績效考核是對員工的一種激勵(lì)，大多企業(yè)都分為部門績效考核和員工績效考核,，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系,，影響企業(yè)績效考核的正常進(jìn)行，未達(dá)到理想效果,。

一,、概念

1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程,。在這個(gè)過程中,，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo),，然后通過過程的溝通,，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo),。在此基礎(chǔ)上,，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核,，確立員工的績效等級,，從中找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃,，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足,，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

總結(jié)一句話,，績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程,，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致,，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展,。

2、績效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核,，是前段時(shí)間的工作總結(jié),，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇,、加薪,、獎(jiǎng)金)等提供依據(jù),。

二,、區(qū)別

1、績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;

2,、績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理,，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)：

3,、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題,，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展,，而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;

4,、績效管理有著完善的計(jì)劃,、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個(gè)手段;

5,、績效管理注重能力的培養(yǎng),，而績效考核則只注重成績的大小;

6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系,，使經(jīng)理和員工站到一起,，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn),，制造緊張的氣氛和關(guān)系,。

三、聯(lián)系

二者的聯(lián)系是,，績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分,，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性,，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平,。

四,、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理,、適度激勵(lì)的價(jià)值評價(jià)機(jī)制,，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門,、企業(yè)績效的組成部分,，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成,。因此,，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映,，而在部門績效中得到反映,，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進(jìn)行考核,，會掩蓋部門,、組織的工作，員工就會忽視對部門,、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念,。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系,，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時(shí),，二者績效的合理評價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異,，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果,。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性,、公平性,，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距,，從而降低對部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求,，這樣會使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異,，考核結(jié)果對其未形成壓力,，因此就不會主動(dòng)改進(jìn)績效，提高績效水平,。

(3)員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā),，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論,，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”,，“自我-別人”,，“別人-內(nèi)部”，“別人-外部”比較,，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部,、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等,。這將導(dǎo)致績效考核流于形式,，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門,、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn),。另一方面，在企業(yè),，合作,、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作,，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時(shí),，在對員工個(gè)人績效考核的同時(shí),，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來,。

五,、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核,。大部分企業(yè)只有員工績效考核,。這些企業(yè)認(rèn)為，對員工進(jìn)行績效考核了,，就沒有必要對部門績效進(jìn)行考核,。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核,。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜,，每個(gè)員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工,、主管要填寫很多表格,，而考核后又要與員工反饋、溝通,，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn),，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績效考核,?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭,，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難,。

3.部門,、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng),。有些企業(yè),，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng),?；驔]有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡,。

六,、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)績效、部門績效,、員工績效的關(guān)系,。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的,、可衡量的績效目標(biāo)的群體,，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴,。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果,，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo),，通過持續(xù)開放的溝通過程,，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門，形成各個(gè)部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出,。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢,、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。

團(tuán)隊(duì)績效的考核對象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員,，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù),，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為,，團(tuán)隊(duì)績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主,，而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績效為主。本文認(rèn)為,，這是對部門績效的片面理解,。要實(shí)現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé),，在完成個(gè)人績效的同時(shí),，互相協(xié)調(diào),、相互配合，共同完成部門績效任務(wù),。

如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效,，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭,，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效,，忽視員工績效,，則很難確定個(gè)體在部門的作用,。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí),，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門,、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系,，讓員工清楚地認(rèn)識到,，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn),，才能使員工績效得到肯定,。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

(1)進(jìn)行員工多緯度績效考核,，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系,。員工績效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核,。部門考核實(shí)行年度考核,。員工績效考核主要從績效維度,、能力維度,、態(tài)度維度等方面進(jìn)行。績效緯度包含任務(wù)績效,、管理績效(管理人員),、周邊績效,。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況,，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況,，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化,。

(2)將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中,。進(jìn)行部門績效考核時(shí),，對部門績效進(jìn)行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%,。部門績效考核后,，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系,。

(3)部門績效考核結(jié)果計(jì)入員工績效考核結(jié)果,。部門績效考核在年底進(jìn)行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合,。人力資源部在計(jì)算員工年度績效結(jié)果時(shí),，部門考核結(jié)果可以按50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果,。

