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如何進(jìn)行企業(yè)人力資源盤點(diǎn)管理篇一

（一）成立人力資源盤點(diǎn)工作小組

人力資源盤點(diǎn)工作小組由總經(jīng)理和各部門主管,、人力資源規(guī)劃專職人員組成，總經(jīng)理擔(dān)任組長,，人力資源部經(jīng)理任執(zhí)行副組長,。在進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)工作之前，通過對(duì)全體員工作充分的動(dòng)員,，說明人力資源盤點(diǎn)工作的意義和重要性,，要求各部門員工積極配合，客觀,、詳實(shí)地提供相關(guān)資料數(shù)據(jù),。

（二）制定人力資源盤點(diǎn)計(jì)劃

人力資源盤點(diǎn)是對(duì)組織人力資源現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)與分析，是其他人力資源管理工作的基礎(chǔ),，也是一項(xiàng)比較耗時(shí)的工作,，所以必須做好進(jìn)度計(jì)劃，保證人力資源盤點(diǎn)工作及時(shí)、順利地進(jìn)行,。要樹立預(yù)算管理意識(shí),，做好人力資源盤點(diǎn)預(yù)算，在保證工作質(zhì)量的前提下,，低成本高效率地完成人力資源盤點(diǎn)工作,。

（三）收集、整理資料信息

在進(jìn)行正式的人力資源盤點(diǎn)前,，必須全面收集,、整理相關(guān)的資料信息，力求全面認(rèn)識(shí)組織人力資源現(xiàn)狀,。資料信息可以通過查閱現(xiàn)有的檔案資料,、發(fā)放調(diào)查問卷、訪談等途徑獲得,。

（四）統(tǒng)計(jì)分析相關(guān)資料

人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)收集的資料進(jìn)行分析,，并且將以上獲取的數(shù)據(jù)整理為ｅｘｃｅｌ數(shù)據(jù)、圖表或其它電子數(shù)據(jù)庫形式,，直觀,、清晰地描述組織人力資源狀況。

（五）撰寫分析報(bào)告

在收集,、整理完畢所有資料之后,，人力資源部安排專職人員對(duì)以上數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，制作《××××公司人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告》,，由公司人力資源部審核小組完成報(bào)告的審核工作,，并報(bào)請(qǐng)公司總裁審核批準(zhǔn)。

作為人力資源供給,、需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ),，《人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告》應(yīng)該根據(jù)需要分別采用表格數(shù)據(jù)、趨勢(shì)線數(shù)據(jù),、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)圖,、分類數(shù)據(jù)等形式輔助說明，同時(shí)要對(duì)相關(guān)的數(shù)據(jù)資料或圖表進(jìn)行解釋,。

人力資源盤點(diǎn)的內(nèi)容

為全面掌握企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,，依據(jù)盤點(diǎn)工作側(cè)重點(diǎn)的不同，可以將人力資源盤點(diǎn)分為人事信息盤點(diǎn),、人力資源能力盤點(diǎn),、人力資源政策盤點(diǎn)、人力資源心理狀態(tài)盤點(diǎn),。

１．人事信息盤點(diǎn)

人事信息盤點(diǎn)是人力資源盤點(diǎn)的基礎(chǔ)工作,。按照部門和職位分別對(duì)任職者的年齡,、性別、教育程度,、工作年限等因素進(jìn)行統(tǒng)計(jì),，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》（部門－年齡維度,、職位－年齡維度）,、《人力資源數(shù)量分析表》（部門－數(shù)量維度、職位－數(shù)量維度）,、《教育程度與人力資源成本分析工具》等,，并用圖表的形式表示出來。

進(jìn)行人事信息盤點(diǎn)不僅僅是對(duì)這些變量進(jìn)行白描式的記錄,，還要進(jìn)一步探索它們與晉升,、離職率等之間的關(guān)系,。比如，考察員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等,，為組織進(jìn)行科學(xué)的人力資源規(guī)劃提供參考,。一方面,，可以借鑒國內(nèi)外組織行為學(xué)以及心理學(xué)領(lǐng)域相關(guān)的研究成果,；另一方面，組織本身也要基于所在行業(yè)的特點(diǎn),、組織文化等特殊因素,，進(jìn)行相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析。例如,，統(tǒng)計(jì)分析特定類型員工群體的離職和晉升數(shù)據(jù),，統(tǒng)計(jì)分析各層管理人員提升與離職的情況等。

２．人力資源能力盤點(diǎn)

人事信息盤點(diǎn)主要是對(duì)員工年齡,、學(xué)歷,、職稱、專業(yè)等人事信息的統(tǒng)計(jì)分析,，有助于直觀認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)，但是并不能完全反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,。能力是衡量企業(yè)人力資源實(shí)力的一個(gè)具有說服力的指標(biāo),。因此，業(yè)務(wù)能力分析,、人際關(guān)系能力分析,、成就能力分析等反映人力資源現(xiàn)實(shí)性和發(fā)展性的能力盤點(diǎn)比單純學(xué)歷、職稱盤點(diǎn)更重要,。

要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵能力,，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展性的管理系統(tǒng)，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度、職位－專業(yè)維度）,，并將技術(shù)與能力盤點(diǎn)與招募,、培訓(xùn)、晉升等人力資源系統(tǒng)結(jié)合,。需要注意的是技術(shù)與能力盤點(diǎn)不是一次即可的解決方案,，而是持續(xù)的過程，能力盤點(diǎn)要及時(shí)更新,，才能符合企業(yè)發(fā)展的需求,。

３．人力資源政策盤點(diǎn)

只有解決了政策和機(jī)制問題，人力資源盤點(diǎn)才會(huì)為人力資源管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。對(duì)公司現(xiàn)有人力資源管理政策進(jìn)行梳理,，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性，分析相關(guān)政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā),，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)現(xiàn)有人力資源政策進(jìn)行梳理和修正,。

４．人力資源心理狀態(tài)盤點(diǎn)

一些企業(yè)在進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)時(shí),，往往只關(guān)注員工人事信息以及技能信息系統(tǒng)的建立，而忽略了更根本的員工心理狀態(tài)的記錄與分析,。實(shí)際上,，個(gè)性測(cè)試、心理測(cè)驗(yàn)是人力資源盤點(diǎn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容,。對(duì)員工的行為進(jìn)行預(yù)測(cè),，不但有利于做好人力資源規(guī)劃工作，也可為組織制定有針對(duì)性的政策,，采取相應(yīng)的管理措施提供參考,。企業(yè)應(yīng)該逐步建立員工心理檔案系統(tǒng)，用科學(xué)的手段了解企業(yè)員工的個(gè)性特征,、行為偏好等情況（例如,，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)人格類型測(cè)驗(yàn)、職業(yè)能力傾向測(cè)驗(yàn)等并記錄分析）,，通過觀察和研究員工個(gè)性與離職率以及其他管理因素之間的相關(guān)關(guān)系,，制定合理的人力資源規(guī)劃，有的放矢地制定各項(xiàng)管理制度,，引導(dǎo)員工行為導(dǎo)向符合組織期望的行為方向,。

人力資源盤點(diǎn)方法

根據(jù)人力資源盤點(diǎn)內(nèi)容的需要，可以采用文獻(xiàn)查閱法,、問卷調(diào)查法,、訪談法,、觀察法、潛能測(cè)評(píng)法,、業(yè)績調(diào)查法等不同的方法,。

１．文獻(xiàn)查閱法

人力資源部負(fù)責(zé)查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù),、財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù),、各部門規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關(guān)資料。由人力資源規(guī)劃專職人員負(fù)責(zé)整理企業(yè)人力資源政策,、薪酬福利,、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核,、人力資源變動(dòng)等方面的數(shù)據(jù)資料,，從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃和盤點(diǎn)有關(guān)的數(shù)據(jù)信息，并整理編報(bào),。

２．問卷調(diào)查法

人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)要求以及人力資源盤點(diǎn)工作進(jìn)度計(jì)劃,，下發(fā)相關(guān)調(diào)查表，在限定工作日內(nèi)由各部門填寫后收回,。

在人力資源盤點(diǎn)工作進(jìn)行期間,，各部門應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)需要和實(shí)際情況，及時(shí),、全面地向人力資源部提供有關(guān)的信息數(shù)據(jù),。人力資源部工作人員應(yīng)該認(rèn)真吸收接納各部門傳遞的信息。

３．潛能測(cè)評(píng)法

潛能測(cè)評(píng)關(guān)注的是員工比較穩(wěn)定的個(gè)性和能力特征,，而個(gè)性和能力是影響個(gè)人業(yè)績的重要因素,，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)因素。進(jìn)行潛能測(cè)評(píng)的主要工具有：結(jié)構(gòu)化面談,、心理測(cè)驗(yàn)和情景測(cè)驗(yàn)等,。

