abc主要包括以下四個方面的決策：一是產(chǎn)品組合與定價,；二是顧客關系,；三是供應商選擇與關系；四是產(chǎn)品設計與開發(fā),。

（一）產(chǎn)品組合與定價,。

為使戰(zhàn)略abc發(fā)揮實際作用，企業(yè)必須采用一些措施來改進所產(chǎn)產(chǎn)品的鯨形曲線（實踐中abc的累積收益率曲線是一個“鯨形曲線”）,，提高其產(chǎn)品的收益率,，主要的戰(zhàn)略abc措施包括：

1.重新為產(chǎn)品定價。通常企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有很大的價格調(diào)整空間,，特別是在高度定制的產(chǎn)品上,。對實施低成本戰(zhàn)略的產(chǎn)品而言，可以采取作業(yè)成本法正確分攤低批量特制產(chǎn)品成本,，使得大批量標準產(chǎn)品的成本下降,。對于實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品，隨著產(chǎn)品多樣化的增加,，間接的支付性費用將會大量增加,，為應付增加的多樣性與復雜性，需要有作業(yè)成本法來計量增加的多樣性和定制程度的成本,，從而發(fā)現(xiàn)顧客是否愿意支付昂貴的價格來補償產(chǎn)品的高昂成本,。當然，如果企業(yè)能夠在不引起成本巨增的情況下使其產(chǎn)品和服務與眾不同,，這種能力就會被作業(yè)成本法所識別,，企業(yè)也就不一定必須為其別具一格的特色和服務尋求溢價收益了。

2.生產(chǎn)替代產(chǎn)品,。企業(yè)可以運用現(xiàn)有的低成本產(chǎn)品替換低收益定制產(chǎn)品,，而不采取提價策略來增加利潤。當然,，定價和產(chǎn)品替代是互補的,，營銷代表可讓顧客在為高性能支付高價和放寬對產(chǎn)品細節(jié)的要求而支付低價之間作出選擇，充分利用作業(yè)成本信息,，營銷人員可在功能,、獨特性和要價等方面與顧客進行交易。產(chǎn)品革新和多樣性是具有重要價值的,，戰(zhàn)略abc給出了一些原則：保證顧客從新的,、不同的產(chǎn)品中得到的價值足以抵銷其所支付的產(chǎn)品成本,，若這種價值不高，對價格敏感的消費者就會更好地從現(xiàn)有的產(chǎn)品上得到滿足,，而不是企業(yè)提供的新的,、多樣化的產(chǎn)品，也就意味著企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的必要,，而實施差異化戰(zhàn)略的失誤,。

3.重新設計產(chǎn)品。由于高成本的產(chǎn)品設計,，使得某些產(chǎn)品非常昂貴,。如果沒有作業(yè)成本法指導的產(chǎn)品設計與開發(fā)決策，工程師會忽視許多由于元件或產(chǎn)品的多樣性與復雜程度而造成的成本,。他們設計產(chǎn)品的功能,，卻不考慮新增加的獨特元件、新推銷員和復雜的生產(chǎn)流程所需的成本,。通過合理的設計,，降低產(chǎn)品的成本，而降低成本的最佳時機是在產(chǎn)品的首次設計時,，若當設計已經(jīng)完成時,，價格被商定之后，再改變當初的決策為時已晚,。

4.改進生產(chǎn)流程,。傳統(tǒng)成本系統(tǒng)，對單位產(chǎn)品層次的可追溯成本（直接材料,、直接人工、機器工時,、分攤給單位產(chǎn)品的經(jīng)常性費用）的關注,，提供了一個不利捕獲準時制（jit）方式帶來的成本節(jié)約的環(huán)境，緩慢的速度產(chǎn)生了大量的時間成本,、存貨積壓成本和大量的搬運成本,。而戰(zhàn)略abc則反映了長時間規(guī)劃的巨額費用，明確了jit方式,，減少和避免成本的目標,。戰(zhàn)略abc可以通過改進技術(shù)與資本、增加培訓,、作好生產(chǎn)經(jīng)營準備等方式對生產(chǎn)流程加以改進,。

