總結(jié)不僅僅是總結(jié)成績，更重要的是為了研究經(jīng)驗,，發(fā)現(xiàn)做好工作的規(guī)律，也可以找出工作失誤的教訓(xùn),。這些經(jīng)驗教訓(xùn)是非常寶貴的,，對工作有很好的借鑒與指導(dǎo)作用，在今后工作中可以改進(jìn)提高,，趨利避害,，避免失誤。相信許多人會覺得總結(jié)很難寫,？下面是我給大家整理的總結(jié)范文,，歡迎大家閱讀分享借鑒，希望對大家能夠有所幫助,。

績效考核助理年終個人工作總結(jié)篇一

績效管理年度工作計劃完成情況(哪些已完成哪些未完成結(jié)果和原因分析);全年績效管工作中的亮點(diǎn);工作中存在的不足和問題以及改進(jìn)計劃;值得借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn),。

績效管理體系運(yùn)行效果分析與檢討，主要目的是評估績效管理體系自身的運(yùn)行效率和效果,，診斷與分析績效管理體系中存在的問題,，并制定相應(yīng)的改善措施進(jìn)行完善。

在完成2021后,，就要開始著手2022年度績效管理工作規(guī)劃和準(zhǔn)備,，主要包括2022年度績效管理的“體系規(guī)劃、工作規(guī)劃及工作準(zhǔn)備”三個方面,。

第一,，根據(jù)公司戰(zhàn)略及2021年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)，制定2022年度績效管理工作的總體目標(biāo)和政策,，明確2022年度績效管理的工作重心和方向,，確定相應(yīng)的績效管理策略和目標(biāo);

第二，根據(jù)2021年組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整以及人員任免情況,，適當(dāng)調(diào)整2022年績效管理的組織方式和運(yùn)行方式;

第三,，根據(jù)2021年度績效管理工作的總體目標(biāo),、方向、管理策略,、工作重點(diǎn)以及組織方式等,，再結(jié)合2021年度績效管理體系運(yùn)行效果的分析和檢討結(jié)果，開展具體的績效管理體系規(guī)劃,，包括績效管理制度,、考核辦法、考核方案,、考核流程及相關(guān)表單等,。一般來說，每個公司的績效管理體系都比較穩(wěn)定,，年度績效管理體系規(guī)劃通常只需要在原有的體系上進(jìn)行診斷,、調(diào)整和優(yōu)化即可。

年度績效管理工作規(guī)劃,，是對公司全年績效管理工作任務(wù)的部署,、計劃和安排。需要根據(jù)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃,、2021年度績效管理體系運(yùn)行效果的分析檢討結(jié)果以及2021年度績效管理體系規(guī)劃三個方面進(jìn)行綜合分析,，逐個確定2022年度的重點(diǎn)工作項

目，明確每個項目的工作目標(biāo),、評估標(biāo)準(zhǔn),、責(zé)任人、行動方案,、時間進(jìn)度,、可能遇到的問題/障礙/挑戰(zhàn)、相關(guān)對策以及資源分配和支持等,。

同時,，需要建立年度績效管理工作規(guī)劃的管理機(jī)制，制定年度績效管理工作規(guī)劃跟進(jìn)表,，適時跟進(jìn),、反饋和調(diào)整跟進(jìn)表中的工作項目，確保年度績效管理工作計劃順利完成,。

以上這些績效管理準(zhǔn)備工作,，每個公司都各自的不同，要根據(jù)公司的實際情況具體準(zhǔn)備,，而且這些準(zhǔn)備工作很可能在年前無法全部完成,，但應(yīng)當(dāng)開始著手規(guī)劃和推進(jìn)，至少應(yīng)當(dāng)在2022年3月底完成，否則可能會影響公司整個經(jīng)營計劃的工作進(jìn)度,。