(4)建立積極,、協(xié)作企業(yè)文化,。人力資源管理的最終目的,，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑,，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益,。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn),。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化,，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績效任務(wù)的同時(shí),，關(guān)心部門績效、組織績效,，員工之間形成協(xié)作,、互助、友愛的關(guān)系,，在合理的競爭的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合,。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績效考核時(shí),，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感,，使得員工與上級的關(guān)系緊張,，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化,。也會導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性,，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下,，淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此,，企業(yè)在對不合格員工淘汰時(shí),，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切,，不要全部中止或解除合同,，而是在績效考核結(jié)果反饋時(shí)，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因,，并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況,，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式,。

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí),，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對個(gè)人任務(wù)績效,、管理績效(管理人員),、能力、態(tài)度考核時(shí),，也注重考核周邊績效的,，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個(gè)人績效和部門績效均獲得明顯提升,，激發(fā)員工工作熱情,，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。

七,、改進(jìn)績效管理的方法

step1：分析績效差距

在對員工和部門實(shí)施績效考核之后,，管理者往往面對著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時(shí)候,，什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢?毫無疑問,，是那些沒有達(dá)到預(yù)期績效指標(biāo)的項(xiàng)目。為什么績效結(jié)果會跟原先制定的績效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績效會出現(xiàn)不足呢?只有發(fā)現(xiàn)了問題,，才能夠找出解決問題的方法,，也才能夠進(jìn)一步地提升企業(yè)的實(shí)力，確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展,。

而第一步,，自然就是要分析績效差距,。下面，我們就介紹一下幾個(gè)最常用的分析績效差距的方法,。

第一,，目標(biāo)比較法。

目標(biāo)比較法就是將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對比,，尋找工作績效差距和不足的方法,。比如當(dāng)月的銷售額目標(biāo)是10萬，而你只完成了8萬,，這2萬就是差距,。通過目標(biāo)比較比較法，你可以進(jìn)行的后續(xù)分析是這些差距來源是由于對工作項(xiàng)目的不了解導(dǎo)致的計(jì)劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預(yù)料的變化?

第二,，歷史比較法(環(huán)比),。與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比如你上個(gè)月的銷售額是8萬,，這個(gè)月卻只完成了6萬,，兩者一比較，這個(gè)差距很明顯就出來了,。歷史分析法適用于那些對外部變化不敏感的工作,，例如行政類、技術(shù)類等等崗位的員工,。而對于類似于銷售等等對外部市場變化或者對于季節(jié)時(shí)間變化較敏感的崗位則不適用,。

第三，歷年同期比較法(同比),。比如去年2月份你的銷售額是9萬,，今年2月份卻只有8萬，這個(gè)差距,。說明你跟去年同期有差距,。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%,，2%就是這個(gè)差距,。這樣的比較法其實(shí)是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時(shí)間或者季節(jié)影響等因素?zé)o法很好地進(jìn)行比較的問題。

第四,，橫向比較法,。公司同部門同職位的人，工作做的如何,，你跟他們相比,，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業(yè)績最好的銷售員,，一個(gè)月能銷售50萬,，而你只能銷售10萬,，這中間就會發(fā)現(xiàn)有40萬的差距，還有很大的改進(jìn)空間,。橫向比較法實(shí)則是排除了外部環(huán)境的影響,，直接考察的員工個(gè)人的能力素質(zhì)等因素，因?yàn)橥ㄟ^橫向比較法,，每個(gè)員工面對的'是同樣的外部環(huán)境,，做的是相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身,。

第五，行業(yè)比較法,。同樣是銷售,，市場上本行業(yè)其他公司的銷售員的平均銷售額是9萬，你卻只完成了7萬,，這個(gè)說明你跟市場有差距,。行業(yè)比較法更適合于企業(yè)、部門或者組織,，而非個(gè)人,。通過對行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營狀況,，從而可以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的問題,，和提升的方向。

step2：查明產(chǎn)生差距的原因,。

績效差距產(chǎn)生的原因有很多,，具體可以分為員工個(gè)體原因和企業(yè)原因。

員工個(gè)體原因包括：性別,、年齡,、智力、能力,、經(jīng)驗(yàn),、閱歷(個(gè)人客觀原因);個(gè)性、態(tài)度,、興趣,、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀,、認(rèn)識論(個(gè)人主觀原因),。

企業(yè)原因包括：外部資源、市場,、客戶,、對手,、機(jī)遇、挑戰(zhàn)(外部原因);內(nèi)部資源,、組織,、文化、人力資源制度(內(nèi)部原因),。

就筆者多年管理咨詢的經(jīng)驗(yàn),，在查明原因步驟中，企業(yè)要著重注意如下這些方面：

1.目標(biāo)設(shè)置不合理,。目標(biāo)定的過高或者過低,，這些都會導(dǎo)致績效出現(xiàn)偏差。舉一個(gè)簡單的例子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元,，你卻給他定20萬元,，他能完成嗎?

