認(rèn)真品味一部作品后,，大家一定收獲不少吧，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧,。那么該如何才能夠?qū)懞靡黄x后感呢,？以下是小編為大家收集的讀后感的范文，僅供參考,，大家一起來看看吧,。

一分鐘目標(biāo)讀后感篇一

書中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動”——購買機(jī)器人，這似乎提升了工作效率,，但如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利,，購買機(jī)器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動也只能定義為改變,，而不等于改善,。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策,，小到?jīng)Q定,，是否有偏離目標(biāo)、故此失彼,、丟了西瓜揀芝麻的時候,？

小目標(biāo)是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略,，是我們不能不關(guān)注的,。對于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱恕７駝t,，企業(yè)似乎總在變革,、我們似乎總在創(chuàng)新，但效果卻甚微,。只有聚焦目標(biāo),，才能圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效改善。那么如何聚焦目標(biāo)呢,？只有認(rèn)清目標(biāo),，才能聚焦目標(biāo)；而只有理清現(xiàn)狀，才能認(rèn)清目標(biāo),。

這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟,，這也是toc思考程序的精髓。我的理解是,，聚焦思維就是問題導(dǎo)向的思維方式,，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統(tǒng)的角度,，即在思維具有高度和廣度的前提下,，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題,，再圍繞核心問題,，深入思考解決方案。

在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部,，限制可能來自于一個工序,；在企業(yè)的整個系統(tǒng)中，限制可能來自于一個部門或一個中心,；在整個價值鏈中,，限制可能來自于企業(yè)外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟,，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸,、問題），是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵,。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問題看問題,，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重,、緩急,、對系統(tǒng)限制的程度?！闭绺叩吕厮f的“我們只需要看清現(xiàn)實(shí),，然后很有邏輯而且精確地評估一下見到的現(xiàn)狀就好了?！?/p>

任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系,。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題。解決了核心問題,，其他問題自然就迎刃而解,。因此改善是聚焦于核心問題的,。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸,、遷就瓶頸、打破瓶頸）強(qiáng)調(diào)了改善的目標(biāo)是圍繞已經(jīng)識別的核心問題。

在這里,，比較難做到的是聚焦思維的第五步,，強(qiáng)調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是,，對組織來說,，問題永遠(yuǎn)只解決了一半，除非持續(xù)改善,。解決了一個問題容易,，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài),。

當(dāng)企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時,，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實(shí)施,。首先,，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到,，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案,，也就是說，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了,。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步,。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程,，或者是一個顧問,。

但是，當(dāng)燃眉之急的問題解決之后,，當(dāng)初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉,，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性，而企業(yè)的管理離不開人,，自然組織中也會存在惰性,。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性,。如此,，改善總是陷于被動的、救火式的惡性循環(huán),。

《目標(biāo)》一書的精髓遠(yuǎn)不止于此,，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會有更多不同的感悟,。

正如高德拉特所一直倡導(dǎo)的常識管理,，也許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識,，只是被梳理一下，深化一下,，再塞回我們腦子里,，期望我們引起注意，引以為用,，讓它們在生活,、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用,。

在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的效果,，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際,，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,。

一分鐘目標(biāo)讀后感篇二

我第一次讀了《目標(biāo)》這本書，當(dāng)時感到很震動,。很多情節(jié)似曾相似,，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經(jīng)常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論,。再看《目標(biāo)》,，真是收益非淺。震動程度更甚于第一次閱讀,。思維隨著故事情節(jié)的發(fā)展不斷跳躍,，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習(xí)以為常的東西其實(shí)在深思之后發(fā)現(xiàn)其實(shí)并不是以前所想象的那樣,。

賺錢是企業(yè)的目標(biāo),，有效產(chǎn)出、存貨,、營運(yùn)費(fèi)用是工廠表達(dá)目標(biāo)的三個衡量指標(biāo),，生產(chǎn)過程的目標(biāo)又是什么呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題,。解決的關(guān)鍵是要預(yù)知瓶頸或者稱之為預(yù)測瓶頸,。如何預(yù)測瓶頸呢？首先,，要建立觀測點(diǎn),。對于以往出現(xiàn)瓶頸次數(shù)較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點(diǎn)，根據(jù)工程能力負(fù)荷情況和以往的歷史數(shù)據(jù)情況,，預(yù)測可能出現(xiàn)瓶頸的工程,。其次，注意瓶頸出現(xiàn)周期,?？蛻粜枨蟮漠a(chǎn)品總有淡季和旺季,，根據(jù)以往出現(xiàn)旺季的時間和需求產(chǎn)品的種類，預(yù)測出哪些工程可能會出現(xiàn)瓶頸,。提前預(yù)知到瓶頸對于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間,。

