讀后感是種特殊的文體,，通過對影視對節(jié)目的觀看得出總結(jié)后寫出來,。如何才能寫出一篇讓人動(dòng)容的讀后感文章呢,？以下是小編為大家搜集的讀后感范文,，僅供參考,，一起來看看吧

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇一

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》是一種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的理論學(xué)說,，類似于發(fā)展心理學(xué)中各家對人的發(fā)展進(jìn)行階段劃分,。但兩者也有明顯的區(qū)別,，盡管《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中明確了成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷哪些階段,，但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒有個(gè)體發(fā)展階段那么密切,，如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己的觀念，短時(shí)間內(nèi)接受更多的歷練,，70后,，甚至80后成為首席執(zhí)行官都有可能，因此《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》它的實(shí)操性和指導(dǎo)意義更強(qiáng),。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中,，雖然將管理人員分為7個(gè)層級，6個(gè)發(fā)展階段,，但不同的企業(yè)并不是嚴(yán)格按照對應(yīng)的層級來安排人員,，尤其是如今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，就意味著在許多公司并沒有7個(gè)層級,，那么對每個(gè)層級的要求也會相應(yīng)發(fā)生變化,。例如，即使你在某家企業(yè)處于一線經(jīng)理的崗位,，但你仍可能需要具備部門總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力,。下面，我將以自己為例,，提出我所在的層級,、需要的工作理念,、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理（我認(rèn)為工作理念最為重要,，最先闡述）,，以及在實(shí)際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。

今年年初的時(shí)候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調(diào)人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù),。年初立項(xiàng)的時(shí)候,，領(lǐng)導(dǎo)并沒有給我分配很多研發(fā)項(xiàng)目，我能感覺到領(lǐng)導(dǎo)有意想讓我多做一些管理工作,。雖然沒有直接的說,，但是我想人并不是在某個(gè)崗位上才要承擔(dān)某些責(zé)任，而是當(dāng)你主動(dòng)承擔(dān)起某些責(zé)任的時(shí)候你才會被放在這個(gè)位子上,，而且這個(gè)時(shí)候的研發(fā)中心確實(shí)需要這樣一個(gè)角色去做一些工作?，F(xiàn)在看了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書，我想這應(yīng)該算是一次工作理念的轉(zhuǎn)變吧,。

面對這樣的情況,，我首先要給自己定位，找準(zhǔn)自己的方向,，哪些事情要管,，哪些事情要抓，哪些事情要放,，在做事之前,，先要找準(zhǔn)自己的位置。按照《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的模型,，我應(yīng)該處于一線經(jīng)理的位子,，但是光有這些還不夠，按照目前的情況,，我仍需要做一些個(gè)人貢獻(xiàn)者的事務(wù),，以及掌握一些部門總監(jiān)的技能。不光是自己的定位,，我還要幫助團(tuán)隊(duì)找到部門的定位,，讓成員知道自己的責(zé)任，我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為“戰(zhàn)略執(zhí)行者”,、“產(chǎn)品創(chuàng)造者”、“形象塑造者（專業(yè)形象）”,，明年我們還要在這個(gè)基礎(chǔ)上,，加上兩項(xiàng)，就是“變革引領(lǐng)者”和“知識傳遞者”,，技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個(gè)擔(dān)子,，發(fā)揮更大的價(jià)值,，今年是打基礎(chǔ)的一年，對大家都非常重要,，甚至對研發(fā)中心的未來發(fā)展都非常重要,。

在找到了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的定位之后，就要調(diào)整自我的工作理念,。我清楚地知道團(tuán)隊(duì)的力量,，一枝獨(dú)秀不如百花齊放，必須有一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì),，技術(shù)研發(fā)部才能得到發(fā)展,，研發(fā)中心才有存在的價(jià)值。這句話說起來很容易,，每個(gè)人都能說團(tuán)隊(duì)重要,，但是你是不是真心想去發(fā)展一支團(tuán)隊(duì)？我覺得與其擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才流失,，不如擔(dān)心留在部門的不是人才,。有些人會認(rèn)為教會徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅,，是早晚會被淘汰的師傅,。技術(shù)研發(fā)部從我做起，所有人都要無私地去帶人,，教人,，去輔導(dǎo)，因?yàn)槲覀兌急仨毦邆湟活w開放的心態(tài),。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術(shù)或能力,，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任,，那你就永遠(yuǎn)無法去做更重要的事,，獲得更大的成長，因?yàn)樵谏霞墰]有找到可以取代你的人之前,，你就永遠(yuǎn)要做手頭的工作,。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任,，對下屬,，對你都有好處，是共贏的關(guān)系,，不是競爭的關(guān)系,。一個(gè)人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住,，讓下屬去逼迫你成長,，不要想著一勞永逸，要有不斷進(jìn)步的自信和決心,。如果一個(gè)人能夠轉(zhuǎn)變工作理念,，讓自己更開放，不管他身處在哪個(gè)層級,，他都是自己的領(lǐng)導(dǎo)者,，都會具備領(lǐng)導(dǎo)力。

除此之外,，要讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有團(tuán)隊(duì)意識,，這個(gè)也要從我做起，接到的任務(wù),，不管合不合理,，是不是你應(yīng)該做的，既然到了你手上,，你就要盡自己最大的努力做好,。因?yàn)槲覀冊趫F(tuán)隊(duì)中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己,，你代表研發(fā)中心,，如果你把事情做砸了，別人不會說是你沒把事情做好,，會說你研發(fā)中心不行,，你有沒有這個(gè)勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋，所以現(xiàn)在我們部門的人做事會有壓力,，會有責(zé)任心,，團(tuán)隊(duì)成員間也會互相幫助，會有向心力,，覺得我們是榮辱與共的,。

另外，研發(fā)中心與其他部門的合作也非常多,，和集團(tuán)產(chǎn)品部,、市場部，各分子公司的銷售,、顧問,，應(yīng)該說很難找到和我們不相關(guān)的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁,，尤其到了年末的時(shí)候,，各個(gè)分子公司都會來協(xié)調(diào)人,，我們也很累，也有很多的任務(wù),，怎么去平衡好這些關(guān)系，也是一個(gè)考驗(yàn),。首先,，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發(fā)中心的每個(gè)人都希望各個(gè)部門都很強(qiáng),，都很厲害,，我們要齊頭并進(jìn)，要共同成長,，所以我們也會盡力去協(xié)調(diào)時(shí)間,，做好支持性的工作。

在工作理念方面,，還存在一個(gè)問題,。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養(yǎng)的,，你是否能平等對待所有人,，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統(tǒng)文化中,，中國人講究“尊尊”和“親親”,，就是長幼有序，差序格局,，這些在領(lǐng)導(dǎo)的傳承上會產(chǎn)生一些不利影響,。例如作為基層管理者，有些人是自己招進(jìn)來的,，就變成了自己的嫡系,，你有沒有“親親”的想法，對于別的部門轉(zhuǎn)過來的人,，你是不是另眼相看了,，這樣優(yōu)秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望,，甚至不專注于把事情做好,，而是開始學(xué)會拍馬屁，或者建立自己的小團(tuán)隊(duì),，培養(yǎng)所謂自己的人,，風(fēng)氣就壞了。如果只用和你親近的人,，時(shí)間久了,，一個(gè)部門的人都同質(zhì)化了,，這樣也就危險(xiǎn)了，因?yàn)槁牪坏讲煌穆曇?，我們要的是“和而不同”,，要能講實(shí)話，能把風(fēng)險(xiǎn)說出來的人,，做研發(fā)的千萬不能藏著掖著,，產(chǎn)品有風(fēng)險(xiǎn)，我們要說出來,，內(nèi)部討論,，想辦法把問題解決，辦法總比問題多,。

