做任何工作都應(yīng)改有個計劃,，以明確目的，避免盲目性,，使工作循序漸進,，有條不紊。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質(zhì)的計劃嗎,？以下是小編收集整理的工作計劃書范文,，僅供參考，希望能夠幫助到大家,。

績效考核年度工作計劃 績效考核計劃表篇一

(1)明確戰(zhàn)略,、方針;

(2)將戰(zhàn)略、方針轉(zhuǎn)化為績效目標;

(3)制定績效實現(xiàn)的工作計劃與方案;

(4)制定考核衡量標準,，建立績效信息收集統(tǒng)計渠道與方法;

(5)績效跟蹤評估,、溝通輔導,，定期績效面談，進行過程控制;

(6)根據(jù)考核結(jié)果,，履行激勵政策,。

也就是說，績效考核過程,，首先要明確做什么(將戰(zhàn)略方針轉(zhuǎn)化為目標和計劃);然后找到衡量工作做得好,、做得壞的標準進行跟蹤監(jiān)測(構(gòu)建指標體系和信息收集統(tǒng)計方法);發(fā)現(xiàn)做得好的，總結(jié)經(jīng)驗,，使其繼續(xù)保持并推廣，發(fā)現(xiàn)不好的地方,，通過分析找到問題所在,，進行改善;最后，按照績效實現(xiàn)程度,，進行激勵獎懲,。

再簡單一點說，需要什么就考核什么,！想讓員工做什么就考核什么,！按照成績兌現(xiàn)激勵政策，論功行賞,！

年度工作方針與重點工作說明

企業(yè)年度工作方針與重點工作說明,，是企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化，是對中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的分解,，是對中長期戰(zhàn)略規(guī)劃分階段的實施與落實,，因此，需要與企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃相符合,。

在此基礎(chǔ)上,，各級主管需要制定下級的“部門年度工作方針與重點工作說明”，使企業(yè)各層級,、各部門形成協(xié)調(diào)一致的工作方向,，為企業(yè)總方針、總目標的實現(xiàn)盡自己的職責,。這一工作需要重點把握的是：

(1)正確理解企業(yè)及本級部門的方針,、目標，并向下級逐級分解,、傳遞;

(2)明確下級在本績效期內(nèi)的工作職責,。

績效目標制定是績效管理的重點環(huán)節(jié)，它使個人目標,、部門目標與企業(yè)的目標有機地結(jié)合起來,，個人,、部門工作成為整個企業(yè)實現(xiàn)績效目標不可分割的一部分。

制定績效目標的主要依據(jù)是年度工作方針與重點工作,、工作職責,。另外，連續(xù)的績效期間的工作,，很多,、很大程度上是連續(xù)的或有關(guān)聯(lián)的，因此,，在制定本期績效目標時,，要回顧上一個績效期間的工作目標和結(jié)果，在上一個績效期間內(nèi)存在的問題和有待于進一步改進的方面,，需要在本期績效工作中得到體現(xiàn),。

對部門考核的兩條主線：

基于公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標，基于公司職責,、制度,、流程的業(yè)績指標。

績效目標包括：

項目指標,、完成時間,、權(quán)重。1,、項目指標分類

(1)定量指標：

以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的量化指標,。優(yōu)點是，客觀,，可靠性高,，易衡量。缺點是,，對基礎(chǔ)管理工作要求高,，若不能及時、真實,、準確獲得數(shù)據(jù),，則無從考核或失去客觀公正性。

(2)定性指標：

并不是任一個項目都可以設(shè)立量化指標,，對于難于量化的項目,，可以選擇定性指標，利用評價者的知識和經(jīng)驗,，通過分析與考證,，進行業(yè)績考評。優(yōu)點是,，當評價所需數(shù)據(jù)不充分,、不可靠或難于量化時,，利用定性評價發(fā)揮考核評價作用。缺點是,，易受各種主觀因素影響,，尤其專斷的主觀判斷容易形成不公正。

在實踐中,，可以通過制定考評規(guī)程,、考評方法等措施，將定性指標定量化,。

一般情況下,，直接上級最了解下級的工作結(jié)果和表現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部互為客戶關(guān)系的客戶方最掌握“上游”的工作效果和完成程度,，因此對定性指標的評價,，一般由上級或“客戶”進行。

