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公司合伙人管理制度怎么做篇一

就此問題,，天虹商場股份有限公司董事總經理高書林在第17屆中國連鎖業(yè)會議上進行了分享,，以下為部分演講內容。

三個體會

1. 今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉型,，企業(yè)的經營一定不能僅僅是業(yè)務的轉型,，它一定是一個全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務轉型,、管理變革,、文化變革，這三者是相輔相成,，缺一不可的,。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。

2. 現在的企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了很大變化,，因此,，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力,，要求我們去應用好網絡化的組織結構,。過去科層制的架構，邊界非常清晰,，中心化的特點非常明顯,，分工還有很多的規(guī)范,。而在網絡化的結構里面,，這些東西都不一樣,。并不是說這兩種結構誰好誰壞，而是我們要根據事物的發(fā)展,，進行選擇和動態(tài)的調整,。

3. 基本上所有的實體零售企業(yè)，都在進行變革,，在變革的過程中,，我們發(fā)現業(yè)務有兩種類型，一種是面向成熟市場,，第二種是面向成長型市場,。面臨成熟市場的業(yè)務，更多要求我們有非常強的管理能力;而面向成長市場的業(yè)務,，則更多要求我們有創(chuàng)新能力,。當這兩種業(yè)務類型在一個組織里面同時存在的時候，又會形成沖突,，可能我們一些賺錢的業(yè)務,，盡管在下降，當它看到公司的一些新業(yè)務在虧損的時候,，會給新業(yè)務形成很大的壓力,。

從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好,，才能夠比較好地解決沖突,。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務是面向成熟市場的，它更要求我們去強化管理;哪些業(yè)務又是面對成長型市場,，需要更多的靈活和創(chuàng)新,。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務，進行二元管理,，無論是從人員的配置,，還是績效指標的設定，還是組織架構設定,，以及對授權分工都要去做相應的調整,。

天虹的實踐

1. 管理扁平化——決策權要扁平和溝通扁平化。

天虹的職能部門一定不允許超過三級,，甚至很多職能部門,，現在已經是兩級了。在這樣的變革當中,，也會遇到很多問題,。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以后,，就沒有位置安排,，必須要轉化為專業(yè)人員,，對內部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節(jié)點,，也是要加快我們審批效率,。

其次，扁平化更多地體現在日常組織溝通中?，F在天虹更多的在應用微信,，迅速建一個群，讓相關人員進到群里面,，信息及時同步,，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升,。會議也做了一個變化,，以后會議只適用于通過分享和需要參與討論的內容，一對一的匯報不需要用會議的方式,。

2. 業(yè)務專業(yè)化,。

天虹在大力的推進專業(yè)化。現在的業(yè)務,，變得更加復雜,。面對實體零售業(yè)績的下滑，行業(yè)里有一個共識——真正的問題不是來自于電商的沖擊,，而是來自于我們自身的業(yè)務,，沒有做得那么好，我們專業(yè)化的程度需要進一步提升,。

所以天虹在業(yè)務方面重新構建了多個專業(yè)事業(yè)部：電商,、超市、便利店,、購物中心等,。同時大力構建職能部門，共享服務中心?，F在正在構建三大共享服務中心：財務,、人力資源和信息。

共享中心讓我們原來分散在各業(yè)務里面,，但是工作又有比較大交叉的部門,，進行一個整合。整合了以后,，構建一個更加專業(yè)的中心,，以更好地支持各個業(yè)務板塊發(fā)展，讓各個事業(yè)部，依然能得到整個公司后臺的強大支持,，這樣各個業(yè)務單位,，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊,。

3. 組織無邊界,，工作任務化,。

天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程,，對于一些相對已經成熟的關鍵業(yè)務,，把流程樹立清楚,，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來部門化的新組織,，即任務團隊,。第三，在人才選拔上,，從原來的相馬,，變成了現在的賽馬，有很多需要創(chuàng)新開拓的領域,，我們要讓員工積極的參與,。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來,，更多強調的是創(chuàng)新和突破,。

4. 約束與激勵。

最后在績效管理方面,，天虹在大力推進超額利潤分享,，把我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享,，一部分是按照品類,，一部分是按照門店。