績效考核助理年終個人工作總結(jié)篇二

績效考核,，通俗地說，是一個企業(yè)的各級主管人員,，對其所屬成員的員行,、工作情況及表現(xiàn)，隨時間表予以考核記錄,，并于屆滿一定期間,，予以評估績效成果的過程?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩穆氊?zé)之一,，也是管理實務(wù)最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動,，最短需要三年以上,，當(dāng)一個公司的員工隊伍逐漸擴(kuò)大，績效管理可以實現(xiàn)管理的規(guī)范化,，落實到量化指標(biāo)上,，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ),、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn),、教育訓(xùn)練的參考,、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證,。

我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段,，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個個職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理,，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成,。這是一項系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成,。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”,，導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目,、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持,、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多,，主管們認(rèn)為,，所費(fèi)的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處,、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣,、或者績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突;又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等,，這些原因,，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。

假設(shè)公司將要推行績效考核,，那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：

1,、慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程;我們不說是“績效考核”,，“考核”這兩個字眼,，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”,?？冃Ч芾恚皇且獊砜己?，而是通過可量化的指標(biāo),，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估?？冃Ч芾碜罱K的目的改善每個人的工作狀況,，使整個公司系統(tǒng)暢通地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益,，提出一部分給予員工分享,，這樣會稍微容易一點(diǎn)地建立起績效管理。

2,、部門,、個人職責(zé)的框架與制定;最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際,，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作,，并且細(xì)化，而不是籠統(tǒng)地的概念,。這需要每個人,、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容,，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系,。

3、在科學(xué)地制作出每個人的工作說明書與職責(zé)后,，對于個人關(guān)鍵項目作抉擇,，設(shè)置個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置,，從而制定出績效考核表。

4,、然后成立考核機(jī)構(gòu),，整合整個領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理,，制定考核方案,，包括作業(yè)流程、適用范圍,、發(fā)展方向,、考核的方式，考核結(jié)果的運(yùn)用,，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程,，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時,，指標(biāo)的制定一定要量化,，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化,，要具有要切實可行的操作性,，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進(jìn)行這項管理,，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%,。

5、經(jīng)整個領(lǐng)導(dǎo)班子討論,、審核,、進(jìn)行為期3—6個月的試運(yùn)行，并根據(jù)差異進(jìn)行試運(yùn)行方案的修訂,。試運(yùn)行期間，試運(yùn)行期間如員工工資比原來的工資低,，那么“無考核”,，相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高,，那么發(fā)放考核得出的工資,。試運(yùn)行方案推行一版和二版，二版修訂后,，即為終結(jié)版,，全面開始推行績效管理。

真正開展這項工作,，遇到的問題會比我們原先設(shè)想地要多的多,，一定要去著手做了,，才會遇到?？冃Ч芾磉@項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題,，找到解決問題的方法，解決問題,，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長,，不斷成熟，不斷地完善,。

培訓(xùn)中何老師給我們講了這樣一個故事：一家日資企業(yè),，他們的工人都是一路小跑的，從來不會像我們大陸的員工,，走路松松垮垮的,。當(dāng)一個零件壞掉，他們的維修工馬上會想到,，這個零件工作了多少小時,，在其它的設(shè)備是否還存在這個同類型的零件，那么是否也存在這種問題,，他會馬上召集所有的維修工,，找出有這個零件的設(shè)備，實施重點(diǎn)檢查,，如有問題馬上換掉,，可能換一個零件只需五分鐘，而不及時的發(fā)現(xiàn)問題造成設(shè)備壞掉,，維修設(shè)備恐怕就要2個小時,，這樣就會影響產(chǎn)出了。

如果有一天通過績效管理,，我們公司的超過98%的員工也具有這樣的工作能力與工作責(zé)任心,，那就是績效管理這項管理活動真正取得了成功。

績效考核助理年終個人工作總結(jié)篇三

績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容,，也是公司的2021年的主要工作內(nèi)容之一,，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴(kuò)大實施，x—x月份人力資源部在三個職能部門(財務(wù)行政 部人力資源部)進(jìn)行績效考核試運(yùn)行工作,，下面就將本次試行情況總結(jié)如下：

本次在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標(biāo)考核,、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評估,、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容,，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的,、可行的,，初步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo),，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下：