5.投資于柔性技術(shù)。柔性生產(chǎn)系統(tǒng)（fms）和其他諸如計算機輔助設計,、計算機輔助管理的信息密集型生產(chǎn)技術(shù)的功能,，以及保持高速自動化生產(chǎn)效率不變的同時,，極大地減少了實施業(yè)務的成本。這些業(yè)務包括從一種產(chǎn)品到另一種產(chǎn)品的生產(chǎn)更換,、排定生產(chǎn)工序,、檢驗產(chǎn)品、搬運原料以及設計產(chǎn)品等,。只有企業(yè)開發(fā)了戰(zhàn)略abc系統(tǒng)來衡量這些成本,，它們才能被覺察。目前可以觀察到的巨額批量成本和產(chǎn)品維持成本,，成為用于計算機整合的生產(chǎn)技術(shù)新投資所要消除的主要對象,。

6.放棄產(chǎn)品。企業(yè)可以采取以上多種措施將無收益的產(chǎn)品變?yōu)橛惺找娴漠a(chǎn)品,，如果這些措施不可行或不經(jīng)濟,，就不得不采取放棄產(chǎn)品的最后策略。

（二）正確處理與客戶的關系,。

戰(zhàn)略abc通過追溯與客戶和分銷,、配送渠道有關的業(yè)務成本，企業(yè)能夠正確處理與客戶的關系,，提高企業(yè)的收益,。具體包括以下幾個方面。

1.正確識別隱性損失客戶和隱性收益客戶,。戰(zhàn)略作業(yè)成本法有助于企業(yè)成本管理人員認清那些使服務成本或高或低的特征,，其中高服務成本意味著隱性損失，低服務成本意味著隱性收益,。隱性損失客戶具有如下特征：訂購定制產(chǎn)品,；小額訂單；不可預見訂單的到達,；定制的交付,；改變交付要求；手工處理,；大量的售前支持,；大量的售后支持；要求公司持有存貨,；付款遲緩,。隱性收益客戶具有如下特征：訂購標準產(chǎn)品；大額訂單,；可預見訂單的到達,；標準的支付；交付要求沒有變化；電子化處理,；幾乎沒有售前支持,；沒有售后支持；生產(chǎn)補給,；按時付款,。通過對兩類損失進行戰(zhàn)略abc分析，可以盡量避免隱性損失,，將隱性收益顯性轉(zhuǎn)化出來,。

2.降低分銷和零售的服務成本。服務成本定價主要發(fā)生在對超市零售供應鏈的銷售中,，與公司合作,、減少分銷流中無效率環(huán)節(jié)的批發(fā)商和零售商，可以以較低的價格支付公司的產(chǎn)品,。公司可以對一些客戶想要而其他客戶不想要的服務索取更高的價格,，實施以所有客戶都享受的服務的基本標準加上對以專門要求的服務為基準的定價方式，如類別管理,、單向貨盤與其他的可以為零售商節(jié)省資金的選擇,。為使這種合作關系發(fā)揮作用，企業(yè)需要以戰(zhàn)略abc來監(jiān)控產(chǎn)品的成本發(fā)生額和節(jié)約額,。

3.管理無收益的`客戶,。一些當前無收益的客戶可能是企業(yè)較新的客戶，為吸引他們也許會發(fā)生大量的費用,。此外,，這些客戶可能會通過相對苛刻的要求，僅僅給予他們總業(yè)務的小部分來考驗供應商,。如果企業(yè)需要培養(yǎng)與這些新客戶的長期關系,、有收益的關系，對客戶而言,，戰(zhàn)略abc所揭示的最初損失也許是對取得新客戶投資的一部分,，企業(yè)可以從以后年度的大批量和更有收益的業(yè)務組合中得到回報。

4.終止與一些客戶的關系,。可能有一些客戶不屬于以上類型中的一種,，這樣的客戶既無收益,，又不受將這種無收益的關系轉(zhuǎn)變?yōu)橛惺找骊P系的影響，也不是一家新客戶,，戰(zhàn)略abc就要求終止與這些客戶的關系,，保護企業(yè)的價值不受到更大的損失。

（三）正確處理與供應商的關系,。

當被運用于供應商關系時,，戰(zhàn)略abc能夠幫助企業(yè)基于總成本而非只基于采購價格來選擇和評估供應商,，處理好與供應商的關系。

1.實現(xiàn)由對抗型的供應商關系向協(xié)作型供應商關系的轉(zhuǎn)變,。歷史上,，企業(yè)與供應商的關系曾經(jīng)是以一種疏遠的對抗型模式，采購要求取得盡可能低的價格,。主要方式有：大批量采購以獲得大量折扣,；從質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)不算突出的邊緣供應商那里采購,；從低工資的供應商處采購,；從由于對技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而具有低管理費用的供應商處采購；從具有有限的工程和技術(shù)資源的供應商處采購,。這些措施的確可以降低采購價格,，但通常也會犧牲企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。20世紀70～80年代,，部分領先的日本企業(yè)采用了協(xié)作型的供應商關系模式,，這些企業(yè)選擇較少數(shù)量的供應商一起工作，與供應商建立了長期的關系,，甚至達到對關鍵供應商進行權(quán)益投資的程度,，以使供應商參與到以降低企業(yè)材料采購總成本為目標的關系中來，便于企業(yè)內(nèi)部與外部的供應商實現(xiàn)一體化的準時制生產(chǎn)模式,。