在領(lǐng)導(dǎo)技能方面,，其實(shí)對一個(gè)初級管理者來說，最大的困難是如何在團(tuán)隊(duì)中樹立你的威信,，尤其是一個(gè)新組成的部門,，大家年紀(jì)都差不多，智商也沒有特別高,，只因?yàn)槟阍缱鲆荒暄邪l(fā)就要聽你的,？顯然這不是一個(gè)讓人信服的理由。我也時(shí)常在想,，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠領(lǐng)導(dǎo)比自己技術(shù)好的人,，要能夠吸引最好的員工到你的團(tuán)隊(duì)中，到底依靠的是什么,？我可以找一個(gè)很牛的技術(shù),，讓大家都信服于我，但是知識經(jīng)驗(yàn)技能太容易被更替,，那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下,。我隱約感覺我要看得更遠(yuǎn)，更有大局觀,，控制自己的情緒,，具備同理心，正直誠信,，勇?lián)?zé)任,，客觀審慎。最近我看到了一個(gè)詞,，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”,。丹尼爾·戈?duì)柭J(rèn)為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事,，但并不沉溺其中或者被細(xì)節(jié)牽著鼻子走,。在運(yùn)用開放意識的時(shí)候,，我們不會對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵制,，只是單純地感知一切,。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾,，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情,。但在開放意識上，我還做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,，還要做很多努力。

關(guān)于輔導(dǎo)和培養(yǎng),，我的一般做法是既不越俎代庖,，也不放任自流，不過這里也有個(gè)度的把握,。如果把握不好這個(gè)度,，就總會讓人覺得不舒服，管得太多,，別人會覺得你太羅嗦,，不信任他，如果支持太少,，又會覺得沒有歸屬感,，沒有成長，特別是80后90后的新生代員工,，對這些特別敏感,。所以既不能“過之”，又不能“不及”,。這個(gè)度也要因人而異,，有些人基礎(chǔ)差一些，那你就說的多一些,，但這個(gè)說什么也有講究,，如果時(shí)間允許，我一般不會告訴他們?nèi)魏卧诎俣然蛘吖雀枭险业牡降闹R,，在這些地方能夠找到的東西你來問我,，說明你學(xué)習(xí)的主動(dòng)性不強(qiáng)，或者說你想走捷徑,，對我有依賴,，那不行，我會說,，那些東西你自己去查,，如果你問的是經(jīng)驗(yàn),、技能，是冰山下的東西,，我很樂意跟你分享,，我希望你是自主的獨(dú)立的，有主觀能動(dòng)性的,。好在技術(shù)研發(fā)部的同事都還是很好學(xué)的?，F(xiàn)在技術(shù)研發(fā)部成立將近一年，已經(jīng)開始嘗試建立自己的人才梯隊(duì),，明年入職的新員工都會安排老員工來做帶教人,，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發(fā)工作很有好處,，一個(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)和管理經(jīng)驗(yàn)的人如何為企業(yè)管理層研發(fā)針對性產(chǎn)品和服務(wù)呢,？一個(gè)靠悟性，當(dāng)然也要靠經(jīng)驗(yàn),，要讓他們親身去體會,，去感同身受管理者要思考的問題，管理者的難處,。有些員工可能會對管理人員有錯(cuò)誤的認(rèn)識,，他們認(rèn)為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來,，等他們真的帶人了會發(fā)現(xiàn),，指揮別人干活比自己干活更累，因?yàn)槟阋獙Y(jié)果負(fù)責(zé),，所謂的授權(quán)就是看著別人把自己擅長的事情搞砸,，還要耐心的指導(dǎo)，你能做到嗎,？

對于任務(wù)的分配,，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務(wù)最好要略高于他們的能力水平,，需要他們努力一下才能完成,，但又不是遙不可及，不能拔苗助長,，如果是遙不可及的任務(wù)就要輔導(dǎo),，要給資源，不能“見死不救”,，不能讓下屬產(chǎn)生習(xí)得性無助,，甚至產(chǎn)生逃避的心理,。事實(shí)上,，我們現(xiàn)在有些項(xiàng)目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵(lì)大家,，共同探討，突破自己,。

對于團(tuán)隊(duì)氛圍的`打造,，我們既要緊張也要活潑，關(guān)鍵是要激發(fā)工作熱情,、管理情緒,，調(diào)整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快,，每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都不同,，同樣的知識結(jié)構(gòu)不可能勝任所有研發(fā)項(xiàng)目，因此需要不斷進(jìn)行知識更新,，因此我們尤其要強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力,，這個(gè)學(xué)習(xí)能力更多地要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)的主動(dòng)性上。我們的團(tuán)隊(duì)是“開放,、分享、合作,、學(xué)習(xí)”,。我想任何人都有善和惡的一面，關(guān)鍵是要營造一種好的氛圍和好的環(huán)境,，把大家善的一面激發(fā)出來,，所以團(tuán)隊(duì)氛圍一定要好。當(dāng)然,，我在部門管理上還有很多的不足,，我在與同伴進(jìn)行分享學(xué)習(xí)的過程中，真正是在教學(xué)相長,，取長補(bǔ)短,，共同進(jìn)步。

另外,，還有代際差異的問題,。當(dāng)高層開始面對80后的時(shí)候，你已經(jīng)開始面對90后了,，你做好準(zhǔn)備了嗎,？《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中說，“通過互聯(lián)網(wǎng)和其他方式,，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息,，他們有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運(yùn)營結(jié)果和服務(wù)客戶,。但由于一線經(jīng)理的“半軍事化”管理理念,，員工們不會利用這種自由,。今天，員工希望獲得過去被認(rèn)為是少數(shù)人才知道的信息,，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過程中,。同時(shí)，他們也希望在工作方式上有一定的自由度,。在完成任務(wù)的過程中,，他們既需要知道也需要自由?！贝_實(shí)如此,，新生代員工對于自由的渴望的同時(shí)，又需要適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo),，因?yàn)楫?dāng)一切都很順利的時(shí)候,，他們能夠?yàn)樽约旱哪芰ψ院溃?dāng)事情不那么順利的時(shí)候,，他們又希望把壓力釋放出去,，這時(shí)候沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)和適時(shí)指導(dǎo)就成為了理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕杩凇Ｒ虼?，有限制的自由成為他們的不二選擇,，而一線經(jīng)理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責(zé),，同時(shí)又要幫助員工去改變心態(tài),，讓他們學(xué)會多角度思考，因?yàn)榭傆幸惶焖麄冎械膬?yōu)秀者也會成長為一線經(jīng)理,，適當(dāng)?shù)淖屗麄兞私饽愕奶幘?，也是對他們的一種培養(yǎng)。隨著企業(yè)的發(fā)展,，對于一線經(jīng)理來說,，要面對越來越多的新生代員工，90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異,。他們更盲目,，又更自信，對于挫折也容易產(chǎn)生情緒,，如何管理他們,，成為又一大挑戰(zhàn)。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中還提到：“領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地認(rèn)識到,，在職業(yè)發(fā)展方向上,，今天的大多數(shù)員工比過去的員工更加務(wù)實(shí)和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑,。因此,，他們渴望職業(yè)發(fā)展機(jī)會?！边@個(gè)現(xiàn)象是否在中國也真實(shí)存在,？也許對大多數(shù)學(xué)生來說，他們對職業(yè)發(fā)展路徑還很迷茫,，但有工作經(jīng)驗(yàn)的員工是否更加清晰,？無論員工職業(yè)路徑是否清晰，對一線經(jīng)理來說都是一個(gè)機(jī)會,，都是激勵(lì)和引導(dǎo)員工的契機(jī),，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對于已經(jīng)有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說,，尋找到員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的共同目標(biāo),，找到共同的利益訴求點(diǎn)，將是非常有利的局面,。而對于尚未有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說,，幫助他們建立起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑，會是一個(gè)非常好的機(jī)會,，提升職業(yè)穩(wěn)定性,，以及企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