1,。擴(kuò)大瓶頸工程的聯(lián)系點(diǎn),。對于瓶頸工程互相聯(lián)系的點(diǎn)認(rèn)識得越廣泛、越深透,，對各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分,、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多,，從而準(zhǔn)確,、全面地把握確定的方向；

2,。根據(jù)工程特點(diǎn)擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”,，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復(fù)使用,，創(chuàng)新的方法能否適用,，這樣可以填補(bǔ)思考的空白點(diǎn)，減少漏洞,。

3,。解決瓶頸問題后要進(jìn)行總結(jié)。通過對瓶頸的產(chǎn)生和解決過程的總結(jié)和思考,，形成新的解決瓶頸問題的清單,，能夠形成標(biāo)準(zhǔn)的要固化下來；

在實(shí)際的工作過程中,，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細(xì)節(jié)：

1,、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡,。

所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機(jī)床同步,，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少,。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的,。因?yàn)椴▌邮墙^對的，市場每時每刻都在變化,；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的,。所以必須接受市場波動這個現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡,，根據(jù)瓶頸工程的出產(chǎn),，協(xié)調(diào)好與之相匹配的供產(chǎn),；

2、保證瓶頸工程100％的“利用”,。

正如《目標(biāo)》一書所言：“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失,。一般來說，生產(chǎn)時間包括調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間,。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時間的意義是不同的,。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調(diào)整準(zhǔn)備時間，則將能增加一個小時的加工時間,，相應(yīng)地,，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個小時,，是沒有附加的生產(chǎn)能力補(bǔ)充的,。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”,，盡量增大其有效產(chǎn)出,。為此，對瓶頸資源還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施,，不使其因管理不善而中斷或等工,。

3、通過改變加工批量,，加快產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度,。

對于數(shù)量較大的特注品訂單，批量大小是可變的,，而不是固定的,。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運(yùn)輸批量,，其大小根據(jù)實(shí)際需要動態(tài)決定,。

4、合理地進(jìn)行排產(chǎn),。

根據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結(jié)合的原則,，對于瓶頸工程的'在產(chǎn)和待產(chǎn)品進(jìn)行合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn),，對于待產(chǎn)品要及時拉動,。

5、編排作業(yè)計劃時考慮瓶頸工程的資源,。

涉及瓶頸工程的作業(yè)計劃應(yīng)采用有限能力計劃法,，根據(jù)瓶頸工程的負(fù)荷和排產(chǎn)狀況，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進(jìn)度計劃,，以瓶頸工程為基準(zhǔn),，把瓶頸工程之前,、之間、之后的工序分別按拉動,、工藝順序,、推動的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化,，接下來再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃,。

人生本來就處于錯綜復(fù)雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決,，如果瓶頸問題沒有得到解決,，整個問題是無法解決的,。解決問題的優(yōu)先權(quán)就自然放到了瓶頸問題這里,，資源的分配自然也要偏向這里。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕,，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”,，使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到有效出產(chǎn)的目地,?！赌繕?biāo)》為解決瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此,，人生何嘗又不一樣呢,？

一分鐘目標(biāo)讀后感篇三

這本書剛開始我以為是一本理論書，因?yàn)檫@本書我是無意中看到借回來的,，我當(dāng)初也不大清楚我為什么要借,，后來我想了一下，可能我當(dāng)初需要尋找我自己的目標(biāo)吧,，我好像一直都沒有固定的一個目標(biāo),，我總是隨心而欲，每次都是當(dāng)發(fā)生什時候才想到做什么,，我甚至不知道我的前路是什么,，誰也沒法給我答案，所以我只能通過書給我答案,。

但讓我很意外的是,，這本書主要是講企業(yè)管理中的簡單而有效的常識管理，這本書讓我愛不釋手,，其中一個原因是這是小說,，我比較喜歡看小說，另外一個原因是,，它是講管理方面的,，我也不知為什么,，我突然上喜歡管方面的書?；蛟S,，這給了我一個啟示，往管理方面走……

《目標(biāo)》這本書用洗練的小說筆法,，闡述作者獨(dú)創(chuàng)的“toc制約法”,。通過對工廠實(shí)施toc之后，從危機(jī)四伏,，到逐步化險為夷,，進(jìn)而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則,。

身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士,，將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應(yīng)用于企業(yè)管理，獨(dú)創(chuàng)出可解決企業(yè)諸多問題的“制約法”,，并以此寫下了一系列企管小說,，現(xiàn)已風(fēng)靡全球。

