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如何進行企業(yè)人力資源盤點管理篇一

（一）成立人力資源盤點工作小組

人力資源盤點工作小組由總經(jīng)理和各部門主管,、人力資源規(guī)劃專職人員組成，總經(jīng)理擔任組長,，人力資源部經(jīng)理任執(zhí)行副組長,。在進行人力資源盤點工作之前，通過對全體員工作充分的動員，說明人力資源盤點工作的意義和重要性,，要求各部門員工積極配合,，客觀、詳實地提供相關資料數(shù)據(jù),。

（二）制定人力資源盤點計劃

人力資源盤點是對組織人力資源現(xiàn)狀的認識與分析,，是其他人力資源管理工作的基礎，也是一項比較耗時的工作,，所以必須做好進度計劃,，保證人力資源盤點工作及時、順利地進行,。要樹立預算管理意識,，做好人力資源盤點預算，在保證工作質量的前提下,，低成本高效率地完成人力資源盤點工作,。

（三）收集、整理資料信息

在進行正式的人力資源盤點前,，必須全面收集,、整理相關的資料信息，力求全面認識組織人力資源現(xiàn)狀,。資料信息可以通過查閱現(xiàn)有的檔案資料,、發(fā)放調查問卷、訪談等途徑獲得,。

（四）統(tǒng)計分析相關資料

人力資源部負責對收集的資料進行分析,，并且將以上獲取的數(shù)據(jù)整理為ｅｘｃｅｌ數(shù)據(jù)、圖表或其它電子數(shù)據(jù)庫形式,，直觀,、清晰地描述組織人力資源狀況。

（五）撰寫分析報告

在收集,、整理完畢所有資料之后,，人力資源部安排專職人員對以上數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，制作《××××公司人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計分析報告》,，由公司人力資源部審核小組完成報告的審核工作,，并報請公司總裁審核批準。

作為人力資源供給,、需求預測的基礎,，《人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計分析報告》應該根據(jù)需要分別采用表格數(shù)據(jù)、趨勢線數(shù)據(jù),、數(shù)據(jù)結構圖,、分類數(shù)據(jù)等形式輔助說明,，同時要對相關的數(shù)據(jù)資料或圖表進行解釋。

人力資源盤點的內容

為全面掌握企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,，依據(jù)盤點工作側重點的不同,，可以將人力資源盤點分為人事信息盤點、人力資源能力盤點,、人力資源政策盤點,、人力資源心理狀態(tài)盤點。

１．人事信息盤點

人事信息盤點是人力資源盤點的基礎工作,。按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別,、教育程度,、工作年限等因素進行統(tǒng)計，制作《職位結構分析表》,、《年齡結構分析表》（部門－年齡維度,、職位－年齡維度）、《人力資源數(shù)量分析表》（部門－數(shù)量維度,、職位－數(shù)量維度）,、《教育程度與人力資源成本分析工具》等，并用圖表的形式表示出來,。

進行人事信息盤點不僅僅是對這些變量進行白描式的記錄,，還要進一步探索它們與晉升、離職率等之間的關系,。比如,，考察員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等,，為組織進行科學的人力資源規(guī)劃提供參考,。一方面，可以借鑒國內外組織行為學以及心理學領域相關的研究成果,；另一方面,，組織本身也要基于所在行業(yè)的特點、組織文化等特殊因素,，進行相關的統(tǒng)計分析,。例如，統(tǒng)計分析特定類型員工群體的離職和晉升數(shù)據(jù),，統(tǒng)計分析各層管理人員提升與離職的情況等,。

２．人力資源能力盤點

人事信息盤點主要是對員工年齡、學歷,、職稱,、專業(yè)等人事信息的統(tǒng)計分析,，有助于直觀認識企業(yè)人力資源的結構，但是并不能完全反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,。能力是衡量企業(yè)人力資源實力的一個具有說服力的指標,。因此，業(yè)務能力分析,、人際關系能力分析,、成就能力分析等反映人力資源現(xiàn)實性和發(fā)展性的能力盤點比單純學歷、職稱盤點更重要,。

要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力,，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展性的管理系統(tǒng)，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度,、職位－專業(yè)維度）,，并將技術與能力盤點與招募、培訓,、晉升等人力資源系統(tǒng)結合,。需要注意的是技術與能力盤點不是一次即可的解決方案，而是持續(xù)的過程,，能力盤點要及時更新,，才能符合企業(yè)發(fā)展的需求。

３．人力資源政策盤點

只有解決了政策和機制問題,，人力資源盤點才會為人力資源管理奠定堅實的基礎,。對公司現(xiàn)有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性,，分析相關政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā),，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略,，對現(xiàn)有人力資源政策進行梳理和修正,。

４．人力資源心理狀態(tài)盤點

一些企業(yè)在進行人力資源盤點時，往往只關注員工人事信息以及技能信息系統(tǒng)的建立,，而忽略了更根本的員工心理狀態(tài)的記錄與分析,。實際上，個性測試,、心理測驗是人力資源盤點的一項重要內容,。對員工的行為進行預測，不但有利于做好人力資源規(guī)劃工作,，也可為組織制定有針對性的政策,，采取相應的管理措施提供參考。企業(yè)應該逐步建立員工心理檔案系統(tǒng),，用科學的手段了解企業(yè)員工的個性特征,、行為偏好等情況（例如,，對員工進行職業(yè)人格類型測驗、職業(yè)能力傾向測驗等并記錄分析）,，通過觀察和研究員工個性與離職率以及其他管理因素之間的相關關系,，制定合理的人力資源規(guī)劃，有的放矢地制定各項管理制度,，引導員工行為導向符合組織期望的行為方向,。