在時(shí)間管理方面,，是我需要重點(diǎn)提升的。我時(shí)常覺得時(shí)間不夠用,，分身乏術(shù),。今年我有意識地抓一些重點(diǎn)項(xiàng)目，在一些我認(rèn)為不是特別重要的項(xiàng)目上,，基本上只把最后一關(guān),。但是有很多時(shí)間還是放在技術(shù)上，和外部溝通的時(shí)間較少,。明年,，隨著部門成員能力的提升，我有機(jī)會把時(shí)間和精力放到更有突破性的項(xiàng)目上,，放到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向上,。

最后，我想說,，集團(tuán)組織大家學(xué)習(xí)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》,，從研發(fā)中心角度上講無疑是一個(gè)利好。一個(gè)只追求短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)是不會關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展,，更不會投入研發(fā),，通過這次學(xué)習(xí),，也能更加堅(jiān)定研發(fā)中心的發(fā)展，穩(wěn)定研發(fā)中心的軍心,。

另外,，我想補(bǔ)充一點(diǎn)，閱讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》不要只關(guān)注自己的層級要做的事,，更要了解高層級領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵技能,，一方面它可能代表了你未來的發(fā)展方向，另外一方面會幫助你站在領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問題,。例如,，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統(tǒng)籌各方利益,，著眼于企業(yè)的未來發(fā)展,，那你就能理解為什么領(lǐng)導(dǎo)不會永遠(yuǎn)護(hù)著你，因?yàn)樗枰P(guān)注各部門的共同發(fā)展,。那么,，你在做決策或者創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)氛圍的時(shí)候就要更加關(guān)注成員的跨部門合作性、開放性,，做好成員的心理建設(shè),，讓團(tuán)隊(duì)成員有心理準(zhǔn)備，這樣團(tuán)隊(duì)才能穩(wěn)定,。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》將個(gè)人的發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合,，如果每位管理者都能在自己的崗位上實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的綜合能力無疑會得到巨大的提升,。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇二

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》讓我了解作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在通往金字塔頂端所要經(jīng)歷的各個(gè)層級,，以及在每個(gè)層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關(guān)游戲,，沒有更高級的裝備就無法進(jìn)階更高級的領(lǐng)域,。因此，學(xué)無止境,！同時(shí)也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：

《三國演義》中諸葛亮的事無巨細(xì),、事必躬親一直被認(rèn)為是管理者的美德，被津津樂道,，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯(cuò)誤,，阻礙了蜀國人才的成長，最終導(dǎo)致了“蜀國無大將”的局面,，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影,。以前工作中看到某個(gè)項(xiàng)目組成員寫的代碼待改善時(shí)，就忍不住自己花時(shí)間幫他改。事實(shí)證明這樣的工作效率并不高,，對整體項(xiàng)目進(jìn)度反而不利,，也浪費(fèi)了自己和員工應(yīng)有技能的鍛煉機(jī)會。后期將加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn),，循序漸進(jìn)地提高工作標(biāo)準(zhǔn)及要求,。

不同的工作任務(wù)賦予我的管理角色是不同的，有時(shí)不能生搬硬套,，因此我需要跳開慣性思維及慣性工作模式,，在不同工作項(xiàng)目中對自己的管理角色進(jìn)行精準(zhǔn)定位，然后根據(jù)角色要求,，或加強(qiáng)自我貢獻(xiàn),，或管理項(xiàng)目組成員，或溝通及協(xié)調(diào)部門間配合等,，以期更符合工作要求,。

工作中不能僅僅滿足于被動(dòng)的完成公司交辦的工作任務(wù)。還要通過積極自我完善,，除掌握當(dāng)前管理層級所要求的管理能力外,，時(shí)刻準(zhǔn)備向更上一個(gè)管理層級靠攏。同時(shí)善于發(fā)現(xiàn)人才,，知人善任,，注重對下屬的培養(yǎng)，幫助下屬做好職業(yè)規(guī)劃,，發(fā)展接班人,，發(fā)掘及儲備公司內(nèi)部管理人才。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》如同一面鏡子,，讓我能夠正視自我,，不斷發(fā)現(xiàn)問題并加以改善，也如同一座航標(biāo),，為我指明了努力的方向。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇三

用了2個(gè)月時(shí)間,，認(rèn)真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭全新力作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司,。全書提出了一個(gè)理念，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個(gè)關(guān)鍵階段：

1,、從管理自我到管理他人,；

2、從管理他人到管理經(jīng)理人員,；

3,、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門；

4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,；

5,、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管；

6,、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?，F(xiàn)根據(jù)這6點(diǎn)，談下我的感受（有點(diǎn)零散）：

經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順,，職責(zé)界面不分,，總有員工提出職責(zé)要調(diào)整，無論怎樣調(diào),，都覺得還不順暢,；對于員工，從領(lǐng)導(dǎo)的眼光看,，總覺得很多工作不滿意,，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該處于什么角色？親力親為地督戰(zhàn),？還是當(dāng)好教練員,？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大,，是否需要定期開展崗位交流,？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均,？分管和直管的團(tuán)隊(duì),，是自己抓每一個(gè)人，還是抓住組長,，組長通過例會等形式抓細(xì)項(xiàng),？分管副總的工作，是直接抓分管副總,，還是抓分管副總下一級的人員,，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題,？等等問題,，一直困擾良久。

閱讀本書后,，感受極深的就是,，一切都需要從基礎(chǔ)開始，抓基礎(chǔ),，萬丈高樓從地起,。6個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng),，需要從基礎(chǔ)開始，每一個(gè)階段有梯隊(duì),，方能保證一個(gè)公司基業(yè)長青,。而抓基礎(chǔ)的根基在于，絕對不能“臨時(shí)抱佛腳”,，平日不投入,，機(jī)遇來臨，選不出好的人才,；如公司不重視,，自己縱使有才，也缺乏實(shí)戰(zhàn),。6個(gè)階段的培養(yǎng),，注意針對問題進(jìn)行：

第一階段：從管理自我到管理他人。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè),，梯隊(duì)的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導(dǎo),，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認(rèn)為,，應(yīng)該從每一個(gè)員工開始,，即書中提到的第一階段，應(yīng)有機(jī)會提拔作為一級經(jīng)理或主管進(jìn)行任用,。這個(gè)階段最重要的事情,，是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管，管理好團(tuán)隊(duì),，尤其彌補(bǔ)人際關(guān)系,。必須把握的技能是：制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì),、人員選拔,、授權(quán)和績效監(jiān)督。同時(shí)要對員工做輔導(dǎo),，獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì),，為部門上下左右建立良好的關(guān)系。在時(shí)間管理方面,，要能結(jié)合年度工作提供計(jì)劃,。工作理念上，通過他人完成任務(wù),，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒,。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作,，樹立在小團(tuán)隊(duì)的威信,。

作為部門領(lǐng)導(dǎo)，要隨時(shí)關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問題,。要新任經(jīng)理學(xué)會向上司清楚地溝通成功的標(biāo)準(zhǔn),、主要的問題，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項(xiàng),，不能讓他們處于管理孤島,。