４．業(yè)績調(diào)查法

通過業(yè)績調(diào)查，除了分析關(guān)鍵人才的綜合能力與表現(xiàn)外,，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳背后的根源,，為改進(jìn)人力資源政策提供一手的資料,。進(jìn)行業(yè)績調(diào)查,，不僅要查閱員工的業(yè)績檔案，還可以對(duì)其上級(jí)主管進(jìn)行深度訪談,。此外,，為了更準(zhǔn)確地把握員工能力，還可以運(yùn)用３６０度反饋技術(shù),，征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價(jià)值的信息,。

人力資源盤點(diǎn)不是一勞永逸的工作，要依據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展定期進(jìn)行,。這就要求有完善的人力資源管理制度作保障,。例如，工作日志制度,、完善的檔案管理制度（員工績效考核檔案,、培訓(xùn)檔案、人力資源流動(dòng)統(tǒng)計(jì)檔案）等,。作為人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分,，人力資源盤點(diǎn)要與其他人力資源管理模塊相結(jié)合,，比如適合企業(yè)戰(zhàn)略,、流程的職位分析以及在此基礎(chǔ)上形成的職位說明書以及職務(wù)規(guī)范，就是進(jìn)行有效的人力資源盤點(diǎn)的基礎(chǔ),。此外,，還要考慮外部因素以及內(nèi)部因素的影響，對(duì)國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì),、人口結(jié)構(gòu)的變化、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況等進(jìn)行科學(xué)的分析與判斷,。

人力資源盤點(diǎn)實(shí)務(wù)

本人曾到一家建筑公司做人力盤點(diǎn)的顧問工作，這是一家國營的工程建筑公司己有三十多年

歷史,。在人力評(píng)估訪談過程中我發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象,，往往公司依現(xiàn)有人力狀況承包下適當(dāng)工作量的公共工程，但不是無法如期完成,，就是工程實(shí)際人工成本費(fèi)用超出原訂預(yù)算金額許多,。問題出在鋼骨焊接工人的工作上，在編制上有三十名焊接工,，實(shí)際上也有三十名焊接工,，但每次實(shí)際在現(xiàn)場(chǎng)工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品檢及報(bào)表填寫的工作或監(jiān)督外包廠商的施工焊接工作等,。有時(shí)為趕工程進(jìn)度,，施工單位必須從公司外雇用大批臨時(shí)有專業(yè)執(zhí)照的焊接工人來協(xié)助趕工進(jìn)度。最后工程款的結(jié)算總是高出預(yù)算許多,。

從工程進(jìn)行過程中我們很明顯的看到焊接工的人力,，并未充份的利用到。在深究其原因我發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于焊接工的年齡,，據(jù)焊接單位主管的說明是,，焊接工在四十歲以后做焊接工作時(shí)手容易抖動(dòng)，這可能與視力退化及手握電焊槍的定力有關(guān),，若焊接時(shí)手抖動(dòng)會(huì)造成焊接點(diǎn)起氣泡,，使焊接品質(zhì)產(chǎn)生問題。了解焊接工作需要的體能與工作品質(zhì)有關(guān),，體能又與年齡有關(guān),，當(dāng)然每個(gè)人的體能并不一定與年齡同步變化，但施工單位主管必須找出一個(gè)可以掌握的標(biāo)準(zhǔn)做為人力調(diào)配的依據(jù)，目的在降低問題品質(zhì)的發(fā)生率,。從該公司焊接工人的年齡分布來看,，確實(shí)有一半以上的焊接工年齡超過四十歲?；蛟S這就是問題所在,，也就是公司必須面對(duì)需要解決的問題。

另外一家傳統(tǒng)食品加工業(yè)的老板,，近幾年來感覺生意愈來愈難做,，因此想轉(zhuǎn)投資高科技的光電產(chǎn)業(yè)，他希望能從原來的食品加工廠中找出目前已過剩的人員,，希望將他們能轉(zhuǎn)到新成立的光電制造工廠,，一方面減少原食品工廠的人事成本，另一方面挑選一些熟悉公司企業(yè)文化及忠誠度高的員工進(jìn)駐新公司的籌建,。那些人員可以轉(zhuǎn)任,？那些人員無法轉(zhuǎn)任？這位老板面臨他傳統(tǒng)食品加工廠的人力盤點(diǎn)問題,。

由此看來現(xiàn)有人力不一定等于現(xiàn)有有效人力,，現(xiàn)有有效人力也并不一定等于未來有效人力，所以人力盤點(diǎn)應(yīng)協(xié)助公司在人力規(guī)劃上早做應(yīng)變措施,。

許多人力資源管理從業(yè)人員常誤以為“人力盤點(diǎn)”是純粹人力資源部的業(yè)務(wù)項(xiàng)目之一,。這是不對(duì)的，“人力盤點(diǎn)”往往是公司在面臨重大決策時(shí)(如擴(kuò)廠,、遷廠,、投入新產(chǎn)品、退出市場(chǎng),、裁員或關(guān)廠等),，針對(duì)公司整體資源進(jìn)行盤點(diǎn)評(píng)估中的重要一環(huán)。當(dāng)然也有公司將人力盤點(diǎn)與人力規(guī)劃當(dāng)做經(jīng)常持續(xù)性的工作,，或許隨時(shí)配合公司經(jīng)營目標(biāo)的建立及修改,，每季做一次人力規(guī)劃報(bào)告。

通常在公司的經(jīng)營策略方向未確立前,，資源如何分配對(duì)公司現(xiàn)在與未來的發(fā)展最有利,，所有與公司經(jīng)營有關(guān)的內(nèi)外資源均應(yīng)列入考量及檢驗(yàn)?！叭肆ΡP點(diǎn)”及“技能盤點(diǎn)”是屬于人力資源部的資源盤點(diǎn)的工作之一,。因此“人力盤點(diǎn)”扮演著提供決策者制訂策略的重要參考資料角色，另一方面在公司經(jīng)營策略確立后,，接著新的人力及技術(shù)需求自然會(huì)出現(xiàn),，因此“人力盤點(diǎn)”及“技能盤點(diǎn)”便能幫助人力資源部門做有效的公司整體人力規(guī)劃政策,。

“人力盤點(diǎn)”及“技能盤點(diǎn)”應(yīng)該合并來做，主要是先要確定公司營運(yùn)上現(xiàn)在及未來所需要

那些技能,？現(xiàn)有人力是否具備這些技能,？若目前人力沒有足夠的技能或現(xiàn)有人力的技能未來不再需要，該怎么辦,？

人力資源部應(yīng)按公司營運(yùn)需求的急迫性,、優(yōu)先級(jí)，制訂有效的人力規(guī)劃政策,，當(dāng)然一方面要符合公司營運(yùn)需求提供公司足夠的,、有效的及低成本的人力資源，另一方面要照顧現(xiàn)有員工的權(quán)益及發(fā)展,。

公司在做人力規(guī)劃及預(yù)測(cè)時(shí),，要考慮下列因素：

1、外界的挑戰(zhàn)：國內(nèi)外政經(jīng)社會(huì)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì),、科技進(jìn)步的程度,、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的狀況。

2,、公司經(jīng)營決策：經(jīng)營目標(biāo)及策略(如銷售、產(chǎn)品及生產(chǎn)等策略)的方向確立,，訂定各項(xiàng)營運(yùn)功能對(duì)人力需求的順序時(shí)間表,。

3、人力變動(dòng)因素：?jiǎn)T工流動(dòng)率,、缺勤率,，退休、開除,、辭職,、死亡、每位員工每月平均加班小時(shí)數(shù)等等因素列入考量,。近三年的人力異動(dòng)平均比率,。

4、人力來源及人力成本:掌握最便捷,、最適合及成本最低的人力資源,，評(píng)估各項(xiàng)招募管道的可行性及成本分析。

5,、技術(shù)技能需求：工作分析,、技能類別性質(zhì)、技能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn),、技能訓(xùn)練,、技能評(píng)鑒考核,、技能證照等。

6,、工作量分析：從公司預(yù)定的年產(chǎn)量或營業(yè)額或銷售量去推算需要的直接人力,，再以競(jìng)爭(zhēng)者的模范標(biāo)竿做為計(jì)算間接人力的參考，加上人力變動(dòng)因素的考量求出實(shí)際公司運(yùn)作需要的人力,。

7,、工作重新設(shè)計(jì)或安排:升遷、調(diào)動(dòng),、改組,、訓(xùn)練或外包等。

“人力盤點(diǎn)”應(yīng)根據(jù)上面因素來設(shè)計(jì)人力盤點(diǎn)的實(shí)施內(nèi)容,，首先要設(shè)計(jì)員工個(gè)別的人力盤點(diǎn)調(diào)查表,，表中除員工個(gè)人、所屬工作單位及目前負(fù)責(zé)工作內(nèi)容等基本資料外,，應(yīng)包含員工的專業(yè)知識(shí)及專長技術(shù)類別,、在加入公司前的工作經(jīng)驗(yàn)及在加入公司期間的職務(wù)變動(dòng)經(jīng)歷與工作經(jīng)驗(yàn)、與公司工作相關(guān)的技能及工作年資,、專業(yè)證照,、教育程度及訓(xùn)練紀(jì)錄、工作績效考核成績及主管面談紀(jì)錄,、個(gè)人事業(yè)生涯規(guī)劃,、個(gè)人重大傷病紀(jì)錄、性向測(cè)驗(yàn)報(bào)告,、主管對(duì)于