這本書以一家工廠為背景,，以蘇格拉底式的問題為引線,，伴隨著書中的主人公羅哥——這位受過專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長，一起經(jīng)歷墜入困境,、從谷底爬起,、化解壓力、挑戰(zhàn)和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程,，找出行動與結(jié)果的因果關(guān)系,，從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的,、簡單到接近常識的解決復(fù)雜管理問題的方法,。

就是因?yàn)橛辛艘粋€目標(biāo)，才能使羅哥化險為夷,，讓一切都有方向,，雖然危機(jī)重重，但他始終不放棄,，為了幾千名員工,，為了自己，找出一條新路來,；同時,，羅哥面臨著另外一道難題，因?yàn)榱_哥的太太受不了羅哥的不聞不問離家出走，他需要找回他以往的家……

營救工廠,，挽會愛妻,，是他的目標(biāo)，正是因?yàn)樾路f管理的法,，挽救了他的事業(yè),；他的執(zhí)著，挽救了他的家,。平時我們或許沒留意細(xì)節(jié),，每件事都是從細(xì)節(jié)出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲,，是與生產(chǎn)流程相關(guān),；瓶頸問題就是以為發(fā)揮作用最大的問題。

這些或許很多人都不理解,，但只要你有略看一下這本書,，你就會發(fā)現(xiàn)這其中包含的含義了。

一分鐘目標(biāo)讀后感篇四

一本小說,，一種管理思想——制約因素管理（toc）,，一種思維方式——蘇格拉底式（只提問題,，不給答案,，讓受教者自己去思考，最終得到正確的答案）,。

自己從本書看到的：

不改革公司將面臨倒閉,，所以改革是被動選擇，而非主動的選擇,，更中國哲學(xué)中的“窮則思變,，變則通”相近；

,。廠長,，是一種自上而下的改革，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有改革的念頭,，下面的人即使想出方法,，也推行下去。沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有影響力,，沒有影響力就沒有執(zhí)行力,；

首先自己要有改變的念頭，當(dāng)你有了這個念頭的時候,，就會刻意的去尋找方法,，也許在不經(jīng)意間那個方法就出現(xiàn)了。就像阿基米德發(fā)現(xiàn)浮力原理是在洗澡的時候，而發(fā)現(xiàn)苯環(huán)的是人是在睡夢中夢見蛇咬尾巴,。方法可以來源于一本書,、一個培訓(xùn)或者一個顧問等。本書中是作者在機(jī)場碰到的一個大學(xué)物理教授為其提供了toc的方法,；

書中的執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)包括財務(wù),，生產(chǎn)，ie,，調(diào)度等,，整個團(tuán)隊(duì)都面臨著失業(yè)的壓力，所以能夠開誠布公的談?wù)撍械膯栴},，并且能對討論的結(jié)果及時的執(zhí)行,。所以對團(tuán)隊(duì)的要求是要有剛性溝通的氛圍，和對討論結(jié)果很強(qiáng)的執(zhí)行力,。

說說羅哥的工廠面臨的情況：是一加工型企業(yè),，產(chǎn)品要經(jīng)過多道工序。訂單很多,，但是大多都要延期交貨,，也就是有技術(shù)能力，有市場,，但是效率太低,。所以問題是如何提高生產(chǎn)效率。教授決問題的過程：

所以制造業(yè)的目標(biāo)都是賺錢,；

有效產(chǎn)出,，庫存（原材料的采購成本），運(yùn)營費(fèi)用（加工費(fèi)用）,。所以要提高賺錢能力,，可做的事情有：a、提高有效產(chǎn)出,；b,、降低運(yùn)營費(fèi)用和庫存（縮短周期，減少在制品）,；

在多工序生產(chǎn)中存在“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計波動”,。所以在這種時候不能去局部的提高某一工序的效率，而是應(yīng)該去全局的去尋找“瓶頸工序”,，從而提高整個系統(tǒng)的產(chǎn)能,。持續(xù)改善不是節(jié)約成本，而是要增加有效的產(chǎn)出,。所以增加有效產(chǎn)出的流程：第一,，找出系統(tǒng)的制約因素,；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能,；第三,，其他的一切都遷就于上述決定；第四,，給制約因素松綁,；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素,，那么就回到步驟一,，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。

在工廠中的制約因素一般不是機(jī)器,，而是制度,。制度的制定需要系統(tǒng)性的思考。要思考的東西：第一,，應(yīng)該改變哪些事情,；第二是要超什么方向改變；第三,，應(yīng)該如何改變,。

精益生產(chǎn)力圖對整個流程的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，而toc注重于瓶頸的改善,。

把開始進(jìn)料的速度和瓶頸的生產(chǎn)速度保持一致,，然后只在瓶頸之前堆積一定量的庫存，以防止瓶頸之前發(fā)生故障,，從而影響瓶頸的效率,。