第二階段，部門總監(jiān),，從管理他人到管理經(jīng)理人員,。這個(gè)階段非常容易犯的錯(cuò)誤就是：沒有對一線經(jīng)理恰當(dāng)授權(quán)，不僅不授權(quán),，還可能剝奪一線經(jīng)理應(yīng)用的權(quán)限,。部門總監(jiān)該做什么？能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管,；讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé),；在各個(gè)部門/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作,。如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型：工作效率提高的程度,，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導(dǎo)的頻率和效果,；下屬可能升職的人數(shù),；工作中的團(tuán)隊(duì)合作；在新領(lǐng)域內(nèi)的團(tuán)隊(duì)合作,。

第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯(cuò)誤：沒有好的參照,，會高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價(jià)值,，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰(zhàn)略的思維,，要胸懷全局,。需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度，對于某個(gè)職能領(lǐng)域能戰(zhàn)略性思考,；3—5年的職能戰(zhàn)略思維,、覺察最新的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié),，長期戰(zhàn)略方向和目標(biāo),，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻(xiàn),？如何努力能影響公司戰(zhàn)略,？如何運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)盈利,。對于xx而言，這一條尤其重要,。

第四階段：管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,。這個(gè)崗位和自己很類似，按書中的理論,，首先是轉(zhuǎn)變思維方式,，管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，學(xué)會重視所有的部門,，要高度透明,。對于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問：能成功嗎,？能改變戰(zhàn)略嗎,？能爭取到所需的資源嗎？能維持團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀嗎,？是否會改變自己,？會偏袒有些部門嗎？會過度集權(quán)或過分放權(quán)嗎,？是否會受到公司關(guān)注,？這個(gè)階段容易犯的問題：缺乏激勵(lì)的溝通；沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì),，沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧,；時(shí)間管理有問題，忙于瑣事,；忽視軟環(huán)境,，尤其組織文化的建設(shè)。這個(gè)崗位上必須學(xué)會自我提升,，自學(xué),、歷練、反省,?？偨?jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通，學(xué)會提問,、傾聽,、和反饋，幫助每個(gè)部門設(shè)置目標(biāo),，并把這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)鏈接起來,；同時(shí)養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，每次出差大以為部門經(jīng)理隨行,，這樣更好地了解各個(gè)部門的作用和實(shí)際情況,。這個(gè)階段的轉(zhuǎn)型,，向自己提問：主要是戰(zhàn)略方向：我們有適銷對路的產(chǎn)品嗎？在正確的市場中競爭嗎,？競爭優(yōu)勢能保持嗎？業(yè)務(wù)定位有差異嗎,？可持續(xù)嗎,？選擇的客戶細(xì)分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面,，我們有正確的流程嗎,？市場潛力如何？我們產(chǎn)品開發(fā)是否授權(quán)適當(dāng),？

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇四

今年xx月,，我在上海與杭州電商團(tuán)隊(duì)的總監(jiān)嵇鈺討論部門團(tuán)隊(duì)發(fā)展以及人員管理等事宜的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己在人員管理上,，存在不少困惑,，比如人怎么管，怎么激發(fā)人員的潛力,，如何保持團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展,，如何驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)核心能力等。

xx月,，就在我回武漢的第二周,，收到了一個(gè)來自杭州的匿名快遞，拆開一看,，是一本《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)——全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》,。思前想后，定是嵇鈺送的,。隨后問到,，嵇鈺說："一起看，共勉吧,。"我甚是欣慰,。過程中，被一位到部門不久的新同事看到,，她瞪大雙眼表示驚訝,，說："我司的同事之間是這樣的革命友誼啊,！無事便互贈(zèng)書籍"我說："是的,，歡迎來到東風(fēng)鴻泰。這個(gè)時(shí)代這樣的團(tuán)隊(duì)不多了哦,，你來對地方了,！"

書香原來就是如此,，感染讀書人，也影響尋香而來的人,。

帶著疑問看這本書,，如何才是最高效的團(tuán)隊(duì)管理辦法

拉姆扎蘭說，大多數(shù)企業(yè)在梯隊(duì)建設(shè)上存在一個(gè)問題——"無從下手".人才培養(yǎng)觀念落后,、缺乏系統(tǒng),、方法欠佳、收益甚微,，沒有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才,，更談不上如何培養(yǎng)了。

在業(yè)務(wù)中,，我發(fā)現(xiàn),，業(yè)務(wù)管理層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對下屬有意見、有想法,，經(jīng)常指責(zé)"文案怎么總是過不了""方案中總是犯錯(cuò)""業(yè)務(wù)怎么還弄不清楚"……但此時(shí),，我們是否告知員工你需要學(xué)習(xí)什么、什么樣的文案才是好的,、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識應(yīng)該去如何了解,。總而言之,，這個(gè)崗位勝任需要符合哪些標(biāo)準(zhǔn),，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過程中告知過大家,。如果自己都不知道什么是標(biāo)準(zhǔn),，也不知道如何傳導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題,，就只會"秋后算賬",如何談員工培養(yǎng)首先需要培養(yǎng)的,，就是自己。

拉姆扎蘭在書中寫道,，現(xiàn)在的企業(yè)大多喜歡"拔苗助長",常常"士兵當(dāng)做排長用,，排長當(dāng)做連長用，連長當(dāng)做團(tuán)長用",導(dǎo)致人崗錯(cuò)配,、管理問題層出不窮,，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位。只重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力,，忽略了帶隊(duì)伍的能力,。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然還是"業(yè)務(wù)員思維",凡事親力親為，不善于識人用人,、授權(quán)賦能,、激勵(lì)人心，培養(yǎng)不出優(yōu)秀的下屬,，只能貢獻(xiàn)業(yè)績,，不能貢獻(xiàn)人才。

的確,，我們部門的業(yè)務(wù)層領(lǐng)導(dǎo)們,，都是從基層策劃做起，逐漸成長為業(yè)務(wù)骨干的,。但如果長時(shí)間把業(yè)務(wù)員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)業(yè)務(wù)員,，都會產(chǎn)生不少問題,。有的業(yè)務(wù)員永遠(yuǎn)找不到自己的定位，業(yè)務(wù)員問領(lǐng)導(dǎo)：敢問路在何方我們的回答永遠(yuǎn)是：路在腳下,。說明我們也沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)去定義崗位晉升通道,。有的領(lǐng)導(dǎo)還在親力親為，舉著鋤頭向前沖,，忘記了做業(yè)務(wù)很重要的是,，"建班子、定戰(zhàn)略,、帶隊(duì)伍",而不是自己蒙頭向前沖,。

以上講到的，只是書中一角,。還有很多"知識點(diǎn)"可以運(yùn)用到工作中去,，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管,，到管理經(jīng)理乃至部門,；如何站在"客戶"的角度看問題（甲方、團(tuán)隊(duì),、領(lǐng)導(dǎo),，都是我們的客戶）；如何梳理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,，等等,。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書,，讓我對管理梯隊(duì)有了新的認(rèn)識,。

我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國企，一家從傳統(tǒng)制造業(yè)中孕育而生的互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)公司，我們有優(yōu)勢,，有資源,，我們要學(xué)會利用好先天條件，驅(qū)動(dòng)員工,，上下同心,，齊力破冰，一定會在市場競爭激烈的環(huán)境中,，穩(wěn)扎穩(wěn)打,、乘風(fēng)破浪，我們也會在這期間成為自己內(nèi)心的"銅墻鐵壁".

