每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章,。寫作是培養(yǎng)人的觀察,、聯(lián)想、想象,、思維和記憶的重要手段,。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢,？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒,，希望可以幫助到有需要的朋友,。

人力資源職業(yè)規(guī)劃三年篇一

志向是事業(yè)成功的基本前提。俗話說：“志不立,，天下無可成之事,。”立志是人生的起跑點,，反映著一個人的理想,、胸懷、情趣和價值觀,，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小,。

為了確定適合自己的切實可行的志向和目標，我們首先要盡量多地收集獲得相關信息：

（一）自我認知（評估）——我是個什么樣的人（我擁有什么）——知己

因為我們要確定的是“適合自己”的志向目標,，當然要先搞清楚自己是什么樣的人了,。

自我評估包括自己的興趣、特長,、性格,、學識、技能,、智商,、情商、思維方式,、思維方法,、道德水準以及社會中的自我等等。

例如,，通過相關軟件測試,、資料測試，結合在校學習考試情況,、老師同學,、親朋好友的評價，以及自我判斷,，我認為本人目前基本情況是：

自我認知包括：

1,、對自己身體狀態(tài)的認知（如健康、長相等）

身高176,，體重64,，眼睛350度前后，五官端正,，身體健康,，特點：鼻子帥帥的

2、對自己心理狀況的認知（如性格,、愛好,、情感、意向等）

性格趨向：內(nèi)外兼有

氣質：介于多血質,、粘液質之間

金錢觀：屬于計劃型,，在使用金錢時有一定的計劃型，能夠將金錢用于最需要或最重要的方面,，注意節(jié)儉和節(jié)約,。在面對多種誘惑時能夠較好地平衡自己的欲望，有一定的自制力,，懂得適度消費,。在消費時比較理智，比較成熟,，具備較強的支配金錢的能力,，不易陷入因為花錢不當而極度懊惱的境地。

職業(yè)趨向：管理,、教育,、培訓

興趣愛好：上網(wǎng)、運動,、旅游,、資本運作（什么東西都想倒買倒賣）

3、對自己社會關系的認知（如階層,、是否被人接受等）,。

社會性認知是指個體對自己和他人的觀點,、情緒、思想,、動機的認知,，以及對社會關系和對集體組織間關系的認知，它與個體的一般認知能力發(fā)展相適應,。

能比較客觀地評價和對待他人,，人際交往能力一般，但是較容易被他人所接受,。

4,、知識技能

在管理、市場,、財務,、計算機等方面有些理論基礎；綜合分析解決問題能力還行,；

（二）職業(yè)生涯機會的評估——市場需要什么——知彼

而為了使志向和目標“切實可行”,，有必要了解一下市場行情，我們把這個過程叫做職業(yè)生涯機會的評估,；

主要是評估各種環(huán)境因素對自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響,。只有對這些環(huán)境因素充分了解，才能做到在復雜的環(huán)境中避害趨利,，使你的職業(yè)生涯規(guī)劃具有實際意義,。環(huán)境因素評估主要包括：

(1)組織環(huán)境 (2)政治環(huán)境 (3)社會環(huán)境 (4)經(jīng)濟環(huán)境

例如，我們收集到下列信息：目前我國企業(yè)人力資源管理尚處于起步階段,，有較強實際操作能力的管理人員很少,，而企業(yè)對這類專業(yè)管理人員的需求又與日俱增；市場大量急需既懂理論,，又能把理論靈活運用于實踐的人力資源管理者,。