員工個(gè)人企圖心及創(chuàng)意能力表現(xiàn)的評(píng)語及語文學(xué)習(xí)能力等等資料,。表中填寫的年齡及年資常做為公司考量人力替換的依據(jù)，年齡較大或年資較長的員工,，若無法再運(yùn)用其技術(shù)專長或再教育訓(xùn)練,，公司可能鼓勵(lì)這些員工提早退休。若學(xué)歷低或無法再教育訓(xùn)練的員工,，公司可能考慮資遣,。

當(dāng)收集到的員工個(gè)人調(diào)查資料輸入計(jì)算機(jī)后，依技術(shù)專長分類,，多少人己達(dá)技能標(biāo)準(zhǔn)等級(jí),？各技能等級(jí)還缺多少人？多少人可用內(nèi)訓(xùn)來補(bǔ)足人力缺口,？多少人需要從公司外雇用,？什么時(shí)候需要雇用那些技能等級(jí)的人？從何處尋找這類具有適合公司需要的技術(shù)等級(jí)人才,？多少是需要有足夠經(jīng)驗(yàn)可立即上線工作的人,？多少是需要有些經(jīng)驗(yàn)的人雇進(jìn)公司再訓(xùn)練,？公司現(xiàn)有此類技術(shù)的人員流動(dòng)率如何？是否有員工短期內(nèi)將要退休,？經(jīng)過計(jì)算機(jī)依決策者需求輸出分析資料,，一方面提供公司高層主管做進(jìn)一步?jīng)Q策參考，另一方面人力資源部依公司營運(yùn)需求制訂有效的人力資源規(guī)劃及執(zhí)行方向,。

由人力資源部在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)上設(shè)計(jì)人力盤點(diǎn)調(diào)查表,，分成三個(gè)部份：

1、個(gè)人基本資料,、學(xué)經(jīng)歷及員工個(gè)人掌握的個(gè)人信息例如個(gè)人考上某計(jì)算機(jī)軟件執(zhí)照或自己在外接受技能訓(xùn)練獲得證照或個(gè)人事業(yè)生涯規(guī)劃等屬于個(gè)人才知道的信息,，由員工個(gè)人負(fù)責(zé)填寫輸入。

2,、員工直屬主管負(fù)責(zé)填寫輸入該員工的技能水準(zhǔn)評(píng)鑒,，工作表現(xiàn)及學(xué)習(xí)能力等評(píng)語或發(fā)展?jié)摿υu(píng)估等。

3,、人力資源部負(fù)責(zé)填寫輸入該員工的技能等級(jí)資料、訓(xùn)練紀(jì)錄,、升遷調(diào)動(dòng)及調(diào)薪記錄,、工作績效考核成績、請(qǐng)假及獎(jiǎng)懲或建議案等個(gè)人紀(jì)錄等,。

人力資源部每月或每季主動(dòng)要求員工及其直屬主管更新計(jì)算機(jī)資料，因此人力資源部可以隨時(shí)提供公司高階主管最新的人力盤點(diǎn)信息,。

如何進(jìn)行企業(yè)人力資源盤點(diǎn)管理篇二

如何進(jìn)行企業(yè)人力資源盤點(diǎn)？

１．人事信息盤點(diǎn)

人事信息盤點(diǎn)是人力資源盤點(diǎn)的基礎(chǔ)工作,。按照部門和職位分別對(duì)任職者的年齡,、性別,、教育程度、工作年限等因素進(jìn)行統(tǒng)計(jì),，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》（部門－年齡維度,、職位－年齡維度）,、《人力資源數(shù)量分析表》（部門－數(shù)量維度,、職位－數(shù)量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》等,，并用圖表的形式表示出來,。

進(jìn)行人事信息盤點(diǎn)不僅僅是對(duì)這些變量進(jìn)行白描式的記錄，還要進(jìn)一步探索它們與晉升,、離職率等之間的關(guān)系,。比如，考察員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征,，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等,，為組織進(jìn)行科學(xué)的人力資源規(guī)劃提供參考。一方面,，可以借鑒國內(nèi)外組織行為學(xué)以及心理學(xué)領(lǐng)域相關(guān)的研究成果,；另一方面，組織本身也要基于所在行業(yè)的特點(diǎn),、組織文化等特殊因素,，進(jìn)行相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析。例如,，統(tǒng)計(jì)分析特定類型員工群體的離職和晉升數(shù)據(jù),，統(tǒng)計(jì)分析各層管理人員提升與離職的情況等。

２．人力資源能力盤點(diǎn)

人事信息盤點(diǎn)主要是對(duì)員工年齡,、學(xué)歷,、職稱、專業(yè)等人事信息的統(tǒng)計(jì)分析,，有助于直觀認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu),，但是并不能完全反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。能力是衡量企業(yè)人力資源實(shí)力的一個(gè)具有說服力的指標(biāo),。因此,，業(yè)務(wù)能力分析、人際關(guān)系能力分析,、成就能力分析等反映人力資源現(xiàn)實(shí)性和發(fā)展性的能力盤點(diǎn)比單純學(xué)歷,、職稱盤點(diǎn)更重要。

要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵能力,，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展性的管理系統(tǒng),，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度、職位－專業(yè)維度）,，并將技術(shù)與能力盤點(diǎn)與招募,、培訓(xùn)、晉升等人力資源系統(tǒng)結(jié)合,。需要注意的是技術(shù)與能力盤點(diǎn)不是一次即可的解決方案,，而是持續(xù)的過程,，能力盤點(diǎn)要及時(shí)更新，才能符合企業(yè)發(fā)展的需求,。

３．人力資源政策盤點(diǎn)

只有解決了政策和機(jī)制問題,，人力資源盤點(diǎn)才會(huì)為人力資源管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)公司現(xiàn)有人力資源管理政策進(jìn)行梳理,，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性,，分析相關(guān)政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā)，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略,，對(duì)現(xiàn)有人力資源政策進(jìn)行梳理和修正。

如何進(jìn)行企業(yè)人力資源盤點(diǎn)管理篇三

企業(yè)如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃

現(xiàn)在就把在人力資源規(guī)劃中的心得與大家一起溝通一下,。

一,、要與企業(yè)的管理者探討，肯定人力資源管理在企業(yè)中的重要性,，同時(shí)明確人力資源規(guī)劃的必要性,。要讓他知道人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時(shí)也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù),。這樣才能取得工作開展的保障,。

二、多溝通,，首先與管理者溝通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),，清楚的知道企業(yè)近期內(nèi)的變化。同時(shí)與各部門的管理人員溝通,，了解各部門現(xiàn)有人員的工作狀況和需求情況,。

以上這兩點(diǎn)是我們作好人力資源規(guī)劃的必要準(zhǔn)備。因?yàn)橹挥忻鞔_這些才能做出有效的人力資源規(guī)劃,。

人力資源規(guī)劃的目的是什么呢,？無非就是讓企業(yè)的人員穩(wěn)定、可靠,；讓企業(yè)有足夠的人員工作,；同時(shí)合理利用現(xiàn)有人員,。所以我們制訂出的人力資源規(guī)劃,，一定要本著能夠解決企業(yè)內(nèi)人員的供需平衡，同時(shí)提高工作效率的原則,。

制訂人力資源規(guī)劃的步驟,。

一、首先是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃,，結(jié)合企業(yè)各部門的人力資源需求報(bào)告對(duì)人員進(jìn)行盤點(diǎn),，列出企業(yè)現(xiàn)有人員及職務(wù)人員,，職務(wù)可能出現(xiàn)的變動(dòng)情況，陳述出公司每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量,，人員的職務(wù)變動(dòng),，職務(wù)的空缺數(shù)量等，掌握企業(yè)整體的人員配置情況,，編制相應(yīng)的配置計(jì)劃,。

二、制定職務(wù)編寫計(jì)劃,。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃,，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計(jì)劃,。包括職位描述,、職務(wù)資格要求、晉升方向等內(nèi)容,。而且企業(yè)發(fā)展過程中,，除原有的職務(wù)外，還會(huì)逐漸有新的職務(wù)誕生,，職務(wù)編寫是一項(xiàng)一直延續(xù)的工作,。

三、預(yù)測(cè)人員需求,。在人員配置和職務(wù)計(jì)劃的基礎(chǔ)上,，合理預(yù)測(cè)各部門的人員需求狀況。在做人員需求預(yù)測(cè)時(shí),，應(yīng)注意將預(yù)測(cè)中需求的職務(wù)名稱,、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等詳細(xì)列出,，形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量,、招聘成本、技能要求,、工作類別,，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和各層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實(shí)施日后的人員補(bǔ)充計(jì)劃,。