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇五

從畢業(yè)到現(xiàn)在也幾年了,，工作期間為了提升自己的能力,，也看了很多職場發(fā)展的書，可總也找不到答案,。領(lǐng)導(dǎo)安排讀了這本書,，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認(rèn)識,。

“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段,，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念,。第一階段：從管理自己到管理他人,，重點(diǎn)是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事的工作理念的轉(zhuǎn)變;第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵技能是教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理;第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,，需要學(xué)會新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層次與員工進(jìn)行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,，重點(diǎn)是轉(zhuǎn)變思考方式從盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度評估計(jì)劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角,。在這個(gè)基礎(chǔ)上,，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理,、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析,，提出了改進(jìn)建議。

通過對本書的閱讀對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力層次的提升有了更加直觀和理性的認(rèn)識,，但局限于目前所處的層級較低,，所以對于書中的內(nèi)容的認(rèn)識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學(xué)習(xí)體會：

一,、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)分為六個(gè)層級,，明確了各個(gè)層級所需的工作理念、時(shí)間管理,、領(lǐng)導(dǎo)技能,。鑒別各層級職責(zé)和工作內(nèi)容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內(nèi)容與上級及下級之間是否是重疊交叉,，或者是錯(cuò)誤,、越位。盡可能做到各層級之間相互獨(dú)立,，同時(shí)也能檢查各層級崗位是否會出現(xiàn)不作為的情況,。與上司之間的關(guān)系需要換位思考，主動(dòng)向上級匯報(bào)你的工作進(jìn)展,，與上司建立良好的合作關(guān)系,，也將獲得他身后的資源、信息等支持,，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來,，理解公司是如何運(yùn)作的。與公司其他部門之間的關(guān)系也需要換位思考,，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題,，建立與兄弟部門之間相互協(xié)作的合作關(guān)系，置身事中,，凡事不能置身事外。

二,、我們需要在必要的時(shí)間減速,、思考、學(xué)習(xí),、進(jìn)步,、沉淀，這個(gè)自下而上的過程不可逆,，更不可逾越,。爬山時(shí)吸氧時(shí)間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩(wěn)健有力,。要不斷的學(xué)習(xí)充實(shí)自己,，要在當(dāng)前層級上把基礎(chǔ)功打扎實(shí)。根深葉茂,，根就是基礎(chǔ),。只有根基牢固了，才能更好的成長進(jìn)步,。

三,、認(rèn)識自己，改變并完善自己,，同時(shí)要認(rèn)識到,，領(lǐng)導(dǎo)是可以學(xué)會的。通過這本書學(xué)習(xí)，最為重要的是具體的運(yùn)用,。要對照此模型,，找到自己所處的領(lǐng)導(dǎo)層級及該層級的要求，同時(shí)客觀分析目前的現(xiàn)狀與差距,，作出適當(dāng)?shù)母淖儊硖嵘陨淼念I(lǐng)導(dǎo)能力,，進(jìn)而提升組織與整體的績效。

時(shí)間有限,，感覺對這本書的理解還不夠透徹,，以后有時(shí)間還要繼續(xù)讀，我想肯定會有更深刻的感受

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇六

書中講述了員工的幾個(gè)職級,。

1.個(gè)人貢獻(xiàn)者

2.經(jīng)理：管理自己到管理他人

3.總監(jiān)：管理他人到管理職能經(jīng)理

4.事業(yè)部總經(jīng)理：管理他人到管理職能部門

5.集團(tuán)高管：戰(zhàn)略規(guī)劃

6.首席執(zhí)行官：重視外部關(guān)系視角

自然,，絕大多數(shù)人不會有這么完美的晉升路線。我只想聊聊個(gè)人貢獻(xiàn)者到管理他人的跨越,。

特殊的國內(nèi)行情,，很多優(yōu)秀的一線員工，會被推向經(jīng)理的角色,，這對于員工本身而言,，是一種絕大的激勵(lì)，對于公司而言,，也是合理的,。

然而，在一段時(shí)間內(nèi),，對于從優(yōu)秀一線晉升到經(jīng)理角色的員工,，會有一個(gè)巨大的困惑期。

拿我舉例,，我在很長一段時(shí)間,，擔(dān)心別人看到我無事可做，擔(dān)心會被其他人拋棄,，擔(dān)心其他員工不能很好的完成我的工作,，所以所有精力都投入到一線工作上，形成了員工的競爭關(guān)系,。

當(dāng)員工在拼命時(shí),，不能上去拼命，只能作為背后的男人,。從一線的工作解脫出來之后,，失去了原本的忙碌感，就會形成價(jià)值感的缺失,。

一線員工,，通常目標(biāo)很精準(zhǔn),，目標(biāo)的周期都很短，緊盯著自己的目標(biāo),，完成即可,。而成為管理人員后，目標(biāo)要么是周期非常長,，例如一個(gè)月實(shí)現(xiàn)平臺的xx升級,，要么是目標(biāo)無法量化：實(shí)現(xiàn)營銷的xx任務(wù)。目標(biāo)越遠(yuǎn),，堅(jiān)守越需要精力,，有時(shí)候會形成完全沒有目標(biāo)的感覺。

那么如何快速擺脫這種巨大的困惑期呢,？

這是書中講到的觀點(diǎn),，讓我醍醐灌頂。管理者的價(jià)值感就是來自于幫助他人成功,。通過團(tuán)隊(duì)把自身的理想和理念做成功,，這里面沒有壓榨，沒有強(qiáng)迫,，更沒有競爭,。對于管理層而言，也會通過幫助他人成功,，獲取更高的價(jià)值感,。

關(guān)注細(xì)節(jié)，沉迷于細(xì)節(jié),，就會陷入細(xì)節(jié),。格局是一個(gè)真實(shí)存在的東西,，所謂格局,，就是以未來的眼光看待當(dāng)下，做出更加有利于未來的決策,。管理層一定程度上就要負(fù)擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃,，如果只看當(dāng)下，勢必失去在未來的競爭力,。高格局會讓管理者做未來更重要的事情,，形成高壁壘。

目標(biāo)和戰(zhàn)略結(jié)合

目標(biāo)太遠(yuǎn),，就需要管理層僅僅把穩(wěn)航向,。而把穩(wěn)航向，是需要對企業(yè)的戰(zhàn)略有很深的理解,，才能堅(jiān)定不移,。而企業(yè)戰(zhàn)略,，就是和個(gè)人格局息息相關(guān)。作者：acaric

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇七

ibm首席執(zhí)行官郭士納認(rèn)為：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征,，即明確的業(yè)務(wù)核心,、卓越的執(zhí)行力以及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！?/p>

公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革,，達(dá)到更高業(yè)績，關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營,、會管理,、善溝通、求真務(wù)實(shí)的人才,?！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書共分14章，分別從每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段,，各階段成功所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能,、時(shí)間管理能力和工作理念以及如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型解決企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題，提供了一些工具和技術(shù),，預(yù)防領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)缺陷,，創(chuàng)建了培養(yǎng)計(jì)劃，使領(lǐng)導(dǎo)者績效能更有效的得到提高,。該書系統(tǒng)的就公司各個(gè)層面的人員必須具備掌握各項(xiàng)管理技能以及各個(gè)階段該如何運(yùn)用進(jìn)行了闡述,，仔細(xì)閱讀后頗感受益匪淺。

近期關(guān)于“華為接班人”的傳聞與討論日趨激烈,，傳聞華為創(chuàng)始人,、現(xiàn)任總裁任正非欲將兒子列為自己的接班人。這一意愿,，在《華為往事》一書中有所披露,，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”的觀念,。在他的心中,，他一手創(chuàng)建的華為帝國，最理想的繼承人就是他的兒子任平,。而年初華為高管正式澄清：任正非親屬不會接班,。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》（第2版）告訴我們：在全球化和“十倍速”變革的大背景下，那些“二代們”并不靠譜,，外部招聘也只是臨時(shí)抱佛腳,，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型才是基業(yè)長青的關(guān)鍵所在。