(3)維持性指標：

對財務(wù)數(shù)據(jù),、市場客戶、內(nèi)部流程運作,、員工成長提升等,，沒有直接貢獻(僅有間接價值)。

(4)成長性指標：

對財務(wù)數(shù)據(jù),、市場客戶,、內(nèi)部流程運作、員工成長提升等,，有直接價值貢獻,。

(5)長指標：

多次、連續(xù)考核的指標,。(6)短指標：

一次性或階段考核的指標,。2、指標的來源與選擇

指標一般來源于以下4個方面：

理論計算：

依據(jù)科學理論計算而得,。由于具有科學性和普遍性,，一般可用作確定指標時的主要參考(采用時，要充分考慮現(xiàn)實條件與理論基礎(chǔ)的差異),。

實際測定：

通過現(xiàn)場實測,，或抽樣調(diào)查、預測而得,。由于來源于現(xiàn)實,，具有客觀性(需要注意的事，實際測定組織,、測定方法對結(jié)果有很大影響,。實測數(shù)據(jù)往往具有保守性),。

歷史數(shù)據(jù)：

往年實際達到的指標。由于是已經(jīng)實際達到的指標,，因此具有“可達性”,。可以根據(jù)需要,，選擇“最好3個月的均值;全年均值;最差3個月均值”等作為參考(由于可達性高,，一般可以作為新績效期的基礎(chǔ)指標)。

行業(yè)指標：

同行業(yè)領(lǐng)先指標,。是行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)已經(jīng)實際達到的優(yōu)秀指標,，因此既具有“可達性”，又具有挑戰(zhàn)性,。

選擇指標時,，要遵循跳起來摘桃子的原則。3,、目標的smart原則：

specific具體的,。即績效目標、指標是具體的,，而非意向,、抽象的。應(yīng)當是重點性與具體性的統(tǒng)一——主要的,、突出的,、能夠體現(xiàn)進步和著重點的工作成果，不是瑣碎的日常工作,，也不是對職位說明書上工作任務(wù)的簡單羅列,，而是各項工作任務(wù)在該階段的重大行動或具體進展。

measurable可度量的,。通常指指標可以被量化,，提出的指標應(yīng)具有時間、數(shù)量,、質(zhì)量,、成本等方面的衡量標準，如果無法設(shè)定類似標準,，可能會成為無效的指標,。但是也有的需要通過非量化指標來衡量，這時可衡量的意思就是：

可以通過主管的判斷來確定是否實現(xiàn)了目標,。

aligned一致性,。指員工、部門目標與企業(yè)目標保持一致?？冃Ч芾砭哂袕娏业膶蛐宰饔?，每個員工的目標應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、所在部門的工作目標保持一致,。比如企業(yè)重點推進的改革措施可以作為目標之一列入考評,，以推動變革。

realistic現(xiàn)實的,。目標應(yīng)具有挑戰(zhàn)性,，需要保持領(lǐng)先競爭對手的優(yōu)勢，也必須是通過努力可以實現(xiàn)的,、合理的,，而不是不能達到的。

時間限定的,。要求目標在一定時間期限內(nèi)完成,。4、確定目標權(quán)重

(1)確定目標權(quán)重的基本原則是,，以戰(zhàn)略目標和核心,、重點工作為導向，目標權(quán)重呈明顯差異,，重點突出,，避免平均。

(2)分配權(quán)重時的注意事項

考核目標的重要性程度,，企業(yè)在不同的時期、階段是有所不同的,，是逐漸變化的,，所以考核項目的權(quán)重必須根據(jù)不同時期戰(zhàn)略方針與目標的調(diào)整與變化，做出相應(yīng)的調(diào)整與變化,。

作為績效管理的一個重要工具,，權(quán)重應(yīng)該起到引導被考核者重視自己的不足和短板，持續(xù)改進績效的作用,。

市場的季節(jié)性,、競爭要素的變化性、資源供給的變化性等都會影響企業(yè)的經(jīng)營狀況,，員工和部門的業(yè)績也會不可避免地受到影響,。對于考核周期短的情況，如月度考核,，考核項目權(quán)重應(yīng)該根據(jù)實際情況的變化而變化,。

圍繞績效目標這一總方向、總目標、總?cè)蝿?wù),，根據(jù)目標項目的性質(zhì)與特點,、時間進度，分解為進度(階段性)目標,，制定出工作計劃并具體實施,，是圓滿實現(xiàn)績效目標的重要環(huán)節(jié)。