四,、確定員工供給計(jì)劃。人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃,。主要陳述人員供給的方式,、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。人員供給一般有兩種方式,，一是內(nèi)部調(diào)動(dòng),，二是外部招聘。從企業(yè)本身來講,，人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)是比較好的方式,，因?yàn)閱T工已經(jīng)接受了企業(yè)的文化，這可以省去對(duì)員工進(jìn)行一系列培訓(xùn)的過程,，而且如果是提升調(diào)動(dòng),，還可以大大的增加員工的積極性。但外部招聘也不是不可行,，如果招到適合的人選也會(huì)給企業(yè)帶來好的效果,。

五、編制培訓(xùn)計(jì)劃,。對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn),，已成為企業(yè)發(fā)展必不可少的內(nèi)容。培訓(xùn)的目的一方面是提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì),，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,，另一方面是培養(yǎng)員工認(rèn)同公司的經(jīng)營理念，認(rèn)同公司的企業(yè)文化,，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神,。培訓(xùn)計(jì)劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求,、培訓(xùn)內(nèi)容,、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評(píng)估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容,，每一項(xiàng)都要有詳細(xì)的文檔,，有時(shí)間進(jìn)度和可操作性。

六,、制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃,。計(jì)劃中明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等,。包括招聘政策調(diào)整,、績效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整,、激勵(lì)制度調(diào)整,、員工管理制度調(diào)整等等。

七,、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算,。費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)費(fèi)用,，工資費(fèi)用，勞保福利費(fèi)用等等,。有詳細(xì)的費(fèi)用預(yù)算,，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到相應(yīng)的費(fèi)用,。

怎樣才能制訂出合理，有效的人力資源規(guī)劃呢,？

一,、周期不易太長,，以半年或一年為佳,。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展是在不斷變化的,，而且變化是在隨時(shí)的,，如果判斷分析不利，可能做出的規(guī)劃并無用處,，所以周期短不僅比較容易預(yù)計(jì),，可行性高，而且能夠提高規(guī)劃的有效性,。

二,、核查現(xiàn)有人力資源情況?？船F(xiàn)有人員的工作飽和度,，以及缺口人員的重要性。首先看內(nèi)部是否有人員能夠不失本職的情況下頂替缺口,，這樣才能作到真正的人皆可用并能有效的控制人力成本,。

三、作足人力需求的預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè),。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，預(yù)測(cè)出未來半年至一年的人員增漲情況，同時(shí)作好人員臨時(shí)離職的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備,。根據(jù)需招聘人員的數(shù)量制訂便捷,、可靠、低成本的招聘辦法。

四,、起草規(guī)劃,，合理匹配供需。

五,、執(zhí)行規(guī)劃,，并實(shí)施監(jiān)控。hr人員在制訂規(guī)劃的同時(shí)應(yīng)該清楚的記得每一項(xiàng)內(nèi)容,，規(guī)劃的執(zhí)行力更多的也在于hr人員的帶頭和催促,，但自己首先要具有原則性。

六,、評(píng)估規(guī)劃的合理和有效性,。在執(zhí)行的過程中摸索不足。hr工作是否能順利的開展是評(píng)估規(guī)劃是否合理和有效的最好依據(jù),。

如何進(jìn)行企業(yè)人力資源盤點(diǎn)管理篇四

如何進(jìn)行人才盤點(diǎn),？

文/曾雙喜，諾姆四達(dá)華南區(qū)顧問總監(jiān)

談人才盤點(diǎn)這個(gè)話題,，我們從一個(gè)真實(shí)的案例開始：

有一家成立5年的快消品企業(yè),，公司發(fā)展非常快速,，2014年?duì)I業(yè)收入20億元,。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是三年達(dá)到50個(gè)億。但是,，2015年業(yè)績?cè)鲩L即沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),。

部分分、子公司的負(fù)責(zé)人把導(dǎo)致這一問題的原因歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟(jì)的下行,，整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好,，而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個(gè)說法，認(rèn)為大家的工作努力不夠,，能力欠缺,。

同時(shí)，隨著公司的用工成本增加,，每個(gè)地區(qū)和部門都在抱怨人手不足,，要求增加人員的編制，尤其是幾個(gè)重要的崗位,，比如說大區(qū)經(jīng)理,、市場(chǎng)經(jīng)理等等，在這些重要崗位的人士安排上,，董事長和總經(jīng)理認(rèn)識(shí)不一致……

面臨這樣情況,，他們問我有什么系統(tǒng)性的解決這個(gè)問題的辦法,，當(dāng)時(shí)我們給出的建議就是人才盤點(diǎn)。接下來我們將從六個(gè)方面對(duì)今天的話題進(jìn)行一一的分享：

第一,，為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn),？

人才盤點(diǎn)也叫做全面人才評(píng)價(jià)，是通過對(duì)組織人才的盤點(diǎn),，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化,，確定員工的能力水平,，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上,。

對(duì)企業(yè)來說,，人才盤點(diǎn)有六個(gè)重要意義：

1.明確組織的需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務(wù)的,，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實(shí)現(xiàn),？所以我們?cè)谶M(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當(dāng)前與未來的組織架構(gòu),、崗位設(shè)置等各方面的情況,，明確組織需要什么樣的人才隊(duì)伍來匹配。

2.統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn),。如果企業(yè)內(nèi)部對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不一致,，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點(diǎn)可以推動(dòng)企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人才的選拔和培養(yǎng),。

3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀,。通過人才盤點(diǎn)，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲(chǔ)備進(jìn)行發(fā)展,，明確人才隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)和不足,，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才,。

4.發(fā)掘高潛人才,。人才盤點(diǎn)不僅能了解整個(gè)人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀，其更大的價(jià)值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才,。高潛人才對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展是至關(guān)重要的,，尤其是對(duì)于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關(guān)鍵崗位，都需要建立相應(yīng)的繼任計(jì)劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要,。而在人才盤點(diǎn)中,，我們就可以找到各個(gè)崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規(guī)劃,。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀,，人才盤點(diǎn)能夠有針對(duì)性的去擬定一系列的人才規(guī)劃,，包括人才的引進(jìn)、晉升,、流動(dòng),、培養(yǎng)、激勵(lì)等等,，形成人才管理的行動(dòng)綱領(lǐng),。

6.整合人力資源。人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來,，使勝任力與任職資格,，績效考核與能力評(píng)價(jià)成為一體；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對(duì)接,；使人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展,；使各個(gè)模塊不再孤立脫節(jié)，形成一個(gè)系統(tǒng),，一個(gè)整體,。總的來說,，人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值是打造人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，推動(dòng)組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展,。

第二,，什么時(shí)候適合進(jìn)行人才盤點(diǎn)？

很多人會(huì)好奇,，到底在什么樣的情況下,，我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？在這方面,，我大致歸納為五個(gè)重要的階段： 1.企業(yè)快速發(fā)展階段,。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展,，對(duì)人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求,。

2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才,，對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)和要求都發(fā)生相應(yīng)的變化,，這個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展，我們需要仔細(xì)地盤一盤,。

3.外部招聘量過大時(shí),。如果外部招聘量過大，會(huì)對(duì)企業(yè)的文化造成沖擊,，員工對(duì)崗位的適應(yīng)能力也有待觀察,，這時(shí),，我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

4.關(guān)鍵人才流失比較嚴(yán)重時(shí),。關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重,，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接,，也會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的士氣造成影響,。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用,，哪些人可以重用,，都要了解清楚，因此我們需要進(jìn)行人才盤點(diǎn),。

5.企業(yè)人才供給,、分布不均衡的時(shí)候,。比如,，同一集團(tuán)在不同的部門，不同的區(qū)域,，不同的分,、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣,；或者是有的部門人才濟(jì)濟(jì),，有的部門人才青黃不接，而每個(gè)部門都想把好的人才留在自己身邊,，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動(dòng),，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點(diǎn)的作用就是讓人才透明可見,，建立無障礙的人才流動(dòng)機(jī)制,。

接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè),，在我們上面談到五點(diǎn)中有三點(diǎn)是吻合的,。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快；第二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是多元化發(fā)展,，產(chǎn)品線進(jìn)一步豐富，并且跨行業(yè)進(jìn)行發(fā)展,，另一方面是業(yè)務(wù)策略的變化,，由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農(nóng)村包圍城市的策略進(jìn)行業(yè)務(wù)的推廣；第三是內(nèi)部人才分布不均衡,，這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達(dá)沿海地區(qū)的人才素質(zhì)比較高,，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達(dá)省份的公司,，整體人才素質(zhì)相對(duì)不高，所以導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)整體發(fā)展不均衡,。