我認(rèn)為,，相對于決策層被定位于“做正確的事”來說,，中基層管理者的定位應(yīng)該是“做事正確”,；相對與一線員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的中基層管理者的定位又應(yīng)該是“做正確的事”,，要弄清楚自己在各個(gè)環(huán)節(jié)中的層級,。

卓越的企業(yè)不僅業(yè)績出眾，更重要的是“人才輩出”,。一位偉大的企業(yè)家曾說：“判斷一個(gè)企業(yè)家是否偉大的標(biāo)志絕不僅僅看他在任是的業(yè)績,，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導(dǎo)人才和未來接班人的培養(yǎng),?！?/p>

眾所周知，《三國演義》中諸葛亮的事無巨細(xì),、事必躬親一直被認(rèn)為是管理者的美德,，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯(cuò)誤,，阻礙了蜀國人才的成長,，最終導(dǎo)致了“蜀國無大將”的局面，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的斷裂也使一統(tǒng)天下的理想化為泡影,。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會做自己層級上該做的事,，學(xué)會做自己層級上最重要的事。這樣的理念尤為關(guān)鍵,。

以上是對本書一些章節(jié)淺薄的學(xué)習(xí)認(rèn)識,，其實(shí)第一次翻閱全書的時(shí)候在許多章節(jié)還是感覺到晦澀難懂的，特別是在讀自己沒有經(jīng)歷過的領(lǐng)導(dǎo)階段,。在撰寫讀書報(bào)告的過程中,，又不斷的進(jìn)行查閱翻看，竟有意猶未盡的感覺,。

在閱讀了本書以后,，覺得有兩點(diǎn)可以馬上進(jìn)行實(shí)施融入到個(gè)人的平時(shí)工作中：

一、根據(jù)書中所學(xué)建立自己所處層級的領(lǐng)導(dǎo)模型,，把自己需要掌握的工作理念,、時(shí)間管理和領(lǐng)導(dǎo)技能逐一進(jìn)行羅列,，找出自己的績效短板,。在根據(jù)模型了解了績效缺失以后逐一進(jìn)行克服，從而提高自己的績效水平使自己可以獲得更大的學(xué)習(xí)空間和平臺,。

二,、運(yùn)用新學(xué)習(xí)的教練輔導(dǎo)框架，通過溝通的方式,，和部門的三個(gè)一線經(jīng)理一起確定他們現(xiàn)在需要掌握的領(lǐng)導(dǎo)技能,、時(shí)間管理能力和工作理念,。在一對一的輔導(dǎo)中通過針對性的交流迅速提升部門管理人員的三大技能，彌補(bǔ)績效缺口,，從而提升整個(gè)部門的戰(zhàn)斗能力,。

當(dāng)然，更多的還需要不斷的學(xué)習(xí),、消化才能加以融合,，通過參閱本書，更深刻體會了“變既是不變”,，在激烈的市場競爭環(huán)境中,，唯一不變的就是不斷的改變，只有通過不斷的改變,，才能不斷的進(jìn)步,，不斷的走在時(shí)代、社會的前沿,。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇八

這幾天有幸拜讀了拉姆查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書,，此書的總結(jié)的管理方法和觀點(diǎn)是基于包括美國通用電氣在內(nèi)的一百多加公司的管理樣本中提煉出來的，是凝聚了這么多優(yōu)秀的企業(yè)多年來的不斷成長總結(jié)出的管理智慧的精髓,。

管理是一門方法和藝術(shù)的結(jié)合的學(xué)問,，是要在實(shí)踐逐漸提升的，基于此種原因,，才導(dǎo)致任何一種管理方法和在不同的情境和時(shí)空下所產(chǎn)生的結(jié)果是大相徑庭的,。管理更強(qiáng)調(diào)“人”，但是人的想法和動(dòng)機(jī)又是時(shí)刻在變化的,。所以管理更多的的是一種理念而不像數(shù)學(xué)等理科類那樣能量化同時(shí)也是放之四海而皆準(zhǔn)的,，掌握了之后就可以很機(jī)械的套用。管理絕不可如此,，管理的最核心的觀念就是要因地治宜,，不可教條，管理只有來源于實(shí)踐才能更有力的指導(dǎo)實(shí)踐,。

管理注重思考,、觀察、甄別,、判斷,，要有方向感，這就注定管理人員一定不能事必躬親,，因?yàn)槿魏蝹€(gè)人的精力是有限的,，只有激活組織的能量才能產(chǎn)出更多的成果，才能讓組織成長和升華,，以試行瞬息萬變的環(huán)境,。

本書中重點(diǎn)闡述管理的三個(gè)緯度(管理技能,、時(shí)間管理、工作理念)和管理的六個(gè)不同階段(我理解可以粗化成兩個(gè)階段管理自己和管理他人,，其他五個(gè)階段都是管理他人的只不過管理半徑和管理的層級不同,，更高級的管理是管理和協(xié)調(diào)下一級管理者)。

管理技能,，管理者最核心的技能是溝通技能,，只有有效的溝通才能獲取多方面的信息來為決策做支持。同樣管理者要掌握教練的指導(dǎo)技能,，指導(dǎo)不同下屬完成一項(xiàng)共同的任務(wù),。時(shí)間管理，要求管理者要有明確的結(jié)果導(dǎo)向,，在一定時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值,。工作理念，要求管理者要有經(jīng)營理念個(gè)全局理念,，要整體看待工作,，所做得事情是否對組織產(chǎn)生價(jià)值，是否促進(jìn)組織成長,，是否適應(yīng)外部需求,，是否符合社會的正向的價(jià)值觀。

由于沒有對本書做到很深得精讀和理解,，故比感悟還跟膚淺,，同時(shí)高鐵也塊到站了，就此止筆,。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇九

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”,。初讀這本書也是朋友推薦，一翻開便被吸引,，書中總結(jié)了從個(gè)人貢獻(xiàn)者到首席執(zhí)行官七個(gè)職級,、六個(gè)階段不同的領(lǐng)導(dǎo)力要求，簡潔而經(jīng)典,。讀完便清晰了解到,，從管理自己到管理他人每個(gè)階段高效領(lǐng)導(dǎo)者的含義，無論你是精進(jìn)的個(gè)人,，還是在開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)力的管理者,，都將有立竿見影的收獲。

作者拉姆·查蘭是全球范圍內(nèi)聲譽(yù)卓著的公司董事會和ceo的咨詢顧問,，同時(shí)也是暢銷書作者和杰出的教授,。他擁有哈佛商學(xué)院的mba和dba學(xué)位,，獲得過克勞頓維爾和西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的最佳教師的榮譽(yù)稱號以及貝克學(xué)者獎(jiǎng),。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》旨在解決企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才過程中缺乏系統(tǒng)性和完整性的問題,，幫助企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級培養(yǎng)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)企業(yè)成功應(yīng)對今天的商業(yè)環(huán)境,。

本書有兩部分重點(diǎn)內(nèi)容,。第一部分也是全書的精華，講解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型,；第二部分講述領(lǐng)導(dǎo)階梯模型在公司中的應(yīng)用,。

領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型，從領(lǐng)導(dǎo)技能,、時(shí)間管理,、工作理念三個(gè)維度對七個(gè)職級領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行闡述，七個(gè)職級包括：個(gè)人貢獻(xiàn)者,、一線經(jīng)理,、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理,、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官,。