2.選擇低成本而低價格的供應商,。最好的供應商是那些能夠以最低總成本而非最低價格發(fā)送貨物的供應商，一個理想的供應商使得一個企業(yè)能夠避免由發(fā)送貨物造成成本中的許多成本,，包括無缺陷,、使用電子數(shù)據(jù)換取、免檢,、準時制,、直接達到制造流程、使用內(nèi)部工資資源,、沒有發(fā)貨單,、使用電子資金轉(zhuǎn)移支付等。通過實現(xiàn)戰(zhàn)略abc,，企業(yè)與供應商均能知道對方的產(chǎn)品設計決策是如何影響另一方的制造成本的,，這種理解使得雙方都能作出更好的決策來減少整個供應鏈的總制造成本。

3.降低供應商支持成本,。戰(zhàn)略abc可以將作業(yè)成本法的作業(yè)等級同供應商的關系的成本聯(lián)系起來,。除了采購價格本身，只有數(shù)量非常有限的采購成本是產(chǎn)品單位相關的。一些成本,，如訂購,、接收、檢查,、搬運和支付原材料聯(lián)系在一起的,，是批量相關的，其他成本是產(chǎn)品支持的,，即設計和維持個別原材料和零部件的規(guī)格要求的成本,。供應商支持成本是同一個獨立于所購物品的數(shù)量和種類的特定供應商聯(lián)系在一起的成本，這類成本包括各方之間正在進行的關于公司產(chǎn)品計劃的爭論,、送貨要求和生產(chǎn)計劃,；保管關于供應商特點和績效的文件；對供應商績效的階段性評估,。由于供應商支持成本的存在,，企業(yè)不能選擇太多的供應商，以便使工作更有成效,，并在較少供應商的條件下更有效率地工作,。此外，建立緊密的企業(yè)與供應商的關系也可以促進企業(yè)工程技術(shù)的發(fā)展,，即企業(yè)和它的供應商在相同時間進行他們各自產(chǎn)品的設計工作,，同時，工程使得任何與供應商供應的零部件相關的設計問題在設計過程中都能更早地發(fā)現(xiàn),，從而使雙方都能及時地對產(chǎn)品設計作出更多的根本性改進,。

（四）產(chǎn)品的設計與開發(fā)。

由于在產(chǎn)品的設計與開發(fā)階段就影響著制造成本所取得的巨大杠桿作用,，實踐中一般有80%的制造成本在設計與開發(fā)階段就已經(jīng)確定,，因此，在產(chǎn)品的設計與開發(fā)階段就充分利用戰(zhàn)略abc,，是降低企業(yè)產(chǎn)品成本的重要環(huán)節(jié),。

1.選擇產(chǎn)品成本設計的業(yè)務成本驅(qū)動源。利用戰(zhàn)略abc影響產(chǎn)品的設計與開發(fā),，要求在兩個重要目標之間取得平衡：一是普通的作業(yè)成本計算目標,，提供產(chǎn)品制造和服務成本的經(jīng)濟性相對準確的信息；二是提供產(chǎn)品工程師可以理解和應用于其設計決策的信息,。關鍵在于第二個目標,，其實現(xiàn)必須準確識別業(yè)務成本驅(qū)動源。企業(yè)通過建立一個足夠精確以至于設計者在未來一段時間將不會對其喪失信任,，而且足夠簡單以至于產(chǎn)品工程師可以立即理解它從而決定其取舍。隨著工程師認識的加深，將有更多的業(yè)務驅(qū)動源被添加進來,，這種反復設計過程將一直持續(xù),，直到系統(tǒng)達到足夠的復雜程度以至于源自添加新驅(qū)動源的精確性回報開始減少時為止。