第三,，人才盤點(diǎn)盤什么？

對(duì)于組織人才盤點(diǎn)的內(nèi)容,，我把它進(jìn)行了一些歸類,，主要分為四個(gè)方面： 1.盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀。盤點(diǎn)組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容：第一是組織架構(gòu),；第二是崗位需求,，現(xiàn)在需要多少人，需要哪些崗位,；第三是人員的編制,；第四是勞動(dòng)生產(chǎn)力，即人均的勞動(dòng)產(chǎn)出,；第五是組織整體的氛圍怎么樣,，員工滿意度、敬業(yè)度如何,。

2.盤點(diǎn)組織的業(yè)績狀況,。主要有四個(gè)方面：第一是業(yè)績量，例如,，銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績,，這是一個(gè)絕對(duì)的數(shù)量；第二是相對(duì)的業(yè)績狀況,，僅僅有業(yè)績量還不夠,，因?yàn)橛械牡貐^(qū)業(yè)績不同，所以除了看絕對(duì)的業(yè)績量,，還要看相對(duì)的業(yè)績狀況,，比如目標(biāo)的完成率，跟年初制定的計(jì)劃相比完成多少,；第三是業(yè)績的增長率,，有的地方或者有的單位，有的分,、子公司,，它原來的業(yè)績基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績?cè)鲩L多少,，這就是業(yè)績的增長率,；第四是業(yè)績的排名。

通過對(duì)組織這些業(yè)績狀況的盤點(diǎn),，我們可以了解不同的部門,，不同的單位,，不同的分、子公司,，不同的地區(qū),，它們整體業(yè)績的情況。在實(shí)際運(yùn)用中,，這幾個(gè)指標(biāo)我們不一定全部選用,，也可以從中選一兩個(gè)或者兩三個(gè)，按照不同的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算,，也可以全部算進(jìn)來,，在這一過程中我們?cè)倬C合每個(gè)地區(qū)的業(yè)績完成情況，就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平,。

同時(shí),，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，比如前面談到的這家企業(yè),，其同行企業(yè)的人均勞動(dòng)產(chǎn)出是150萬元,，這家企業(yè)只有120萬元，所以這就是差距,，就需要通過管理來彌補(bǔ)這個(gè)差距,。當(dāng)然,，我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施的過程當(dāng)中也發(fā)現(xiàn),，其業(yè)績無法達(dá)成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題,。

3.盤點(diǎn)人才的能力水平,。能力水平的盤點(diǎn)主要有五個(gè)方面的內(nèi)容：第一是人才的能力結(jié)構(gòu)；第二是人才的能力水平,；第三是人崗匹配度,，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性,，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的,；第五是人員的穩(wěn)定性，哪些人是馬上要離職的,，哪些人是比較忠誠的,，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點(diǎn)的,，像前面談到的快消品企業(yè),，目前人員能力結(jié)構(gòu)不是很好，整體能力水平處于中等的狀態(tài),，優(yōu)秀的人才比較缺乏,，很多人才在人崗匹配度上都不太高,，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發(fā)展有差距,。人才的能力水平對(duì)公司的業(yè)績狀況其實(shí)是有明顯支撐作用的,，之前這家公司正是因?yàn)槿瞬诺哪芰λ讲桓撸瞬诺姆€(wěn)定性也比較差,，很多員工做了一段時(shí)間,，業(yè)績不好就離開了，這也導(dǎo)致很多留下來的員工壓力比較大,。在這樣負(fù)能量比較高的整體氛圍下,，老板又經(jīng)常拿高指標(biāo)來壓下級(jí)單位，他們最后完成不了指標(biāo),，各種獎(jiǎng)金和分紅都拿不到,，導(dǎo)致組織整體的氛圍和整個(gè)公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業(yè)績也一定會(huì)受到影響,。

4.盤點(diǎn)未來的發(fā)展方向,。這里的發(fā)展方向包括個(gè)人的，也包括團(tuán)隊(duì)和組織的,，這里主要講解三個(gè)方面：第一是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃,，即我們對(duì)組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計(jì)劃,；第二是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃,，那些高潛質(zhì)的人才我們要進(jìn)行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓(xùn),，怎么安排輪崗,，都要有具體的計(jì)劃；第三是人員的調(diào)整計(jì)劃,，哪些人是要調(diào)任崗位的,，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的,，哪些人還需要引進(jìn),，等等。

第四,，人才盤點(diǎn)的流程分幾步,？

在人才盤點(diǎn)流程上，不同的咨詢公司,，不同的專家都有不同的分法,，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個(gè)步驟：

1.分析組織現(xiàn)狀,。這一部分,，有的專家也叫做組織盤點(diǎn)，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況,，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略,，分析當(dāng)前的組織架構(gòu)，包括職位設(shè)計(jì),、職責(zé)劃分是否合理,，需不需要調(diào)整，該怎么樣調(diào)整,；第二是從組織戰(zhàn)略,、組織效率最大化的方面來看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足,；第三是分析組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責(zé),；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率如何,；第六是分析組織的整體氛圍如何,。

以上講的這些組織,，它不僅是我們整個(gè)公司,，還包括這些公司下面的集團(tuán)企業(yè)，下面不同的分,、子公司,，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部,，不同的部門，因?yàn)橛械墓救瞬疟P點(diǎn)要分單位分部門,，分子公司來進(jìn)行單獨(dú)盤點(diǎn)的,，所以這個(gè)組織也可以是指我們的分,、子公司,，或者是部門，甚至是整個(gè)集團(tuán)公司,。2.開展人才盤點(diǎn),。這一部分就是對(duì)關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行測(cè)評(píng)，包括能力和潛力兩個(gè)方面,，同時(shí)還要與其績效結(jié)合進(jìn)行分析,。進(jìn)行人才測(cè)評(píng)之前需要準(zhǔn)備的內(nèi)容主要是人才的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括設(shè)定模型,、績效指標(biāo),，有的企業(yè)還會(huì)準(zhǔn)備潛力模型，因?yàn)樗麄冊(cè)谌瞬疟P點(diǎn)中特別重視潛力的評(píng)價(jià)結(jié)果。

3.召開盤點(diǎn)會(huì)議,。這是人才盤點(diǎn)的一個(gè)關(guān)鍵的部分,，通常是由公司的ceo（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤點(diǎn)的第一責(zé)任人來組織人才盤點(diǎn)會(huì)議,，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負(fù)責(zé)人,，人力資源的一把手）都要參加這個(gè)會(huì)議。在召開公司人才盤點(diǎn)會(huì)議之前,，各下屬單位或者部門應(yīng)當(dāng)在會(huì)議之前,，在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進(jìn)行一個(gè)初步的盤點(diǎn)。

人才盤點(diǎn)會(huì)議一般一年召開一次,，最好是在年中進(jìn)行,，因?yàn)槟甑赘鞣N總結(jié)和計(jì)劃都非常的多，這個(gè)時(shí)候沒有太多的時(shí)間進(jìn)行更充分的溝通,，并且后續(xù)的落實(shí)決定和計(jì)劃,，還要留一些時(shí)間。人才盤點(diǎn)會(huì)議的召開也有一定流程,，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報(bào),，下屬單位一把手進(jìn)行匯報(bào)；第二是公司高管和經(jīng)營決策層對(duì)匯報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行提問,；第三是單位的一把手離場(chǎng)之后,，公司高管和人力資源部門的負(fù)責(zé)人，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等,，對(duì)前面的匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行討論,，最后形成會(huì)議的決議和決定。

這樣一來,，單位一把手的匯報(bào)內(nèi)容就非常關(guān)鍵,，主要包括七個(gè)部分：第一是上一人才盤點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃的完成情況；第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃,，人員編制是不是合理,，目前是不是有空缺的崗位，組織的運(yùn)行效率怎么樣,，管理的幅度是不是合理等等,；第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)結(jié)果，包括績效,、潛力,、成長評(píng)價(jià)和排名情況以及每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃；第四是關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃,；第五是高潛人才的培養(yǎng)計(jì)劃,；第六是未來人才的關(guān)鍵崗位需求,，第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計(jì)劃。

4.擬定人才盤點(diǎn)之后的行動(dòng)計(jì)劃,。人才盤點(diǎn)是一個(gè)起點(diǎn)而不是終點(diǎn),，是一項(xiàng)很基礎(chǔ)性的工作，人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃,，一般是制定6到12個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃,，包括每一項(xiàng)內(nèi)容的具體負(fù)責(zé)人、完成的時(shí)間和檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn),，主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下,，圍繞組織的經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評(píng)估,，誰沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo),，誰應(yīng)該得到晉升獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展，輪崗計(jì)劃如何安排,，培訓(xùn)計(jì)劃,、外派計(jì)劃是怎么安排的，等等,。

5.跟蹤實(shí)施效果,。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點(diǎn)效果怎么落地,。在這個(gè)步驟里面,，就是要對(duì)人才盤點(diǎn)實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤，人才盤點(diǎn)結(jié)束之后,，我們都要對(duì)制定的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施,，實(shí)施的同時(shí)我們也對(duì)效果進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)。一方面人力資源作為具體的實(shí)施推動(dòng)部門進(jìn)行效果跟蹤和評(píng)價(jià),，另一方面ceo總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會(huì)議上,，或者在重要的會(huì)議上，對(duì)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn),，以保證我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)真正落到實(shí)處,。