人力資源管理者共分為四個等級，分別為：

1,、人力資源管理員（國家職業(yè)資格四級） ——管理類專業(yè)大專以上,，本職工作1年以上，培訓達規(guī)定課時,；

2,、助理人力資源管理師（國家職業(yè)資格三級）——管理員工作2年

3、人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級） ——助理人力3年

4,、高級人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）

（三）志向和目標的確定

確定志向和目標時,，一般應考慮以下幾點：

1、性格與職業(yè)的匹配；

2,、興趣與職業(yè)的匹配,；

3、特長與職業(yè)的匹配,；

4,、內(nèi)外環(huán)境與職業(yè)相適應。

例如,，根據(jù)上述知己知彼收集到的信息，可以確定：

志向——成為一名高級人力資源管理師,，致力于企業(yè)的人力資源管理,，乃至全面的企業(yè)管理。

目標：畢業(yè)一年后成為人力資源管理員,；再過兩年成為助理人力資源管理師……,。

（四）目標設定注意事項

1、使個人條件及需要與市場需要相匹配,；

2,、通常目標分短期（1-2年）、中期（3-5年）,、長期（5年以上）目標,；

3、目標要明確具體（可以度量）,、實際可達,！

二、制定行動計劃與措施（達標計劃）

為達成目標,，在工作方面,，你計劃采取什么措施，提高你的工作效率,？在業(yè)務素質方面,，你計劃學習哪些知識，掌握哪些技能,，提高你的業(yè)務能力,？在潛能開發(fā)方面，采取什么措施開發(fā)你的潛能等等,，都要有具體的計劃與明確的措施,。并且這些計劃要特別具體，以便于定時檢查,。例如,，為了在畢業(yè)6年后成為人力資源管理師：

（一）工作一年后取得人力資源管理員資格

1、了解人力資源管理員要求條件（大綱要求）；

2,、在校期間,，按大綱要求學好人力資源管理課程及相關課程（附學習計劃）；

3,、畢業(yè)后找到一份人力資源管理或相關工作（附求職計劃）,；

4、制訂工作第一年的學習和工作計劃,；

5,、工作一年后參加培訓，通過考試取得人力資源管理員資格,；

（二）工作3年后取得助理人力資源管理師資格

按助理人力資源管理師要求,，制訂學習和工作培訓計劃；

（三）工作6年后取得人力資源管理師資格

按人力資源管理師要求,，制訂學習和工作培訓計劃,；

三、計劃實施,、評估與反饋調整

俗話說：“計劃趕不上變化,。”上述計劃地執(zhí)行必然會受到諸多因素的'影響,。因此要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效,，就須不斷地對職業(yè)生涯規(guī)劃進行評估與修訂。

例如,，等你工作兩年后,，國家政策發(fā)生變化，說考人力資源管理師不要工作6年,，只要3年了,；或你發(fā)現(xiàn)知識和技能的增長超出了原先的預期；或你突然又發(fā)現(xiàn)自己更喜歡營銷,，而且有能力成為營銷總監(jiān)了,，此時，你都需要重新調整目標和計劃,。

對自己了解得越清楚,，對市場需求信息收集得越多，你設定的求職目標就越適合自己,！這樣,，你的計劃和行動就越有針對性，你行動的效率會更高,，效果會更好,！更容易找到自己滿意的工作,！

誰準備得早，誰就將占得先機,。大家盡早行動起來,，只有這樣，你才可能超越對手,！

人力資源職業(yè)規(guī)劃三年篇二

人力資源管理的一個基本假設就是,，企業(yè)有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會,。這種趨勢得到強化的一個信號是,，許多組織在越來越多地強調重視職業(yè)規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊,。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細致的人力資源規(guī)劃,。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合,，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發(fā)實踐制定計劃,。人力資源規(guī)劃在培訓和開發(fā)過程中起著重要作用,。

人力資源規(guī)劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會,。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折,，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。

當對其人力資源無法進行適當?shù)匾?guī)劃時,，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應,；那就是說，他們是反應性而不是選動性,。當這一結果出現(xiàn)時,，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下,，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人,。在最糟的時候，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題,。

如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間,，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言,，這種人員不足的情況可能導致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力,，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成,，公司也許會面臨訂單退回情況的增多,，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。

為了推知其人力資源的需要,，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型）,，然后再預測公司的供給（也就是預期已經(jīng)被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要,。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要,。

成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力,。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力,。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說,，企業(yè)的雇員具備何種能力,。

職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中,，每個人都在根據(jù)自己的天資,、能力、動機,、需要,、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解,，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨,。所謂職業(yè)錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關重要的東西或價值觀,。

要想對職業(yè)錨提前進行預測是很困難的,，這所產(chǎn)生的動態(tài)結果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么,，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯,，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職,，轉而開辦和經(jīng)營自己的公司,。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經(jīng)歷,、興趣,、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨）,，這個模式或職業(yè)錨會告訴此人,，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的,。