第二個方面就是探索合伙人制,。合伙人制確實有它的好處,，但在實行的過程中，也要看到它的局限性,。企業(yè)現階段的合伙人制和一個合伙公司有很大的不同,，像律師事務所、會計師事務所,，本來就是合伙人制的公司形態(tài),。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。

另外，員工入股股份比例會占很小,，能不能達到預期效果,，其實是不一樣的。同時,，合伙人制要求各個業(yè)務是相對比較獨立的,，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題,。此外,，很多相對獨立的業(yè)務，往往是在培育期,，前期可能要虧損,，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等,。

同時,，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定,、賄賂問題等都需要在實踐中解決,。

總而言之，這種合伙人制的推行,，還需要繼續(xù)探索,。

公司合伙人管理制度怎么做篇二

第一章 總則

第一條 四川藍光發(fā)展股份有限公司(以下簡稱“藍光發(fā)展”、“公司”)根據《公司法》,、《證券法》等有關法律,、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍光發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。

第二條 為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性,，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神,，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法,。

第三條 本辦法將項目經營結果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤,，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng)造,，勇于擔當,，共同分享”的核心發(fā)展理念。

第二章 管理機構

第四條 公司股東大會負責本辦法的批準和變更,。

第五條 公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規(guī)和本辦法制定相應的執(zhí)行細則并報董事長批準后組織實施,。

第六條 “共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執(zhí)行中的相關工作,。

第三章 跟投合伙項目

第七條 跟投合伙項目為20__年2月27日后首次開盤銷售的項目,。

第八條 如出現因政策,、環(huán)境、合作或其他事項導致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內的個別項目不適合跟投的情況,，經公司“共享”領導小組會議審核并報公司董事長批準后,，可不實施本辦法。

第四章 跟投合伙人

第九條 跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人,。

第十條 強制合伙人范圍

(一)總部一級職能部門中心總經理級及以上人員;

(二)區(qū)域公司及城市公司經營班子人員,、其他關鍵人員(包括但不限于營 銷負責人、工程負責人,、設計負責人,、成本負責人、財務資金負責人,、項目負責 人等);

(三)其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合伙的員工,。

第十一條 自愿合伙人范圍

(一)總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙;

(二)區(qū)域公司,、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工,，可自愿參與 項目跟投合伙。

第十二條 區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內,，首先滿足強制合 伙人的投資;滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的,，方可由自愿合伙人 進行跟投。

第十三條 “共享”領導小組會議批準各項目的具體投資方案(包括強制合 伙人及自愿合伙人,、跟投合伙額度等),。

第十四條 公司董事長不參與項目跟投合伙。

第十五條 跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集,。公司不向其提供任何借款 或擔保,。

第五章 投資架構與額度

第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進行投資。公司董事,、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內的全部跟投合伙項目,。

第十七條 計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時，以項目現金流(含融 資)歸正周期內,，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權 占比,。

第十八條 總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計 不超過15%;每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批準,。

第十九條 總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后,，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限,，承擔項目公司經營風險和虧損風險,。

第二十條 總部及區(qū)域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項,，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規(guī)定,。

第二十一條 總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給藍光地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本,。

第二十二條 總部及區(qū)域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東,，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員,、不影響項目公司的對外合作,、放棄項目公司股權的優(yōu)先購買權。

第六章 出資管理及資金安排

第二十三條 強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權后3個月內完成,。

第二十四條 部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定,。

第二十五條 項目公司因開發(fā)經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款,，也可對外融資,。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保,。

第二十六條 項目公司若有閑置資金,，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經營風險及項目合作方(若有)同意后,，并經藍光地產集團財務管理中心批準,，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。

第七章 分配管理

第二十七條 項目公司在累計凈現金流量為正數,，并保證項目運營所需資金,、充分考慮項目經營風險后(外部合作項目需要經合作方同意)，經“共享”領導小組會議批準,，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權資金,。