2.強調(diào)貫徹科學的成本分攤觀點,。戰(zhàn)略作業(yè)成本法強調(diào)從戰(zhàn)略性角度進行作業(yè)成本的計算與分攤,，和流程觀點之間的相互影響。成本分攤觀點確定了需要在設計階段積極縮減成本的現(xiàn)在和未來生產(chǎn)的產(chǎn)品,。在產(chǎn)品設計階段,，流程驅(qū)動源，例如零件的數(shù)量和類型,，能夠相對容易地改變,。流程觀點確定了對未來服務的驅(qū)動源，使產(chǎn)品能夠以較低的間接成本和支持成本被生產(chǎn)出來,。

3.尊重客戶的建議,。為使用企業(yè)產(chǎn)品的設計活動成本的新信息能促進客戶與企業(yè)進行更多有意義的對話，企業(yè)在產(chǎn)品設計過程中應當尊重客戶的建議,。戰(zhàn)略abc可以對設計和工程活動進行更加詳細的細目分類,，使得客戶能夠了解所有為了他們而發(fā)生的活動成本與關聯(lián)成本?？蛻艨梢詻Q定現(xiàn)有的所有活動是否真正有必要開展,，這使得企業(yè)能夠預測客戶提議，改變設計成本,，從源頭上控制好作業(yè)成本的合理發(fā)生,。

【主要參考文獻】。

[1]林萬祥.《成本論》.中國財政經(jīng)濟出版社,，版.

[2][美]羅伯特.s.卡普蘭,羅賓.庫珀.《成本與效益》.張初愚,，張倩譯.中國人民大學出版社，版.

[3]andarajan.strategiccostmanagement.thefreepress,1993.

成本分析報告篇十一

公司領導：

長期以來職工食堂一直處于虧損經(jīng)營狀態(tài),，xxxx年12月虧損達900余元,，其原因有以下幾點：

1、食堂飯菜價格普遍偏低是食堂虧損的主要原因,。下表是食堂各類菜品成本和售價對比表,，從表中可以看出食堂每售出一葷一素的菜品至少要虧1元以上。

2,、為提高服務質(zhì)量,，盡可能多地滿足職工的飲食習慣，早餐的小菜增加了幾樣新品種,，每天的例湯增加了湯料,，每天的辣椒不中斷供應,，成本增加。每天至少增加0.5斤酸豆角,、1斤黃豆,、1斤筒骨、2斤牛角椒,，成本相應增加25元,。

3、為改善職工伙食,，提高生活質(zhì)量,，食堂供應高成本純?nèi)澊蟛说念l率明顯增加，成本相應增加,。

4,、為確保食品安全衛(wèi)生，所有食用油和調(diào)料品均采用正規(guī)廠家產(chǎn)品,，產(chǎn)品價格在同類產(chǎn)品中略高,。

5、所有蔬菜由專人從忻城市場采購,，運費,、人工費平均分攤到菜價，其價格略高于市場價,。

6,、肉類定點采購，雙方約定豬肉不能注水,，價格略高,。

7、長期以來原材料價格居高不下,，特別是臨近年關,，物價普遍上漲，經(jīng)營成本增加,。

8,、職工食堂虧損是由多方面原因共同造成的，其中最根本的原因是飯菜的售價明顯低于成本價,，當然食堂的管理工作也存在不足的地方,，如烹飪的個別菜品偏油膩，造成食用油不必要的浪費,。今后我們一定會加強食堂管理工作,，厲行節(jié)約，杜絕浪費,。

成本分析報告篇十二

成本合價：設備費45620元,、主材費551867元,、安裝費（人工、輔材,、機械）621296元,、稅金32700（安裝費/0.95-安裝費）。

成本合價：設備費1211968元,、主材費541073元、安裝費（人工,、輔材,、機械）824498元、稅金43395（安裝費/0.95-安裝費）,。

成本合價：設備費1811411元,、主材費172771元、安裝費（人工,、輔材,、機械）244200元、稅金12853（安裝費/0.95-安裝費）,。

根據(jù)數(shù)據(jù)綜合報價為7245130元,，主材損耗及采管費為94692（以主材費為計費基礎）、其他費981859元（以直接費為基礎,，報價包括管理費+規(guī)費+利潤）,，總造價為8321680元。

根據(jù)數(shù)據(jù)分析價差：通風空調(diào)系統(tǒng)價差為518307元,、空調(diào)水系統(tǒng)價差為328083元,、制冷機房285089元?？傇靸r價差為1982029元,。根據(jù)數(shù)據(jù)得出本工程有24%左右盈利空間。