以月度工作計劃為例,，工作計劃包括以下內(nèi)容：

項目指標的已完成情況與差異,，當月月度目標，完成目標的具體工作措施,，工作措施實施的衡量標準,，責任人，完成時間等,。

制定月度工作計劃,、目標，同樣要遵循smart原則,。另外,，就完成目標的具體工作措施而言，必須考慮7個方面的要素,，就是5w2h,。

1、項目指標的已完成情況與差異

該項內(nèi)容起到跟蹤與控制作用,。掌握項目的完成情況和差異,，可以根據(jù)差異大小指導當月目標的制定;可以據(jù)以查找差異原因，分析研究改善對策,，進而成為當月的工作措施,。

2、當月月度目標

月度目標圍繞如何保證完成總績效目標而制定,，需要考慮的主要因素是：

目標在當月的分解計劃;以往差異大小;當月內(nèi)外環(huán)境特點,、資源條件。

3,、完成目標的具體工作措施

這是月度工作計劃的中心環(huán)節(jié),，它決定了本月要做的具體的事，并希望通過做好這些事,，保證目標的實現(xiàn),。因此，工作措施必須切實可行,，與目標相關(guān),，并且能夠促進目標的實現(xiàn),。

對于一個已經(jīng)形成的結(jié)果(或差異)，要從人,、機,、料、法,、環(huán)5個方面進行深入的原因分析,，找出根本(基礎(chǔ))原因，進而制定針對性的措施,，作為本月的具體工作措施,。同樣，對于一個希望實現(xiàn)的結(jié)果(目標),，為實現(xiàn)目標所做的事,、采取的措施，也來源于對人,、機,、料、法,、環(huán)5個方面的探討與策劃,。

4、工作措施實施的衡量標準

要實現(xiàn)目標,，就需要做工作,，這里所謂的工作就是“工作措施的實施”。工作措施沒有實施,，或者沒有得到認真,、有效的實施，目標就難于實現(xiàn),。為此建立工作措施實施的衡量標準,，是一種過程管理、監(jiān)督方法,，對目標的實現(xiàn)起到跟蹤與控制作用。

5,、責任人

工作措施需要由具體的人來承擔與負責,。6、完成時間

工作措施(計劃)的完成時間是衡量工作措施認真,、有效實施的重要標志和標準,。

績效考核年度工作計劃 績效考核計劃表篇二

為了調(diào)動公司員工的工作積極性，激發(fā)員工工作熱情,，提升工作業(yè)績,，增強公司競爭力，保證公司目標的順利達成，特制定本績效考核辦法,。

公司所有部門及員工(總經(jīng)理除外),。

(一)考核時間：每月1日至31日。

(二)考核工資標準：將員工每月應(yīng)發(fā)工資總額的10%作為績效考核工資,，根據(jù)當月工作績效考核結(jié)果,，確定績效工資發(fā)放比例和具體金額。

其中,，年薪制員工考核工資標準為：年薪÷12×80%×10%;置業(yè)顧問考核工資標準為：基本工資×10%,。

(三)考核內(nèi)容：員工本人當月工作完成情況及綜合表現(xiàn)。

(四)考核方式：

實行分級考核,，由直接上級考核直接下級,，并由分管領(lǐng)導最終評定。即：

1,、公司總經(jīng)理考核副總經(jīng)理,、總工程師(其中，總工程師的考核結(jié)合分管副總意見);

2,、公司副總經(jīng)理考核部門負責人及分管部門;

3,、部門負責人考核部門所屬員工，并由分管領(lǐng)導最終評定;

4,、財務(wù)部門人員由集團公司財務(wù)審計部負責考核,，公司提供相關(guān)參考依據(jù)。

由制定工作計劃,、執(zhí)行工作計劃及工作考核三部分組成,，

(一)對員工的考核

1、考核結(jié)果

考核結(jié)果以分數(shù)確定,，最終轉(zhuǎn)換為a,、b、c,、d四個等級,，以分管領(lǐng)導最終評定為準。各個等級對應(yīng)分數(shù)及基本標準如下(圖表2)：

a級：超額完成當月工作任務(wù),，綜合表現(xiàn)突出,，工作成績優(yōu)異;

b級：全面完成當月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)良好,，工作成績良好;

c級：基本完成當月工作任務(wù),，綜合表現(xiàn)合格，工作成績一般,偶有工作失誤;

d級：未完成當月工作任務(wù),，綜合表現(xiàn)一般,，工作成績較差或有重大工作失誤,。

2、獎懲辦法

當月考核結(jié)果直接與員工當月績效工資的發(fā)放掛鉤：

(1)考核結(jié)果為a級：績效工資按100%發(fā)放,，并按本人當月考核工資標準的10%另行發(fā)放獎勵工資,。當月績效考核為a級的員工比例不超過公司員工總數(shù)的10%，各部門原則上不超過1人,。