人力資源職業(yè)規(guī)劃三年篇三

摘要：從學術意義上看,，通過工程技術和管理科學的有機結合,，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史,、研究目的,、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合,。本課題對這種關聯(lián)性進行了歷史的總結,，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義,。

關鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)

自人類生產(chǎn)活動開始,，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關,，也是汲取當代科學和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物,。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展，從無序到有序發(fā)展,，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展,，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題,，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展,，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物,，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發(fā)展和社會進步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應禍合,。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征,，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關聯(lián),，相互滋養(yǎng),，相互補充。

一,、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

1,。人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑,。盡管高層在企業(yè)培訓中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓教程,，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識,、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展,，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中,，中層管理人員并不乏對人力資源的重視,，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系,，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性,、系統(tǒng)性,、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱,，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點,。

2。公司戰(zhàn)略目標不明確,，相應的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行

企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”,，因此隨著市場機會，合作伙伴,，產(chǎn)品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化,，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”,。尤其在快速擴張階段,，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè),。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā),、營銷、管理,、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟,。因此,，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起,。

3,。企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源,。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多,，但素質亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”,，“任人為近”的現(xiàn)象,，對管理層，特別是核心員工,，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡,，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才,，而無力關注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要,。當前我國部分企業(yè)員工文化素質低,，技術人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計,，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10,。46人，企業(yè)僅2,。96人,，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%。

4,。在許多企業(yè)之中,，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任

二,、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施

1,。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調整

由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調整就成為必然,。因此,，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化,。

（1）初創(chuàng)期,。

此時企業(yè)組織應制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應聚焦于專業(yè)型業(yè)務人才的選拔,、培養(yǎng),、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍,。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應當開始關注企業(yè)理念,，戰(zhàn)略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期,，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶,、郭為,、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”,，而帶來的企業(yè)大發(fā)展,，可以說就是一個明證。

（2）成長期,。

處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,，嘗試成本領導戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應的人力資源規(guī)劃有不同側重,。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關注點,。因此,，人力資源政策規(guī)劃的側重點就應該從過分強調企業(yè)家精神和個人英雄主義轉變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來,。比如：在創(chuàng)業(yè)階段,，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺,。隨著萬科的快速發(fā)展,，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此,，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化,、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質模型”,，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質模型”,、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”,、“工程”,、“客戶服務”等六個分專業(yè)的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排,，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求,，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍?！钡拿雷u,。

（3）成熟期。

在成熟階段,，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效,，而在外部環(huán)境不確定的情況下,，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此,，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠審時度勢,、臨機應變、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標,。 從深化人力資源管理水平的角度看,，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣,、素質,、結構與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通,、培訓,，強調員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化,，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力,，從而推動組織繼續(xù)成長,。

（4）衰退期。

需要的是擺脫歷史的包袱,，為企業(yè)注入更多更新的活力,，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關注的重點,。在這種狀況下,，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。

2,。推進人力資源管理變革,，健全人力資源管理體系

持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系,，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷,，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄,，甚至是全新模式的構建,。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守,，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力,。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構運轉良好的支撐平臺,。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺,，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置,、績效管理,、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外,，有些甚至超出了人力資源管理的領域,，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等,。

3,。建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制

美國管理學家詹姆斯,？c柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”,。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”,。

“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔,、開發(fā)、成長和更新的管理機制,。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回,，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制,，把一顆顆珍珠串起來,，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線,，珠子再大再多也還是一盤散沙,。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才,。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策,、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表,。這種機制認為,，企業(yè)不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來,。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來,，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制,。

4,。提高人力資源管理者的素質

加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑,。外部環(huán)境的強烈競爭性,，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗,。因此,，加強培養(yǎng)高層次、高素質的企業(yè)人力資源管理隊伍,，提高其整體性的專業(yè)素質成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵,。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發(fā)展的需要,，對管理者進行培訓是非常值得重視的,。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求,、培訓內(nèi)容,、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容,。

三,、結語

通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應當站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境,，在組織愿景,、組織目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,，促進組織愿景和組織目標的實現(xiàn),。