第五，人才盤點(diǎn)的工具有哪些,？

人才盤點(diǎn)的工具有很多,，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進(jìn)行戰(zhàn)略分析,、進(jìn)行組織分析的時(shí)候，包括組織架構(gòu)圖,、公司戰(zhàn)略的分析,，等等；在對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)的時(shí)候主要用到一些測(cè)評(píng)工具，包括心理測(cè)驗(yàn),、360度評(píng)估,，評(píng)價(jià)中心的工具。

而在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中,，人才測(cè)評(píng)結(jié)束之后,，我們通常會(huì)用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格,，等等,。人才盤點(diǎn)之后我們會(huì)用到個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，其實(shí)我們?cè)谡務(wù)撊瞬疟P點(diǎn)工具時(shí),，我們還更應(yīng)該關(guān)注人才盤點(diǎn)的成果,。

前面介紹的這家快消品企業(yè)，它所用的工具有包括心理測(cè)驗(yàn),、360度評(píng)估,、評(píng)價(jià)中心工具里面有角色扮演、管理游戲和bei的面試,，產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測(cè)評(píng)的個(gè)人報(bào)告,，人才測(cè)評(píng)團(tuán)體報(bào)告；進(jìn)行人才盤點(diǎn)之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃,，關(guān)鍵人才的繼任計(jì)劃,、核心人才，團(tuán)體人才培養(yǎng)以及每個(gè)人有一個(gè)itp,。人才測(cè)評(píng)的這些工具,，要介紹起來內(nèi)容比較多，比較豐富,。因?yàn)榻裉鞎r(shí)間有限,，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個(gè)工具,，一個(gè)是人才盤點(diǎn)的九宮格,，還有一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。

通過對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)和績效考核等一系列的盤點(diǎn)之后,，我們得出一些主要核心的人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù),，這些數(shù)據(jù)包括能力測(cè)評(píng)的結(jié)果，績效考核的結(jié)果,，當(dāng)然這個(gè)公司自己除了這些方面還有民族測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)等等,，員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對(duì)個(gè)人進(jìn)行盤點(diǎn),，我們主要從能力和績效兩個(gè)方面來進(jìn)行盤點(diǎn),。這里也劃分了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良,、中,、差或者優(yōu)秀、勝任,、合格,、大發(fā)展等等，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來劃分,。

如上圖：這家企業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)就是屬于高是80分以上,，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低,，不管是績效考核還是能力測(cè)評(píng)都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),，我剛才提供這個(gè)圖片里面，這幾個(gè)人按照這個(gè)高中低來劃分,，我們可以把他放在九宮格里面去,。如下圖：

上面這7個(gè)人我們根據(jù)他們的能力測(cè)評(píng)結(jié)果以及績效考核結(jié)果，將他們分到這個(gè)九宮格里面,，這個(gè)九宮格橫坐標(biāo)是績效的等級(jí),，縱坐標(biāo)是能力的等級(jí)，分高中低三個(gè)等級(jí),，根據(jù)績效考核和能力考核,，他們到底屬于哪一個(gè)，我們放在九宮格當(dāng)中,，這樣形成一個(gè)人才分析地圖,，我們查看人才時(shí)就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才,，哪些人屬于中等人才,，哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才,。

這樣的話,，我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定相應(yīng)的措施出來,。比如說針對(duì)績效好,、能力強(qiáng)的人，需要盡快進(jìn)行提拔,，因?yàn)槿绻惶岚蔚脑?，這種特別優(yōu)秀的人才面對(duì)的外部誘惑也比較多，很容易會(huì)跳槽或者離開,；對(duì)于績效差,、能力也差的人,，我們要降級(jí)使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰,。如下圖：

在這個(gè)九宮格里面,，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多,，通常在10%~20%之間,，特別差的人也不應(yīng)該太多，大部分人應(yīng)該處于中間的水平,，特別是我們績效中等,、能力中等這部分人，其比例應(yīng)該是非常之大的,。

這也涉及到一個(gè)基本的問題,，很多企業(yè)會(huì)問，那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低,，很多人的績效得分都很高,，這個(gè)時(shí)候我們需要進(jìn)行強(qiáng)制的排名，就是對(duì)我這些總體得分比較高的人里面,，我還要排出高中低出來,。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進(jìn)行排列,。例如,，高的占10%或者20%，低的占20%,，中間的一部分占60%~70%,，這樣就可以把績效分出一定的等級(jí)。只有在績效方面,，在能力方面能夠按照不同的等級(jí)來進(jìn)行劃分,，才能夠使這些人區(qū)別開來，要不然所有人的測(cè)評(píng)結(jié)果全部擠在一個(gè)區(qū)間內(nèi),，是沒有辦法對(duì)他們進(jìn)行分級(jí),、分檔、分類進(jìn)行管理的,，這對(duì)人才管理工作的開展是非常不利的,。

接下來跟大家介紹一個(gè)人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖，按照整個(gè)測(cè)評(píng)對(duì)象的團(tuán)體的測(cè)評(píng)成績,，我根據(jù)優(yōu),、中、差三個(gè)等級(jí)的人數(shù)的不同,，將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型：第一種是橄欖型,；第二種是倒金字塔型,；第三種是正方形；第四種是花生型,；第五種是金字塔型,。從這幾個(gè)圖我們可以非常直觀地看出，整個(gè)公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的,。如下圖：

這幾個(gè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果,，現(xiàn)在看第一個(gè)結(jié)構(gòu)圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個(gè)等級(jí),，可以清晰地看到,，處于中間的人數(shù)是最多的，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少,，這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu),。也就是說，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多,，但是公司需要發(fā)展的話,，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要,，這些人是馬上可以進(jìn)行培養(yǎng)和提升的,，并且，因?yàn)椴畹娜艘脖容^少,，不至于阻礙公司的發(fā)展,。

總的來說，就是在一個(gè)企業(yè)里面,，能力差的人不能占多數(shù),，否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐；同樣的,，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù),，因?yàn)閮?yōu)秀的人才太多了導(dǎo)致大部分人得不到鍛煉，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機(jī)會(huì)都不夠,，就會(huì)離開企業(yè),，這樣也對(duì)公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺(tái),，這種情況下,，優(yōu)秀的人才比較多也沒有關(guān)系。

在通常的情況下,，能力中能的人,，也可以叫素質(zhì)中等的人，占據(jù)50%~70%是一個(gè)比較理想的狀態(tài)。我們?cè)賮砜雌渌慕Y(jié)構(gòu)圖,，倒金字塔型會(huì)導(dǎo)致人才過剩,，存在不穩(wěn)定因素，正方形比較穩(wěn)定但是對(duì)未來發(fā)展也會(huì)存在人才不足的狀況,，這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好,，存在進(jìn)步的空間，但是問題還不是比較大,，比較大的是花生型和金字塔型的,，花生型由于能力中等人比較少,，會(huì)導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象,，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少,，無法對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用,，這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的，要盡量地避免,。之前這家快銷品企業(yè)我們對(duì)它進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí),，就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀人才不是很多,，能力比較差的人比較多,，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對(duì)公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多,，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要,。

第六，人才盤點(diǎn)的誤區(qū)有哪些,？

人才盤點(diǎn)的誤區(qū)主要有六個(gè)方面：

1.把人才盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)會(huì)議,。這是很多hr在盤點(diǎn)過程當(dāng)中都會(huì)遇到的問題，如果把人才盤點(diǎn)等同于人才盤點(diǎn)會(huì)議,，以為人才盤點(diǎn)就是開一個(gè)會(huì),，公司的經(jīng)營班子或者幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)湊在一起憑感覺對(duì)每個(gè)人進(jìn)行一番評(píng)論，然后根據(jù)這個(gè)結(jié)果進(jìn)行人事決策,，這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點(diǎn),，注定會(huì)失敗，因?yàn)樗豢茖W(xué),、不客觀,。在召開人才盤點(diǎn)會(huì)議之前，我們其實(shí)是需要做很多準(zhǔn)備工作的,，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析,、人才素質(zhì)的測(cè)評(píng)以及充分了解組織狀況和人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀，這樣的人才盤點(diǎn)會(huì)議開起來才有科學(xué)的依據(jù),。