(2)考核結(jié)果為b級：績效工資按100%發(fā)放,。

(3)考核結(jié)果為c級：績效工資按60%發(fā)放。

(4)考核結(jié)果為d級：不予發(fā)放績效工資,。

考核中過程中,，當月考核等級為d的，留任原職查看;累計達到兩次的,，轉(zhuǎn)為試用員工;累計達到三次的,，給予解聘或辭退。年度c級考核結(jié)果累計達到或超過三次的,，根據(jù)其實際工作情況,，給予適當懲處。此外,，員工月度工作績效考核結(jié)果,，將作為年度優(yōu)秀員工評選、年終考核和獎懲的重要參考依據(jù),。

(二)對部門的考核

1,、考核標準

對部門的考核標準主要由以下幾個方面組成：

部門工作完成情況(70%)、執(zhí)行力(10%),、下屬督導力(5%),、工作失誤和安全事故(5%)、自律力(5%),、團隊精神(5%),。

2、考核辦法

對部門的考核采用部門自評和分管領(lǐng)導考評的方式,，以分管領(lǐng)導最終評定為準,。

3、考核結(jié)果和獎懲

年終,，公司將根據(jù)各部門全年總體表現(xiàn)情況,，評選優(yōu)秀部門，并根據(jù)公司當年效益情況,，給予部門適當獎勵。

對于年終考評較差的部門,，公司將根據(jù)實際情況,，給予部門負責人降職,、降薪或解聘處理。

(一)計劃制定和返回：

1,、員工月度工作計劃：由員工制定《員工月度工作計劃表》(詳見附件1),，交部門負責人審核后返回員工。

2,、部門月度工作計劃：每月28日,，部門負責人制定下月《部門月度工作計劃表》(詳見附件2)，交分管領(lǐng)導審定后返回部門,。

3,、計劃制定各階段，應(yīng)進行必要的溝通,。

(二)考核,、匯總

1、員工考核：員工考核由員工自評,、部門考核,、分管領(lǐng)導評定三個部分組成。

(1)員工填寫《員工月度工作考核表》(詳見附件3),，交部門負責人考核;

(2)部門負責人考核完畢后,，交分管領(lǐng)導評定;

(3)考核各階段，應(yīng)進行必要的溝通,。

2,、部門考評：部門考核由部門互評、部門自評和分管領(lǐng)導評定三部分組成,。

(1)部門互評：由部門負責人填寫《部門月度互評表》(詳見附件4),，對其他部門月度表現(xiàn)進行評議，并交公司領(lǐng)導,，作為對其他部門考評的參考依據(jù);

(2)部門自評：由部門負責人填寫《部門月度自評表》(詳見附件5),，交分管領(lǐng)導評定;

(3)考核各階段，應(yīng)進行必要的溝通,。

3,、高管考核：高管人員填寫《高管月度考核表》(詳見附件6)，交公司總經(jīng)理評定,。

4,、匯總：每月5日前，各部門將員工考核和部門考核匯總后,，交分管領(lǐng)導評定,。

(三)結(jié)果反饋

(1)每月8日前，分管領(lǐng)導將部門及所屬員工的考核下發(fā)人力資源部;

(2)人力資源部根據(jù)考核結(jié)果填報《員工月度考核匯總表》(詳見附件7),，并于每月10日前交公司領(lǐng)導審批;

(3)人力資源部將經(jīng)公司領(lǐng)導審批后的考核結(jié)果反饋至各部門,，并將結(jié)果體現(xiàn)在當月績效工資中;

(4)考核人根據(jù)實際情況和需要,，與被考核人進行溝通，以改進和提高工作績效,。(5)年終,，人力資源部將填報《員工年度考核匯總表》(詳見附件8)和《部門年度考核匯總表》(詳見附件9)，經(jīng)公司領(lǐng)導審批后,，反饋至各部門,。