第二十八條 項目分期開發(fā)的，已結算完畢的批次可進行利潤分配,。項目公司累計凈現金流量為正數,，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后,，如項目公司產生利潤并符合項目公司利潤分配的相關規(guī)定,，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤,。項目清算時,，合伙平臺按照 第十七條規(guī)定的股權占比享受分紅或承擔虧損。

第八章 退出管理

第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時,，或按照《四川藍光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時,，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點。

第三十條 退出啟動時點發(fā)生后,，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可 將其所持項目公司股權轉讓給公司,，退出跟投的項目公司,。

第三十一條 合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值,，具體評估方法在執(zhí)行細則中明確,，最終報“共享”領導小組確定。

第三十二條 “共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點,，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的,，由“共享”領導小組會議確定。

第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項目公司股權的收購事項,、收購價格等由“共享”領導小組會議批準確定,。

第九章 離職及調動

第三十四條 員工與公司終止勞動關系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資,，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損,，退出股權的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細則中確定,，最終由“共享”領導小組會議批準確定,。

第三十五條 調動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合伙投資平臺的份額,。

第十章 附則

第三十六條 本辦法自公司股東大會審議通過后生效,，并由公司董事會負責 解釋,。

公司合伙人管理制度怎么做篇三

總 則

第一條 內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份,，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式,。推行內部合伙人制度目的在于：

1) 實現本士咨詢公司的管理突破,，通過共同經營、共同創(chuàng)業(yè),，共擔風險,，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴,，形成高效的資金,、團隊、運營模式,。

2) 規(guī)范和完善公司內部的治理機制,，規(guī)范合伙人之間的權利、義務,，協調合伙人的責任,、利益和風險平衡關系

3) 確保公司的順利運作，形成互補能力結構,，提升公司的總體競爭力,，實現公司永續(xù)經營

1.2 內部合伙人制度的實施原則

第二條 合伙人制度實施遵循以下原則：

1) 遁序漸進原則;

2) 公開,、公平、公正原則;

3) 收益與風險共擔,，收益延期支付原則;

4) 能力配比,，增量激勵的原則;

第三條 本制度實施意在逐步構建合伙經營模式和團隊習慣，不改變公司性質

第四條 某某集團以為推進中國連鎖企業(yè)發(fā)展已任,，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究,、培訓、咨詢顧問集團,，為各參見《某某集團發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》,。

第五條 深圳某某咨詢公司是某某集團總部核心業(yè)務單元，獨立核算,，自負營虧;圍繞集團三年規(guī)劃目標,，通過機制創(chuàng)新實現快速發(fā)展，內部合伙人計劃是與某某咨詢事業(yè)計劃匹配的長期激勵方式,，為達成目標將過渡跨行業(yè),、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《某某咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來組織結構過渡方案》,。

2.2 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

第六條 咨詢業(yè)是一個智力密集,、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實現某某規(guī)劃的保障,，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展,，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業(yè)務,、咨詢,、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展，如下表,，詳規(guī)參見《某某員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》,。

第七條 針對咨詢業(yè)難做大、人才培養(yǎng)成本大,、流動率高狀況,，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭取未來,，讓有志員工在某某“飛速發(fā)展,、暢享成長，共創(chuàng)未來”,。

2.3 內部合伙人股權基本結構與配比

第八條 為確保合理的治理結構和競爭力能力組合,，未來三年某某顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：

2.4 創(chuàng)始合伙人

第九條 接受本合伙人制度，維補足《創(chuàng)始合伙人協議書》,，20__年9月前出資并成為注冊的股東,，稱之為創(chuàng)始合伙人,，創(chuàng)始合伙人承擔以下義務

1) 按協議出資;

2) 參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;

3) 按本制度第八條出讓預留股份;

4) 公司虧損或業(yè)務需要時優(yōu)先同比注資,，補足運營所需資金;

2.5 內部合伙人

第十條 內部合伙人指認同某某文化,，具備公司所需能力、獲得股權的員工,，內部合伙人對公司負共同經營,、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險,，共負盈虧之責任,，公司不接受純投資者為合伙人。