2.為了盤點(diǎn)而盤點(diǎn),，不從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),。人才的盤點(diǎn)一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，工作計(jì)劃緊密相連,，其起點(diǎn)就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,，同時(shí)還要在工作計(jì)劃當(dāng)中進(jìn)行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點(diǎn)會(huì)議其實(shí)起源于通用電氣公司,，通常是在一年當(dāng)中把公司的管理分為幾個(gè)階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃,，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個(gè)是第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃,，國內(nèi)企業(yè)通常叫做工作計(jì)劃,；第三個(gè)階段是對(duì)人力資源工作進(jìn)行評(píng)估，人才盤點(diǎn)會(huì)議就是在第三階段召開,，所以人才盤點(diǎn)會(huì)議也被稱為c會(huì)議,。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點(diǎn)是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的,，為經(jīng)營服務(wù)的,，為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果僅僅是人力資源部門來運(yùn)作,，高層對(duì)此不關(guān)注,，或者即使關(guān)注也是被動(dòng)參與，這樣人才盤點(diǎn)的價(jià)值會(huì)大打折扣,，但是有很多企業(yè)的情況實(shí)際上就是這樣的,，平時(shí)總裁、ceo只關(guān)心業(yè)績指標(biāo)而不關(guān)心人才的培養(yǎng),，當(dāng)企業(yè)用人成本壓力較大,，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費(fèi)用，因此人才盤點(diǎn)第一責(zé)任人應(yīng)該是總裁,、總經(jīng)理,、ceo，而不是人力資源部門,。4.業(yè)務(wù)部門不參與,。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點(diǎn)，不是很開放的,，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門并沒有參與到人才盤點(diǎn)過程當(dāng)中,，主要是人力資源做推動(dòng)，這樣把業(yè)務(wù)部門拒之門外,，業(yè)務(wù)部門不參與,，人才盤點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐力度不夠，最后導(dǎo)致人才盤點(diǎn)效果打折扣。

5.開放度不夠,。在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中會(huì)談?wù)摰綄?duì)人的評(píng)價(jià),，談?wù)摰嚼^任計(jì)劃，談?wù)摰疥P(guān)鍵人才,、核心人才的選用預(yù)留,。不管民營企業(yè)、國企還是外企,，這都是非常敏感的一個(gè)話題,，特別是在國企，以往很多公司是領(lǐng)導(dǎo)班子湊在一起內(nèi)部關(guān)門商量,，或者老總私下決定,。但是，人才盤點(diǎn)就需要大家在一起共同分享不同的看法,，必須要有足夠的開放的文化氛圍,，科學(xué)客觀地對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，真實(shí)表達(dá)自己的想法,，認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn)，只有在這樣開放的氛圍下,，人才盤點(diǎn)才能成功,。

6.對(duì)盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤。如果我們盤點(diǎn)的結(jié)果不跟蹤,，那我們通過盤點(diǎn)所形成的結(jié)果,、決議、決定就很難落實(shí)到實(shí)處,，也很難跟我們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來,，最終導(dǎo)致脫節(jié)，所以我們對(duì)盤點(diǎn)的結(jié)果是一定要跟蹤的,，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤,，是需要形成明確的執(zhí)行計(jì)劃，并且跟我們平時(shí)的業(yè)務(wù)工作以及其他重要的工作,，捆綁在一起同時(shí)來進(jìn)行推動(dòng),。

互動(dòng)環(huán)節(jié)

學(xué)員：人才盤點(diǎn)如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，后期如何保障落地性,？

曾老師：在人才盤點(diǎn)的過程當(dāng)中,，我們要根據(jù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果來制定人才管理的行動(dòng)計(jì)劃，包括繼任計(jì)劃,、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃等,。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰,，哪些人是要重點(diǎn)培養(yǎng)的,，哪些人需要輪崗的，這些計(jì)劃都需要有明確的責(zé)任人,、明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和明確的監(jiān)督人以及具體的計(jì)劃,。

并且，后續(xù)我們還需要對(duì)這些結(jié)果進(jìn)行跟蹤,，人力資源部門作為具體的牽頭部門進(jìn)行日常的跟蹤,，對(duì)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，比如哪些人進(jìn)行itp,，哪些人進(jìn)行輔導(dǎo),，哪些人進(jìn)行反饋，哪些人進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng),，投入產(chǎn)出比是多少,，這些都需要人力資源進(jìn)行跟蹤進(jìn)行評(píng)估。另外一個(gè)就是在經(jīng)營會(huì)議上,，在一些重要的決策會(huì)議上,，我們ceo、總裁,、總經(jīng)理,，要對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的人才盤點(diǎn)和成果進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn)，也就是說,，人才盤點(diǎn)是一定要跟經(jīng)營管理,、跟業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來，才能把它真正落實(shí)在實(shí)處,。人才盤點(diǎn)主要是服務(wù)于戰(zhàn)略的,，因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合，這個(gè)結(jié)合有幾個(gè)結(jié)合點(diǎn)：第一是人才盤點(diǎn)的第一步就要對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行分析,，其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),，公司的組織架構(gòu)，崗位設(shè)置,、人才的數(shù)量,、勞動(dòng)生產(chǎn)率、組織氛圍等等,；第二是在進(jìn)行人才測(cè)評(píng)的時(shí)候依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)有勝任力模型,、績效指標(biāo)，這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,；第三,，在人才盤點(diǎn)結(jié)果出來之后,，我們要制定詳細(xì)的具體的人才發(fā)展規(guī)劃，這個(gè)人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的,。

學(xué)員：人才盤的基礎(chǔ)和工具是什么,？

曾老師：人才盤點(diǎn)的工具前面我已經(jīng)介紹了，這里也不再多說,，我再重點(diǎn)說一下人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ),，主要有四個(gè)方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略，就是公司未來朝哪個(gè)方向發(fā)展,，主要采取哪一個(gè)業(yè)務(wù)策略支撐公司戰(zhàn)略,；第二是要有開放包容的企業(yè)文化，有的企業(yè)文化不是很開放包容,，在人與人之間的評(píng)價(jià)不是很客觀,，不是很公正,，這樣的文化氛圍下人才盤點(diǎn)就很難成功；第三是高層對(duì)人才管理,，對(duì)人力資源要比較重視,；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了,，比如說基本的人事制度,，崗位體系,、績效體系等都已經(jīng)有了。

學(xué)員：人才盤點(diǎn)的應(yīng)用和難點(diǎn),？

曾老師：人才盤點(diǎn)主要難點(diǎn)有兩個(gè)：第一個(gè)是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門的參與度不高,，如果整個(gè)人才盤點(diǎn)都變成人力資源一個(gè)部門的事，人才盤點(diǎn)就很難成功,。其實(shí)在人才盤點(diǎn)中，盤點(diǎn)這個(gè)詞本身是來源于業(yè)務(wù)部門的,，盤點(diǎn)是庫存管理中的一個(gè)專用名詞,，通過對(duì)貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴洠男┴洺^保質(zhì)期,，哪些貨要補(bǔ),，等等。所以人力資源不要閉門造車,，一定要開放性把業(yè)務(wù)部門拉上船,，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度做這個(gè)事情。

第二個(gè)難點(diǎn)是盤點(diǎn)的結(jié)果要不要公開的問題,，要不要把這個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴我們盤點(diǎn)的對(duì)象,，我認(rèn)為如果企業(yè)文化足夠開放透明，盤點(diǎn)過程也比較科學(xué)公平客觀,，就可以公開,。但是,，在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點(diǎn)，所以一般情況下,，我建議把盤點(diǎn)的結(jié)果讓參與盤點(diǎn)的高層和業(yè)務(wù)部門知道就ok了,，而盤點(diǎn)的對(duì)象我們不需要把整個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果告訴他，只需要我們把能力測(cè)評(píng),、素質(zhì)測(cè)評(píng)當(dāng)中的結(jié)果反饋給他們,，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢(shì)，增強(qiáng)自我認(rèn)知,，促進(jìn)他們能力的提升,，達(dá)到這個(gè)目的就夠了，謝謝,。

如何進(jìn)行企業(yè)人力資源盤點(diǎn)管理篇五

第1頁【案例】如何進(jìn)行企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計(jì)

——最經(jīng)典人力資源管理體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目紀(jì)實(shí)

引言：

中國改革開發(fā)30年以來,，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，不少中小企業(yè)也隨著發(fā)展的潮流迅速擴(kuò)大規(guī)模,，造成了中小型企業(yè)內(nèi)部的人員冗雜的現(xiàn)象,。如果沒有科學(xué)合理的人力資源管理體系設(shè)計(jì)進(jìn)行指導(dǎo)和輔助，很容易造成人力資源的浪費(fèi)以及人力資源成本的高昂,。在這種情況下,，這些企業(yè)進(jìn)行合理的人力資源管理體系設(shè)計(jì)就顯得很有必要了。人力資源管理體系設(shè)計(jì)能夠給員工們一個(gè)工作的規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn),，讓每個(gè)員工知道自己的職責(zé)所在,。這樣可以提高員工的效率進(jìn)而提升中小型企業(yè)的效益。那么企業(yè)該如何進(jìn)行科學(xué)合理的人力資源管理體系設(shè)計(jì)呢,？人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關(guān)注和研究,。本文是華恒智信為某企業(yè)實(shí)施的規(guī)范的人力資源管理體系設(shè)計(jì)搭建項(xiàng)目紀(jì)實(shí)。

【客戶行業(yè)】電子元器件行業(yè)