2.缺乏激勵(lì)，員工工作積極性不高,。如果員工超額完成目標(biāo)了,，公司給予的獎(jiǎng)勵(lì)很低，或者根本沒有,，那么可想而知,，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積極性必然降低,。相反,，如果員工犯了錯(cuò)誤，卻沒有及時(shí)懲罰,，這樣就無疑于慫恿了員工犯錯(cuò),。在激勵(lì)方面，正負(fù)激勵(lì)都需要考察,。

3.人崗不匹配,。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力，卻沒有辦法達(dá)到績效指標(biāo),，那么很有可能是人崗不匹配,。每個(gè)員工都有其自己的優(yōu)勢與長處，可能某個(gè)人在銷售崗位能做的很好,，而在行政崗位卻沒有突出的業(yè)績,。每個(gè)人都有適合自己的崗位，關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處,。有些員工的績效不好,，并不是他不努力，他每天加班加點(diǎn)，累死累活,，但結(jié)果就是不好,。這個(gè)時(shí)候得考慮他是否適合這個(gè)崗位了。

4.人員能力欠缺,。比如某個(gè)崗位,，本來工作是要有很規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)的，但是你沒有進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn),，導(dǎo)致員工對操作標(biāo)準(zhǔn)不熟練,，從而影響了員工的績效。針對能力欠缺的情況,，企業(yè)可以通過工作分析,，查明崗位需要的人員素質(zhì)，針對員工開展必要的有針對性的培訓(xùn),。

5.公司的組織運(yùn)轉(zhuǎn)出了問題,。當(dāng)公司許多崗位都出現(xiàn)績效低下的時(shí)候，那就得檢查一下公司的組織運(yùn)行情況了,。具體而言，可能有以下幾個(gè)方面的原因：

(1)公司的組織結(jié)構(gòu),。如果公司官僚機(jī)構(gòu)太多,，那么必定會影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績效,。

(2)公司的流程制度,。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節(jié),，則必定影響工作的推進(jìn)和開展,，進(jìn)而導(dǎo)致績效出現(xiàn)一些問題。

(3)崗位職責(zé)的設(shè)定,。如果企業(yè)存在崗位職責(zé)不清晰,，職責(zé)目標(biāo)不明確等問題，則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責(zé)重疊,，多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象,，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關(guān)系,。

(4)部門之間的配合機(jī)制,。

以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績效的問題。

step3：實(shí)施績效的改進(jìn),。

1.制訂合理的績效目標(biāo),。針對目標(biāo)過高問題，對工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評估,，制定一個(gè)合理的目標(biāo),。

2.建立和完善獎(jiǎng)懲機(jī)制,。做到賞罰分明，促進(jìn)真正有業(yè)績的員工能得到獎(jiǎng)勵(lì),，對那些違反公司規(guī)定的行為進(jìn)行及時(shí)的制止和懲罰,。

3.建立人才合理流動(dòng)的機(jī)制。對于公司的人員根據(jù)其能力進(jìn)行崗位的調(diào)動(dòng),，允許公司之間崗位的輪換與調(diào)動(dòng),。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

4.建立起公司的人才培養(yǎng)機(jī)制,。定期通過分析績效差距,，從績效差距中提煉培訓(xùn)需求，組織員工培訓(xùn),，起到切實(shí)改善員工績效的目的,。

5.建立公司組織運(yùn)行機(jī)制。梳理崗位職責(zé),，明確設(shè)崗目標(biāo),。優(yōu)化公司的流程體系，確保流程順暢,，建立定期的溝通機(jī)制,，確保公司內(nèi)部同事間的配合。對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,，促進(jìn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn),。

另外，在實(shí)施績效改進(jìn)工作中,，企業(yè)常常會面對如下的矛盾沖突：

1,、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實(shí)評價(jià)，另一方面又希望得到表揚(yáng),。

2,、主管自我矛盾：過松無法完成改進(jìn)目的，過嚴(yán)影響關(guān)系,。

3,、組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)沖突。

如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強(qiáng)對績效考評的監(jiān)督,，確?？冃Ч芾淼墓焦?另一方面，也要做好績效管理的落地,，加強(qiáng)與員工之間的溝通,，確保在績效溝通中得到雙方一致的意見，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。