第3章

3.1 內部合伙人的資格條件 內部合伙人吸納與股權激勵

第十一條 內部合伙人的基本資格條件如下：

1) 在公司工作半年以上

2) 職級t3級以上,，并符合崗位任職資格條件

3) 業(yè)務能力強,，考核優(yōu)秀

4) 有成為合伙人的意愿，按協議商定的出資比例

第十二條 合伙人品質要求：合伙人需要某某共同的價值取向,，具備長遠眼光和較強的創(chuàng)業(yè)欲望,、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經合伙人協商一致同意的,。

公司合伙人管理制度怎么做篇四

som建筑設計事務所是美國最大的建筑師-工程師事務所之一,，1936年，louis skidmore和john l在芝加哥開始合作,，1939年 natha-niel owings加入,，事務所按三人的姓氏的第一個字母取名為som。

斯基德莫爾是一位思想敏銳的設計師,，梅里爾是工程師,，奧因斯則是一位組織者,。對于每一個重大項目,，這三位合作者中有一人負責同業(yè)主打交道，一人負責具體事務,，一人負責選擇和支持設計師做出盡可能完善的設計,。

隨著中國建筑設計日益全球化，對som的研究興趣與日俱增,，som的合伙人制度是其發(fā)展成為球知名建筑事務所的秘訣之一,。

som公司是世界知名的跨國設計公司，從事城市規(guī)劃,、建筑及園林設計,、室內設計、結構工程,、設備與市政工程設計等多項業(yè)務,，在華盛頓,、芝加哥、舊金山,、紐約,、洛杉機、倫敦,、香港,、上海設有機構。

該公司有850~1000人,，分布在世界各地,。該公司在世界各地設計過許多超高層的標志性建筑，包括在中國設計的北京國貿中心,、上海金茂大廈,、南京綠地大廈等。在最近建設部組織的美國,、英國建筑師事務所及建筑市場管理制度的考察過程中,，我們調查了美國som設計公司的一些相關情況。

som設計的全球最高建筑哈利法塔

som設計的上海金茂大廈

som公司注冊在紐約州,，該州規(guī)定公司的擁有者必須100%有設計執(zhí)照(包括建筑師執(zhí)照,、工程師執(zhí)照等)。該公司由30名合伙人擁有,，合伙人中建筑師27名,，結構師2名，設備師1名,。盡管該公司結構設置與國內的大型設計院相似,，但卻采用了有限——合伙人制公司(lip)的公司性質。

有限合伙人制公司(lip),，是采用合伙人和有限責任相結合的一種企業(yè)性質,，在這種形式下，如果企業(yè)出現問題,，由圖紙上簽字的合伙人承擔法律(刑事)責任,，其他合伙人不承擔刑事責任，由公司承擔經濟責任,，全體合伙人按照占有公司的股份的數額來享受收益及分擔賠償金額,。

機構設置及管理

som公司中并不是所有合伙人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份,。公司最高領導層是三人決策委員會,，從合伙人中選出的三人進行決策，包括決定公司投資等經營活動,。下設的財務總管,、計算機總管,、人力資源總管都為聘用。

som公司的職員從一般設計師開始,，主要有以下幾個層次：一般設計師→管理層或主設計師→副合伙人→合伙人,。som公司采用上述管理機制，不同于有的美國建筑設計公司是所有雇員都擁有公司,，也不同于有些建筑設計公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作,。

som公司有另外3名合伙人成立的一個辦公室，對公司提名的合伙人人選進行考核,，及對現有合伙人工作等情況進行考評,。合伙人的股份根據其工作量進行變化。合伙人資格不是終身制,，如果有70%合伙人同意,，則可解除某一合伙人的資格。

新加入的合伙人,，如沒有購買公司股份的經濟實力,，可以不占有股份。如果有合伙人達到退休年齡(該公司合伙人入伙時約定,，65歲時合伙人退休),，不可以再擁有股份，公司會在5年內將其股份買回來,。

另外一些合伙人制公司還有顧問合伙人,，顧問合伙人不能代表公司簽合同，也不參與分紅,，是以支付工資形式出現的,。

圖紙簽字和責任管理

som設計圖紙上每個專業(yè)只有1人簽字負責，而且并不是公司的注冊建筑師,、注冊工程師都有圖紙簽字權,，該公司只有每個工程的管理合伙人才能簽字出圖，并承擔責任,。