【問題類型】規(guī)范人力資源管理制度

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

廣州市某電子有限公司成立于2002年,，現(xiàn)有員工近400人,，公司是一家專業(yè)生產(chǎn)和銷售塑封高壓二極管、高壓硅堆,、高壓整流器的企業(yè),，其生產(chǎn)的產(chǎn)品適用于微波爐、醫(yī)療器材,、激光電源,、負(fù)離子臭氧發(fā)生器、消毒電子,、靜電噴涂等領(lǐng)域,。憑借先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備、精準(zhǔn)的檢測(cè)儀器以及強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò),，公司獲得了迅速的發(fā)展,。

該電子公司屬于勞動(dòng)力密集型的中小型企業(yè),，其生存之道就在于相對(duì)較低的人力成本所帶來的較低的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。但是,，與其他同類企業(yè)一樣,，該電子公司面臨招不到合適的人才、留不住人才的難題,，自然也加大了人力資源管理的成本,。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)邀請(qǐng)華恒智信進(jìn)駐企業(yè),，幫助企業(yè)解決人力資源管理上的問題,，降低人力資源管理成本，從而保持產(chǎn)品成本低的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

【現(xiàn)狀問題】

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

經(jīng)過深入的調(diào)查和分析,，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源管理主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

1、欠缺長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃,。與很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)類似,，該公司的創(chuàng)業(yè)之初只關(guān)注“產(chǎn)量”、“業(yè)績”等指標(biāo),，對(duì)人力資源管理缺乏明確的概念,，其所開展的人力資源管理活動(dòng)也多為事務(wù)性工作。目前,，該企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)多為應(yīng)急性工作,，存在著很大的隨意性，處于缺人就招聘,、社會(huì)上流行什么就培訓(xùn)什么的狀態(tài),，并未開展必要的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的欠缺也使得企業(yè)的人力資源管理無法和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合,，人力資源管理活動(dòng)缺乏系統(tǒng)性,，導(dǎo)致人力資源管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，最終影響企業(yè)發(fā)展,。另一方面，“人事部”也只是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令,，或是忙于事務(wù)性工作,，無暇估計(jì)人力資源管理系統(tǒng)的搭建，甚至部分人力資源管理職能也未有效履行,，比如,，員工入職培訓(xùn)、績效考核等,。

2,、一線操作工人文化素質(zhì)參差不齊,，人員結(jié)構(gòu)不合理。生產(chǎn)一線操作工人文化素質(zhì)低參差不齊,，導(dǎo)致企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的潛力,，與企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變這一目標(biāo)要求相差甚遠(yuǎn)。另一方面,，該公司生產(chǎn)一線操作工人的人員結(jié)構(gòu)不合理,，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）普通人力資源比重比較大，占到40%,；（2）技能型人力資源短缺,。（3）創(chuàng)新型人力資源嚴(yán)重短缺。我國中小型電子元器件企業(yè)普遍存在高層人才匱乏的現(xiàn)象,。

3,、人力資源管理流程缺乏規(guī)范性。在人員招聘方面,，由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程和詳盡周密的招聘計(jì)劃,，呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招” 的特點(diǎn)。招聘時(shí),，憑經(jīng)驗(yàn)辦事,，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者的言談,，不注重考察實(shí)績,，甚至以貌取人，使中小型電子元器件企業(yè)難以招到合適,、滿意的人才,。另一方面，企業(yè)一線操作工人的招聘途徑來源于人力資源市場(chǎng),、員工推薦和操作工人自己到企業(yè)求職,，缺少規(guī)范的專業(yè)人員招聘基地。在人員培訓(xùn)方面,，培訓(xùn)得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視,，往往流于形式，且為了減少培訓(xùn)費(fèi)用,，培訓(xùn)內(nèi)容只是涉及具體的生產(chǎn)方面,，培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)效果評(píng)估等工作并未開展,，培訓(xùn)效果也大打折扣,。

4、激勵(lì)有效性差,，激勵(lì)手段單一,。目前,，該企業(yè)的激勵(lì)手段只有薪酬激勵(lì)，干得好就加薪,，干不好就降薪,。但是，由于缺乏合理的評(píng)價(jià)體系的支撐,，其激勵(lì)存在不公平的現(xiàn)象,。另一方面，其激勵(lì)并未抓住員工的真正需求,，特別是對(duì)核心人才的激勵(lì),，也因此產(chǎn)生了較高的人員流失率。

【華恒智信解決方案】

目前,，大多中小型電子元器件企業(yè)的人力資源管理理念和操作方法都處于比較初級(jí)的階段,，即使設(shè)立了人力資源管理部門，其工作職責(zé)也仍停留在事務(wù)性工作的層次上,，無法起到有效的人力資源管理作用,。但是，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和人力資源管理研究的逐漸深入,，人力資源管理己經(jīng)進(jìn)入到務(wù)實(shí),、操作、開發(fā)的階段,，主要職責(zé)從日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供人力資源保障,；由簡(jiǎn)單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位、深入的員工潛能開發(fā),；由事后管理轉(zhuǎn)向過程管理乃至超前管理,；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理代替了經(jīng)驗(yàn)管理,。

通過對(duì)該公司的深入調(diào)研,、分析，結(jié)合同類標(biāo)桿企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn),，華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,，優(yōu)化中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù)是建立規(guī)范的人力資源管理制度和流程，提高管理效率,?；谝陨戏治觯Y(jié)合該公司的管理現(xiàn)狀和發(fā)展需要,，華恒智信提出了以下的解決方案：

1、搭建完善的人力資源管理體系,。根據(jù)現(xiàn)代化人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)涵,，結(jié)合該公司人力資源管理的現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,，華恒智信提出“堅(jiān)持程式化的人力資源管理體系”方向，以激活內(nèi)部人力資源為目標(biāo),，以工資分配這一直接的激勵(lì)手段為切入點(diǎn),，搭建完善的人力資源管理體系。其中,，主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：

（1）明確人力資源管理方向的人力資源規(guī)劃體系,。結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展要求，制定科學(xué),、合理的人力資源規(guī)劃,，以有效指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)；

（2）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的績效考核體系,?；趯?duì)各崗位的工作分析等基礎(chǔ)工作，華恒珍惜顧問團(tuán)隊(duì)為該企業(yè)提供了搭建科學(xué)績效考核體系的思路,，并以一個(gè)部門為例,，為其制定了一系列的考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)；

（3）薪酬與福利設(shè)計(jì)體系,。薪酬是激勵(lì)員工的重要手段之一,，尤其對(duì)一線操作人員。在工作分析及崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)工作之上,，華恒智信為該企業(yè)搭建了合理的薪酬與福利體系,，以有效保留核心人才，并實(shí)現(xiàn)對(duì)人員的有效激勵(lì),；

（4）保障優(yōu)秀人力資源不斷供給的人才培育體系,。華恒智信幫助企業(yè)搭建了分層分類的培訓(xùn)體系，針對(duì)管理類崗位,、職能類崗位,、一線操作類崗位的工作職責(zé)，分別設(shè)立了針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式,。

2,、梳理人力資源管理各項(xiàng)工作的工作流程，并對(duì)流程節(jié)點(diǎn)的要求予以明確,。在搭建了系統(tǒng)的人力資源管理體系的基礎(chǔ)上,，梳理了各項(xiàng)人力資源管理工作的工作流程，建立了工作流程圖,。同時(shí),，明確了第二負(fù)責(zé)人，以避免因?yàn)槟硞€(gè)具體人員的原因?qū)е鹿ぷ餮诱`。另外,，流程節(jié)點(diǎn)的要求主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容,，（1）時(shí)間節(jié)點(diǎn)。對(duì)一些相對(duì)例行的工作事項(xiàng),，固化其完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn),，并對(duì)接考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣,，從事具體工作事項(xiàng)的人員到了一定的時(shí)間就會(huì)自動(dòng)完成或檢查自己的工作是否到位,，也為工作計(jì)劃的合理安排奠定了基礎(chǔ)；（2）反饋節(jié)點(diǎn),。對(duì)一項(xiàng)具體工作職責(zé)的進(jìn)度或結(jié)果,，需要告知哪些人，具體工作遇到困難時(shí)需要哪些人來協(xié)調(diào)等信息予以明確,，避免履職過程中,，出現(xiàn)因信息反饋不及時(shí)導(dǎo)致的工作問題。

【華恒智信思考與總結(jié)】

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天,，特別是在“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變的大環(huán)境下,，對(duì)案例中這類中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，華恒智信提出,，人力資源管理系統(tǒng)的完善性和規(guī)范性是加快解決及發(fā)展該小型電子元器件企業(yè)的一個(gè)必然選擇,。人力資源的發(fā)展和管理應(yīng)盡快打破瓶頸式的企業(yè)發(fā)展，盡快尋求更科學(xué),、更規(guī)范的管理模式,，特別對(duì)中小型企業(yè)，這樣企業(yè)才有活力,。