部門kpi指標(biāo)考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標(biāo)的設(shè)計還不是十分到位,，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù)據(jù),，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效,，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗,。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

崗位工作目標(biāo)考核(ip)：各個部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進(jìn)行分解,，變成員工的個人崗位工作目標(biāo),，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核,，從三個月的ip考核試行情況來說,，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力,，提高了工作效率,，同時帶動了公司工作目標(biāo)與計劃管理，所以這部分考核是基本有效的,。

員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度(如：從目標(biāo),、指導(dǎo)、溝通,、對上司的支持 ,、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬,、內(nèi)部客戶)進(jìn)行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力,、合作與溝通能力、對上司的支持與配合,、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力),，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映,，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平,，這一部分的考核是有效的。

員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為,。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間,，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度,。at考核也是有效的。

試行中存在的主要問題：

1,、 考核本身設(shè)計問題

做為考核本身來講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng),，比如有科學(xué)的,、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正,、科學(xué)的量化手段等等,，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱,。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物,，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程,，主觀上,，我們在設(shè)計某些指標(biāo)時，考慮的還不是十分周全,，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位,。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù),，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo),。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行,，我們認(rèn)為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題,，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標(biāo)的時候不與員工進(jìn)行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助,，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn),，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進(jìn)的作用,，從本次考核試行來看,，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在,。

3,、 認(rèn)識問題

根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認(rèn)識上還不是十分到位,，他們認(rèn)為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式,，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中,，認(rèn)為考核無非就是考倒員工,，給員工找麻煩，或者說是走過場,，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等,，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

4,、 推動問題

考核在沒有形成習(xí)慣之前,，考核推動仍然是一個很重要的問題,，考核的推動除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動是關(guān)鍵問題,，本次職能部考核試行部門較少,，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話,，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵,。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1,、探索與改善,，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;

2、通過引導(dǎo)培訓(xùn),，逐步的導(dǎo)入考核理念,，逐步形成考核習(xí)慣;

比如：最近的的<目標(biāo)管理>培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn),。

3,、加強(qiáng)溝通：

人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動,。

4,、強(qiáng)力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行,，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度,，所以人力資源部的工作重點(diǎn)就是：加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5,、與績效掛鉤

只有與績效掛鉤,，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題,，然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果,。最終考核體系才能真正達(dá)到激勵員工不斷改進(jìn)績效的作用。

工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的,、切合公司實際的績效管理系統(tǒng),， 工作思路：

職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展(5—7月),。

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進(jìn)行全面客觀地評價,，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進(jìn)行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作,。

10—12月(三個月為一個考核周期)將實現(xiàn)行政,、人力資源、財務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例,。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。

2022年上年,，將已經(jīng)在公司運(yùn)行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進(jìn)行推廣,，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的,、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng),。

績效考核助理年終個人工作總結(jié)篇四

三年的時間匆匆逝去，xx有限公司的運(yùn)作也已步入正軌,。人力資源部在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下,、在公司各部門的共同努力下，緊緊圍繞集團(tuán)公司的發(fā)展目標(biāo),，較好地完成了上級和公司領(lǐng)導(dǎo)交給的各項工作任務(wù),。人力資源部的工作是以每一年度人力資源管理工作計劃為基礎(chǔ)，并配合公司的工作重心逐步開展的?，F(xiàn)將三年來我部門完成的工作總結(jié)如下：

1,、公司組織架構(gòu)的完善及人員編制的確定

人力資源部在公司成立的第一年就劃分、明確了各部門的組織架構(gòu),，分析并制定了各部門的崗位設(shè)置及人員編制,，從而初步確定了公司的定員定編，并且不斷依據(jù)實際情況和工作重點(diǎn),，有針對性地對各部門的定員定編進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,，以期使公司的人員與崗位設(shè)置情況達(dá)到最佳的配置，最大可能地發(fā)揮每一個職能部門和員工的作用,。