(一)考核人員應(yīng)堅持實事求是，客觀公正地進行考核,。被考核人認為考核結(jié)果嚴重不符合事實的,，可以向人力資源部或有關(guān)領(lǐng)導提出申訴。經(jīng)調(diào)查屬實的,，報公司領(lǐng)導同意后,，可給予糾正，并對相關(guān)責任人進行處理,。

(二)本辦法經(jīng)公司總經(jīng)理批準后,，于20xx年x月起執(zhí)行。

(三)本《辦法》由人力資源部負責解釋,。

績效考核年度工作計劃 績效考核計劃表篇三

績效考核是人力資源中最具核心的工作內(nèi)容之一,，同樣也是最具變動性與技巧性的工作內(nèi)容。從一定程度上來講,，績效考核首先發(fā)揮的是尺度的作用,，通過有效的績效考核手段，可以正確反映被考核者的優(yōu)長劣短,，從而指導開展合理的員工工作及能力評介,。其次，良好的績效考核體系,，最為至關(guān)重要的是能起到良好的引導作用,，通過績效考核設(shè)置的循序引導，實現(xiàn)部門與個人工作的優(yōu)化與能力提升,。但是,，從某種客觀角度來看，績效考核手段如果利用不善,，勢必會成為一把雙刃劍,，如何去適應(yīng)性地開展績效考核工作，建立符合公司需求,、適應(yīng)公司發(fā)展特征的績效考核體系,，不僅僅是績效考核管理部門的工作要點，同樣也是各部門工作發(fā)展與部門建設(shè)的工作重點?？冃Э己?，作為一種過程管理與結(jié)果反饋的管理方法，應(yīng)當受到應(yīng)有的重視,。

回顧上一年度以來公司管理層人員的績效考核工作，現(xiàn)總結(jié)如下：

1,、在績效考核管理工具方面,，主體繼續(xù)沿用kpi績效考核方法，但適當融入基于目標管理mbo的績效考核方法,，同時,，注重公司實際情況，進行管理層人員月度績效考核體系的架構(gòu),。

2,、在原有管理層人員月度績效考核模板的基礎(chǔ)上，將管理層人員月度績效考核內(nèi)容實現(xiàn)類別區(qū)分,，將內(nèi)容劃分為每月固定項目與非固定項目,。每月固定項目趨向于日常管理工作事務(wù)的考核跟進，通過每月固定項目考核固化日常管理,，引導注重部門日常工作的安排配置,。每月非固定項目趨向于重要工作任務(wù)的考核跟進，通過每月非固定項目考核強化執(zhí)行力度,，引導工作精力與重心的分配轉(zhuǎn)移,。

3、在原有管理層人員月度績效考核模板的定量考核基礎(chǔ)上,，加入“總經(jīng)理滿意度”的定性評價,，注重績效考核工作于管理層人員與總經(jīng)理之間的工作互動性。

4,、完善并制定《績效考核管理制度》,，加強制度化建設(shè)，約定年度績效評價體系,。嘗試進行初步的績效考核體系架構(gòu)與建設(shè),。

1、評價體系現(xiàn)呈雛形階段,，評價的目標尚未精細化,，在區(qū)分高效率員工與低效率員工的同時，不能更好地引導改進工作;

2,、績效考核周期為月度考核,，績效評價周期為年度評價。因此存在評價周期過長的缺陷;

3,、報酬計劃與個人績效考核計劃尚未良好地結(jié)合,，有待建立課短期反饋的,、以個人績效為導向的報酬計劃;

4、崗位職責說明書的界定與落實尚有所缺失,，被考核者個人工作目標和公司目標尚不能明確地聯(lián)系并建立起來,。

1、思維模式要適當?shù)霓D(zhuǎn)變,，從意識層面要注重管理,，要用管理思維來看待績效考核，杜絕膚淺的“考核就是和我過不去”的思想,，實現(xiàn)管理層人員自我定位由“將”到“帥”的轉(zhuǎn)變;

2,、執(zhí)行力迫切亟需質(zhì)的提升，時間觀念急需進一步加強;

3,、“個人主義,、利我主義、本位主義”不應(yīng)出現(xiàn)或有所增長;