以部門總監(jiān)示例,，領(lǐng)導(dǎo)技能：選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，為一線經(jīng)理分配管理工作,，評估一線經(jīng)理的進(jìn)步,，教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理，超越部門,、全局性考慮問題,，有效協(xié)作；時(shí)間管理：主要精力用在管理工作上,；工作理念：管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)重要,，重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益。

七個(gè)職級在不同公司叫法不同,，且由于文化差異,，書中部分用詞與常用不同，但絲毫不影響我們系統(tǒng),、完整的理解其涵義,。

第二部分講述領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)在公司的應(yīng)用，體會最為深刻的是：

不同職級需要做不一樣的事情,。領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升,，都需要在以上三個(gè)維度轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)新能力，重新配置時(shí)間和精力資源,，更新工作理念,，讓工作聚焦重點(diǎn)。管理者可以按“干一層,、看一層”提前儲備能力,，如果你正在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，它為你提供了逐級推衍的系統(tǒng)模式,。

它是績效提升的行動(dòng)指南,，為我們提供了選拔、培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者的方案和尋找問題根源的路徑,。每一位新晉升的管理者都是非全面績效者（因不能完全達(dá)到新職位的要求而無法完成全部績效）,，需要從三個(gè)維度對進(jìn)行培養(yǎng)。一位部門總監(jiān),，對下屬?zèng)]有評估反饋他的進(jìn)步,，也沒有實(shí)施教練輔導(dǎo)，自己做事,、突出個(gè)人貢獻(xiàn),，也可從三個(gè)維度尋找問題。

領(lǐng)導(dǎo)不是基于職位的行政管理,，培訓(xùn)下屬,、提供激勵(lì)、幫助成長,，不斷提升格局,、打破邊界、選擇和培養(yǎng)接班人,，激發(fā)人的潛能,、提升人的境界，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)和組織成長,、成功,，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

這本書初次出版是2011年,，在商業(yè)環(huán)境變幻的當(dāng)今,，10年之后，國內(nèi)許多領(lǐng)導(dǎo)力研究機(jī)構(gòu)仍將拉姆,。查蘭領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六階段理論作為理論基礎(chǔ),。無論你現(xiàn)在處于個(gè)人貢獻(xiàn)者，還是部門總監(jiān),，亦或集團(tuán)高管,，都可以去書中看看自己的過去和未來,。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇十

在21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)格局,、經(jīng)濟(jì)增長模式,、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性變化,，企業(yè)也正從市場驅(qū)動(dòng)型成長,、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型成長發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型成長,。如何在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)性和完整性地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才,，成為擺在很多企業(yè)面前的一個(gè)問題。本書提出了全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模式,，將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為6個(gè)階段：從管理自己到管理他人,，從管理他人到管理經(jīng)理人員，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,，從管理職能部門到管理事業(yè)部總經(jīng)理,，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官!

領(lǐng)導(dǎo)的每一次晉升,，都需要在以下三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：

第一,，領(lǐng)導(dǎo)技能。培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力,，提升領(lǐng)導(dǎo)力,。

第二，時(shí)間管理,。重新配置時(shí)間精力資源,，決定如何高效工作。

第三,，工作理念,。更新工作理念和價(jià)值觀，讓工作聚焦重點(diǎn),。

學(xué)以致用,，一直是我讀書的一個(gè)原則，目前自己已經(jīng)完成從自我管理到管理他人的角色轉(zhuǎn)變,，并走在從管理他人到管理經(jīng)理人員的路上,，只有后續(xù)的4個(gè)階段，還沒有觸及到,，只是略讀,，留待以后再細(xì)讀。下文的讀書筆記也是重點(diǎn)對于與前兩個(gè)階段的要義進(jìn)行匯總記錄,。

人才的培養(yǎng)70%來自崗位鍛煉,，20%來自人際學(xué)習(xí)，10%來自課堂培訓(xùn)。mba院校培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)者,，真正的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生于工作實(shí)踐中,，如果有了mba的系統(tǒng)課程學(xué)習(xí)背景，領(lǐng)導(dǎo)者會更快成長!

第一階段,，從管理自我到管理他人,。新員工工作的最初幾年是個(gè)人貢獻(xiàn)者，對他們的能力要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化,。他們通過在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻(xiàn),，通過不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn),，從而獲得組織的提升,。在得到提升車成為一名一線經(jīng)理后，最大的挑戰(zhàn)是工作理念的轉(zhuǎn)變,，他們必須堅(jiān)信,，把時(shí)間用在幫助他人、制定計(jì)劃,、教練輔導(dǎo)和類似的工作,，是他們的職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵,。

第二階段,，從管理他人到管理經(jīng)理人員。與第一階段工作最大的不同是,，第二階段是純粹的管理工作,，在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn),，但在第二階段,，他們不再需要直接作出個(gè)人貢獻(xiàn)，他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選撥人才擔(dān)任一線經(jīng)理,，分配管理工作,，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時(shí),，他們必須學(xué)會超越部門利益考慮全局戰(zhàn)略性問題,，并積極地給予支持!

現(xiàn)階段，建立一個(gè)人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì),，面臨的最大挑戰(zhàn)有三項(xiàng)：

公司未能及時(shí)地覺察到,，領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作,，雖然他們比下屬做得又快又好,，但這會導(dǎo)致他和下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力都得不到發(fā)展,。

公司并不要求各級領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下屬，盡管每位領(lǐng)導(dǎo)者都希望能這樣,。

公司高管把所有的時(shí)間都花在今天的產(chǎn)出上面,，而沒有著眼未來，這將導(dǎo)致公司無法適應(yīng)未來發(fā)展的需要!

從管理自我到管理他人的階段,，實(shí)際上,，第一次擔(dān)任經(jīng)理要想獲得成功需要一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得,，而是通過下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲得,。轉(zhuǎn)型可概括為三個(gè)方面：

界定和布置工作，包括與上司,、員工溝通,，需要他們做什么,，以及工作計(jì)劃,、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán),。

通過督導(dǎo),、指導(dǎo)、反饋,、獲取資源,、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力,，從而高效開展工作,。建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系,。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) 讀后感 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感轉(zhuǎn)變思維方式篇十一

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書重點(diǎn)闡述如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系架構(gòu),，使領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)有計(jì)劃、有步奏,、可預(yù)見的進(jìn)行,，為企業(yè)打造從一線經(jīng)理人到公司ceo的人才梯隊(duì)提供了完整的解決方案。 《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書定義了具有一定規(guī)模的公司典型的領(lǐng)導(dǎo)層級,，即：從個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理人,，從一線經(jīng)理人到部門總監(jiān)，從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總,，從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理,，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，從集團(tuán)高管到公司ceo這六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級,，以及各個(gè)層級間,，從工作理念到領(lǐng)導(dǎo)技能以及時(shí)間管理方面的逐級變化和相應(yīng)的具體內(nèi)容,。

讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》之后，從公司層面到個(gè)人層面有這樣三個(gè)體會,。從在公司層面：