2,、公司管理制度體系的建立

我們深知嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的管理對一個公司的生存和發(fā)展具有極其重要的意義，所以人力資源部一直致力于建立完善的公司內(nèi)部管理體系,。具體而言,，規(guī)劃組織編制了三套內(nèi)部基礎(chǔ)管理的規(guī)范性文件——《公司崗位職責(zé)》、《公司人力資源管理制度》,、《公司績效考核制度》,。

3、人事管理體系的確立

人力資源部在致力于建立完善公司基礎(chǔ)管理體系的同時,，也不忘人力資源部自身規(guī)范管理體系的建立工作,。制定了新的薪酬制度體系，并且為了系統(tǒng)配合公司新的薪酬制度,，制定了公司績效考評制度草案,，并不斷進(jìn)行調(diào)整和完善。

三年的經(jīng)營中，我深深感到確定職工人數(shù)是人力資源部重中之重的工作,。人力資源部,，是一個“管人”的部門，只有確切知道公司公司的職工數(shù)量信息,，接下來計算工資,、個人所得稅、福利費(fèi)等其他工作才能順利進(jìn)行,。假如職工人數(shù)有誤,，那接下來所作的都將會是無用功，而且還會為公司帶來災(zāi)難性得損失,。而公司在每年都會跟隨市場變化而不斷調(diào)整生產(chǎn)計劃,，生產(chǎn)線、直接工人,、管理人員等都在變動,，因此職工人數(shù)的確定的工作顯得相當(dāng)繁重。

第一年是公司高速發(fā)展的一年,，是公司人員流動較為頻繁的一年,，也是公司人員招聘工作任務(wù)繁重的一年。在這一年里,，公司的空缺崗位多,，人員需求多，要求員工到崗時間緊迫,，故人力資源部在招聘工作中花費(fèi)了較多的時間和精力,。

職工培訓(xùn)主要體現(xiàn)在培訓(xùn)費(fèi)的提齲因為產(chǎn)品的合格率、iso都與培訓(xùn)有直接關(guān)系,，所以職工培訓(xùn)與生產(chǎn)休戚相關(guān),。為了能申請到iso9000，公司生產(chǎn)產(chǎn)品合格率必須達(dá)到90%以上,，因此每年都得投入培訓(xùn)費(fèi)來保持90%的合格率,。然而，培訓(xùn)會提升職工級別,，經(jīng)過一年培訓(xùn),，原本公司要求級別的工人級別提升，就會出現(xiàn)職工級別過高的情況,，給公司帶來沒必要的工資支出,。這時，裁減高級別的職工,，再聘請低級別的工人會是最好的選擇,。因此,，在進(jìn)行培訓(xùn)費(fèi)用提取時，還應(yīng)做好來年裁減多余高級工人的賠償金,。

我部門在完成上述工作的同時,，充分發(fā)揮了本部門的基礎(chǔ)職能作用，在規(guī)范管理,、工資核算,、辦理員工保險、組織各項活動等方面起到了應(yīng)有的作用,。

總之，在公司市場運(yùn)作的三年中,，人力資源部在人力不足的情況下堅持一切以公司利益為重的原則,，在各部門中起到了較好的引導(dǎo)模范作用。

當(dāng)然,，在三年的工作中,，我部門也存在一些不足。主要體現(xiàn)在：

1,、在管理制度體系的建立方面,，光有好的想法，而沒有加大推進(jìn)力度,，導(dǎo)致有些工作沒能按時完成;

2,、在各部門的工作協(xié)調(diào)力度方面，還有待加強(qiáng);

3,、各部門的分工還不夠明確,，有待跟進(jìn);

4、在員工的培訓(xùn)上未能投入更大的精力,，導(dǎo)致培訓(xùn)工作沒能系統(tǒng)地組織展開,。

綜上所述，三年來人力資源部的工作是較有成效的,，作為公司運(yùn)作的重要組成成員發(fā)揮了應(yīng)有的作用,，我們決心不斷發(fā)揚(yáng)自身的優(yōu)點(diǎn)和經(jīng)驗，改進(jìn)自身的不足,，為公司的進(jìn)一步發(fā)展發(fā)揮更大的作用和效能,。