美國許多州政府對圖紙責任都有嚴格規(guī)定,，如伊利諾伊州規(guī)定管理合伙人簽字時要注明，圖紙是在他管理監(jiān)督下制作出來的,。設計公司出現法律訴訟時，訴訟對象是建筑設計企業(yè),，企業(yè)承擔經濟方面的責任,，簽字人(或管理合伙人)承擔刑事方面的責任。如果建筑責任是由建筑管理合伙人負責,，如結構有問題,，由簽字的結構工程師負責,，設備的問題由簽字的設備工程師負責。

一般的工程建筑管理合伙人簽字,，其他專業(yè)都是副合伙人或注冊人員簽字,，并對自己簽字的工作負責。如果因公司內的合伙人個人原因造成質量問題,，公司承擔經濟責任,，som不再追究合伙人的經濟責任，但刑事責任要個人承擔,。公司規(guī)定,，各專業(yè)的合伙人都必須對所屬專業(yè)審圖。目前,，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字,。其他人不能簽字。如果有些專業(yè)沒有合伙人,，則由該專業(yè)副合伙人簽字,，合伙人審核。

在美國,，法律責任上是先追究管理合伙人,，然后再逐級追究責任。美國很多建筑師事務所是只做建筑專業(yè)設計,，業(yè)主與建筑專業(yè)事務所簽訂全部設計合同,，建筑專業(yè)事務所再與結構、機電等事務所簽訂分包合同,。如果出問題,，業(yè)主起訴總包的建筑專業(yè)事務所，建筑專業(yè)事務所再起訴結構,、機電事務所,。

另外，也有業(yè)主委托建筑,、結構,、機電專業(yè)事務所并簽訂合同，這種情況則建筑,、結構,、機電專業(yè)事務所各負各的責任。

公司合伙人管理制度怎么做篇五

1,、讓優(yōu)秀的員工當家做主,，成為合伙人

合伙人是未來必然趨勢，萬科、華為,、海爾,、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式,，讓員工與公司形成利益共同體,，事業(yè)共同體，命運的共同體,。讓員工轉變打工心態(tài),，從過去為老板干轉變?yōu)樽约焊伞?/p>

2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

讓為自己干等于為公司干,，必須建立合伙人的制度,，合伙人的制度包括進入機制、發(fā)展機制,、考核機制,、分配機制、淘汰機制,、退出機制等制度,。

3強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統(tǒng)管理體系,，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神,。為什么員工不愿意執(zhí)行制度?員工把自己當打工仔，而非主人,。當員工轉變?yōu)楹匣锶撕?，員工就會接受制度管理。

有一家企業(yè)的制度管理堪稱典范,，這就是德勝,。幾乎每次，只要有機會,，德勝老總聶圣哲總會發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理,，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞,，嫁狗隨狗”的精神,，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點不需要你糊涂的,，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方,，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的后腿,，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴肅的紀律!你選擇了德勝,，你在德勝干,，領德勝的工資,，你就要對德勝尊重,。

在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程,。每個人的心靈中都有一個空間,，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生,。德勝的大多數員工都是農民工,，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性,。所以說,，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統(tǒng)工程,，管理者要有足夠的,、清醒的認識。

4,、拋棄熟人文化,，建立合伙人文化!

合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領導者,，部門的管理者,，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥,，叫老兄,、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規(guī)章制度形同虛設,。

為什么?因為你和下屬是兄弟關系,，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了,。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?只有一個目的：他要特權,，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦,，在團隊里特殊化,，橫著走。

所以,，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片,，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤,，違反了制度,，上司抹不開情面不了了之,。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當回事,，嬉皮笑臉,，整個團隊管理接近失控狀態(tài)。

如果不這樣呢?事情就好辦多了,，咱們是工作關系,，契約合同關系，公事公辦,，該怎么來就怎么來,，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩,，照制度來,，為什么?因為大哥不在，我得小心點兒,，否則會挨罰的,，這就是“生人文化”。

因此,，不管是是老板,、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好,，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”,，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間,，這樣一來制度的執(zhí)行當然就順暢多了,。