1,、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的核心內(nèi)涵不是培訓(xùn)、輔導(dǎo),、教練,，而是公司各層級人才建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)適崗要求、評定,、改善的一個(gè)完整體系,。它要求從公司的人員提拔、培訓(xùn),、教練輔導(dǎo),、領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核都應(yīng)該在這樣一個(gè)體系的指導(dǎo)下運(yùn)行。比如,，在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的理念下選擇各級領(lǐng)導(dǎo)人才和繼任人才,；在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗前，就要盡可能的為他本領(lǐng)導(dǎo)階段所需的各項(xiàng)技能安排相應(yīng)的任務(wù),，提供練習(xí)的機(jī)會,，這在事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)階段顯得尤其重要；在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗后,，要明確提出新任領(lǐng)導(dǎo)在工作理念,、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理方面的轉(zhuǎn)變,；同時(shí),，在上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督、教練和輔導(dǎo)的的配合下,，人力資源部門和直接上級還要注意觀察新任領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型情況,，并及時(shí)給與反饋和糾正，使新任領(lǐng)導(dǎo)迅速完成轉(zhuǎn)型,，適應(yīng)新崗位的要求,。

2、在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系,，一樣可以自行打造公司人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍,。當(dāng)今社會，優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源,，從外部尋找合適的領(lǐng)導(dǎo)干部只可偶爾為之,，不可以成為公司的人才戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系,，可以幫助公司培養(yǎng)越來越多的各層級人才,，及時(shí)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的領(lǐng)導(dǎo),，排除領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)內(nèi)部流動(dòng)性的阻滯。同時(shí),，如果各級領(lǐng)導(dǎo)都能夠擁有與領(lǐng)導(dǎo)層級相適應(yīng)的工作理念和領(lǐng)導(dǎo)技能,，這本身對于下級領(lǐng)導(dǎo)人才的成長和選拔產(chǎn)生積極的影響，從而在各個(gè)層級上為公司提供下一領(lǐng)導(dǎo)層級的繼任候選人,。在個(gè)人層面：就我個(gè)人的具體崗位來說,，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)非常明確的指出了各領(lǐng)導(dǎo)層級在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能,、時(shí)間管理方面的不同,，并詳細(xì)的列出了其中的具體內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)，非常具有啟發(fā)性,。舉例來講,，個(gè)人貢獻(xiàn)者往往由于出眾的業(yè)務(wù)能力而被提升為一線經(jīng)理人，此時(shí),，一線經(jīng)理人往往難以放棄為他帶來個(gè)人升遷的職責(zé)和工作方式,，在這樣的工作理念下，他就往往會忽略作為一線經(jīng)理人所須擁有的工作理念轉(zhuǎn)變和工作技能培養(yǎng),，在制定計(jì)劃,、工作設(shè)計(jì),、授權(quán)以及績效監(jiān)督方面投入不夠,，忽略通過他人完成任務(wù)，忽略下屬的培養(yǎng)和下屬的成功,，從而出現(xiàn)轉(zhuǎn)型困難和阻滯,。

（略）內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析

通過對《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書的學(xué)習(xí)，讓我對公司各個(gè)層級的工作技能,、時(shí)間分配管理,、工作理念有了一定程度的認(rèn)識，對我當(dāng)前擔(dān)任一線經(jīng)理人也有非常大的幫助,，具體來講：在員工階段（個(gè)人貢獻(xiàn)者）,，應(yīng)注重個(gè)人專業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作,、遵守公司的紀(jì)律,、認(rèn)同公司的價(jià)值觀，而在部門部長階段（一線經(jīng)理人階段）,，需要在工作理念,、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間分配管理方面做出較大的調(diào)整,。比如在工作理念方面要從個(gè)人完成任務(wù),、追求個(gè)人成功的理念轉(zhuǎn)變到通過他人完成任務(wù),、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者,。顯然,，這兩個(gè)級別之間有著巨大的工作理念差異。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面,，要從個(gè)人貢獻(xiàn)者注重業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變到注重工作設(shè)計(jì),、人員選拔、授權(quán),、計(jì)劃,、監(jiān)督、績效評估,、教練與輔導(dǎo)等新的領(lǐng)導(dǎo)技能,。當(dāng)一線經(jīng)理人充分的認(rèn)識到工作理念和工作技能的變化，時(shí)間管理的變換也就自然形成,，比如：從個(gè)人貢獻(xiàn)者的按時(shí)完成任務(wù),，轉(zhuǎn)變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M(jìn)度監(jiān)督，并將大量時(shí)間投入績效考核,，與下屬溝通工作,、輔導(dǎo)，與上級匯報(bào)申請資源,，與其他部門,、供應(yīng)商溝通、監(jiān)督考核,、績效評估等工作,。

下一發(fā)展目標(biāo)

克服swot分析中個(gè)人劣勢并完成向一線經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型，下一階段的職業(yè)目標(biāo)將向更高級別邁進(jìn),，即：管理經(jīng)理人員,。

部門總監(jiān)的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間安排與一線經(jīng)理人又有所不同,，在工作理念方面,，部門總監(jiān)要將公司的理念和目標(biāo)傳達(dá)給下屬，同時(shí)把下屬的反饋傳達(dá)給公司上級,，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量,、授權(quán)給一線經(jīng)理、注重一線經(jīng)理人的成功與培養(yǎng),，部門為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量,。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面：部門總監(jiān)要能夠從個(gè)人貢獻(xiàn)者中選拔并培養(yǎng)一線經(jīng)理人、對一線經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督、考核,、在各部門配置資源等,，而在時(shí)間管理方面,部門總監(jiān)則要花費(fèi)更多的時(shí)間觀察下屬經(jīng)理如何管理部門。

個(gè)人感覺,，對一線經(jīng)理人所要求的工作技能在部門總監(jiān)級別依然適用,，比如對下屬的監(jiān)督、考核,，授權(quán),、任務(wù)分配、溝通等,，但同樣由于層級,、對象的不同，其所要求的技能水平,、視野高度也有所不同,，需要進(jìn)一步提升。個(gè)人下階段的職業(yè)發(fā)展中,，要更進(jìn)一步的提升個(gè)人與上下級包括一線員工的溝通能力,，以及與其它支持性部門的溝通能力，從而將公司的理念和目標(biāo)傳遞給下屬,、了解一線真實(shí)的情況,、給予一線經(jīng)理人正確的指導(dǎo)，得到輔助部門的支持,，并為部門爭取資源,。具體行動(dòng)計(jì)劃

從現(xiàn)階段的問題來看，作為一線經(jīng)理人,，個(gè)人在上述的工作理念,、工作技能、和時(shí)間管理方面還需要根據(jù)本書的學(xué)習(xí)而進(jìn)行調(diào)整,，努力在本年度，完全摒棄個(gè)人貢獻(xiàn)者的工作理念,，從而完成向一線經(jīng)理人階段的轉(zhuǎn)型,。

此外，還要努力成為全面,、專業(yè)的市場營銷人才,、對市場營銷各個(gè)環(huán)節(jié)都有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識與實(shí)踐，這樣,，自己需要在3年內(nèi)逐步完成市場營銷專業(yè)課程的自學(xué),，并不斷的在工作中實(shí)踐；同時(shí),，對于swot分析中的個(gè)人劣勢,，不斷進(jìn)行提升和修煉,。

（略）

如前所述，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書為公司打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)可行的方案,，并為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層級及其崗位職責(zé)內(nèi)涵的變化給出了清晰的定義和要求,，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而且使各領(lǐng)導(dǎo)層級認(rèn)識到自己的瓶頸及阻滯,，有利于這些領(lǐng)導(dǎo)層級重新審視其崗位上現(xiàn)存的問題,，并作出糾正，因此,，對任何公司及各層級的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍有很大的借鑒意義,。另外，個(gè)人認(rèn)為,，當(dāng)任何公司各層級領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的架構(gòu)下重新審視目前的工作理念,、工作技能以及時(shí)間分配并改正時(shí)，也會對該公司各層級的管理產(chǎn)生明顯的改善,，所以,，我認(rèn)為《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書也提供了一種管理方法，值得在公司內(nèi)部推行,。