4,、績效考核與評價是以改進或提升工作為目的,，考核與評價是手段，考核與評價報表是工具,，獎金掛鉤是激勵方式,，這個觀念不能厚此薄彼。

1,、避免過寬或過嚴傾向,，要從客觀實際出發(fā)，以客觀評價為基礎(chǔ)標準;

2,、避免趨中傾向,，評價結(jié)果在體現(xiàn)公平的同時，要有好與壞的差異,，通過全面了解被考核方的工作情況,，做出客觀的記錄;

3、避免主觀臆斷及倚靠第一印象或主觀印象去執(zhí)行績效考核與評價;

4,、績效考核后的溝通要及時到位,，績效考核的后續(xù)溝通主旨應(yīng)在于說明情況，尋找問題癥結(jié),，改善工作績效,，而非爭論得分分數(shù)的高低評判。

1,、觀念：

對考核與評價的正確認識是影響績效考核效果的最關(guān)鍵因素,，正確的思想觀念是考核方與被考核方首先需要樹立的;

2、態(tài)度：

被考核方對績效考核與評價的態(tài)度，是績效考核宣傳工作中重點要解決的問題,，如果被考核方認為績效考核僅僅是做做樣子應(yīng)付一下或是對績效考核存有不良情緒,，那么績效考核就失去了存在的意義;

3、績效考核與評價辦法的設(shè)置：

要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān),，有一個好的績效目標和指標,，目標和指標要及時修正與調(diào)整，這是績效考核辦法重點要改良的內(nèi)容,。

上述三個關(guān)鍵可以用一個恒等式來表示：

有效的績效考核與評價=觀念×態(tài)度×績效考核與評價辦法的設(shè)置,。這當中，觀念最重要,，它決定著績效考核與評價的方向，若觀念為負則結(jié)果也為負,。態(tài)度和辦法的設(shè)置決定

著績效考核成效的大小,，若某一項為零則結(jié)果也為零。

1,、無用論

認為績效考核與評價沒有實用性,，績效考核與評價的成本大于所帶來的收益?？冃Э己说淖饔弥饕w現(xiàn)在：

1.1績效考核與評價的顯性作用

績效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一,，為薪酬發(fā)放、人員配置和調(diào)整,、員工開發(fā)和培訓等提供依據(jù),。

1.2績效考核與評價的隱性作用

①節(jié)約管理成本?？冃Э己丝梢允贡豢己朔矫鞔_自己的工作目標,、完成既定目標的方式與完成程度。避免了管理者重復向被考核方敘述工作內(nèi)容,、規(guī)定工作期限了過程,，從而減少了管理成本。

②提升公司內(nèi)部有效溝通,?？冃Э己伺c評價的核心在于溝通，通過不斷的溝通,，營造良好,、開發(fā)、積極向上的氛圍,。當被考核方正確認識到績效考核與評價的實質(zhì)意義時,，考核方與被考核方的關(guān)系就會更加友善，公司內(nèi)部的溝通就會更加順暢。

③利于員工自我發(fā)展,。通過績效考核與評價,，被考核方明確了工作目標，了解了目標達成后可能獲得的報酬,，維系了與考核方

不斷溝通的機制,，這些都有助于員工不斷地審視自己，學習新的知識和技能以獲得更好的發(fā)展,。

2,、速成論

績效考核與評價是組織內(nèi)部內(nèi)生的，沒有一個現(xiàn)成的模式或模板可以拿來套用,。對績效考核與評價的認識,，績效考核與評價的經(jīng)驗積累等都需要有一個過程。其次,，在績效考核的'設(shè)置上,，同樣需要一個過程來逐步實現(xiàn)績效考核與評價的有效性。

績效考核與評價的發(fā)展有三個階段：

第一階段是績效考核的起步階段;

第二階段是績效考核的改良,、初步見效階段;第三階段是績效考核的有效階段,。我們現(xiàn)在正處于起步階段的逐步摸索與經(jīng)驗積累過程中。

處于績效考核與評價的初級階段,，績效考核與評價工作的開展勢必會遇到一系列的問題,。此時，切忌有急功近利的思想,，要知道績效管理工作貴在堅持與持之有恒,。只有統(tǒng)一觀念、轉(zhuǎn)變態(tài)度,、不斷改良,、循序漸進、穩(wěn)健推進,，才能實現(xiàn)績效考核與評價的有效與科學性,。