人力資源盤點方法

根據(jù)人力資源盤點內容的需要，可以采用文獻查閱法,、問卷調查法,、訪談法、觀察法,、潛能測評法,、業(yè)績調查法等不同的方法。

１．文獻查閱法

人力資源部負責查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù),、企業(yè)組織結構數(shù)據(jù)、財務預算數(shù)據(jù),、各部門規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關資料,。由人力資源規(guī)劃專職人員負責整理企業(yè)人力資源政策、薪酬福利,、培訓開發(fā),、績效考核、人力資源變動等方面的數(shù)據(jù)資料,，從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃和盤點有關的數(shù)據(jù)信息,，并整理編報。

２．問卷調查法

人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及人力資源盤點工作進度計劃,，下發(fā)相關調查表,，在限定工作日內由各部門填寫后收回。

在人力資源盤點工作進行期間,，各部門應該根據(jù)業(yè)務需要和實際情況,，及時、全面地向人力資源部提供有關的信息數(shù)據(jù),。人力資源部工作人員應該認真吸收接納各部門傳遞的信息,。

３．潛能測評法

潛能測評關注的是員工比較穩(wěn)定的個性和能力特征，而個性和能力是影響個人業(yè)績的重要因素,，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎因素,。進行潛能測評的主要工具有：結構化面談、心理測驗和情景測驗等,。

４．業(yè)績調查法

通過業(yè)績調查,，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現(xiàn)外,，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手的資料,。進行業(yè)績調查,，不僅要查閱員工的業(yè)績檔案，還可以對其上級主管進行深度訪談,。此外,，為了更準確地把握員工能力，還可以運用３６０度反饋技術,，征詢同事或客戶的反饋,，獲得大量有價值的信息。

人力資源盤點不是一勞永逸的工作,，要依據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展定期進行,。這就要求有完善的人力資源管理制度作保障。例如,，工作日志制度,、完善的檔案管理制度（員工績效考核檔案、培訓檔案,、人力資源流動統(tǒng)計檔案）等,。作為人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，人力資源盤點要與其他人力資源管理模塊相結合,，比如適合企業(yè)戰(zhàn)略,、流程的職位分析以及在此基礎上形成的職位說明書以及職務規(guī)范，就是進行有效的人力資源盤點的基礎,。此外,，還要考慮外部因素以及內部因素的影響，對國內外政治經(jīng)濟社會環(huán)境的發(fā)展趨勢,、人口結構的變化,、科學技術的進步、同業(yè)競爭狀況等進行科學的分析與判斷,。

人力資源盤點實務

本人曾到一家建筑公司做人力盤點的顧問工作,，這是一家國營的工程建筑公司己有三十多年

歷史。在人力評估訪談過程中我發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象,，往往公司依現(xiàn)有人力狀況承包下適當工作量的公共工程,，但不是無法如期完成，就是工程實際人工成本費用超出原訂預算金額許多,。問題出在鋼骨焊接工人的工作上,，在編制上有三十名焊接工，實際上也有三十名焊接工,，但每次實際在現(xiàn)場工作的焊接工不到十五人,，其余的焊接工都在做品檢及報表填寫的工作或監(jiān)督外包廠商的施工焊接工作等,。有時為趕工程進度，施工單位必須從公司外雇用大批臨時有專業(yè)執(zhí)照的焊接工人來協(xié)助趕工進度,。最后工程款的結算總是高出預算許多,。

從工程進行過程中我們很明顯的看到焊接工的人力，并未充份的利用到,。在深究其原因我發(fā)現(xiàn)關鍵在于焊接工的年齡,，據(jù)焊接單位主管的說明是，焊接工在四十歲以后做焊接工作時手容易抖動,，這可能與視力退化及手握電焊槍的定力有關,，若焊接時手抖動會造成焊接點起氣泡，使焊接品質產生問題,。了解焊接工作需要的體能與工作品質有關,，體能又與年齡有關，當然每個人的體能并不一定與年齡同步變化,，但施工單位主管必須找出一個可以掌握的標準做為人力調配的依據(jù),，目的在降低問題品質的發(fā)生率。從該公司焊接工人的年齡分布來看,，確實有一半以上的焊接工年齡超過四十歲,。或許這就是問題所在,，也就是公司必須面對需要解決的問題。

另外一家傳統(tǒng)食品加工業(yè)的老板,，近幾年來感覺生意愈來愈難做,，因此想轉投資高科技的光電產業(yè)，他希望能從原來的食品加工廠中找出目前已過剩的人員,，希望將他們能轉到新成立的光電制造工廠,，一方面減少原食品工廠的人事成本，另一方面挑選一些熟悉公司企業(yè)文化及忠誠度高的員工進駐新公司的籌建,。那些人員可以轉任,？那些人員無法轉任？這位老板面臨他傳統(tǒng)食品加工廠的人力盤點問題,。

由此看來現(xiàn)有人力不一定等于現(xiàn)有有效人力,，現(xiàn)有有效人力也并不一定等于未來有效人力，所以人力盤點應協(xié)助公司在人力規(guī)劃上早做應變措施,。

許多人力資源管理從業(yè)人員常誤以為“人力盤點”是純粹人力資源部的業(yè)務項目之一,。這是不對的，“人力盤點”往往是公司在面臨重大決策時(如擴廠,、遷廠,、投入新產品,、退出市場、裁員或關廠等),，針對公司整體資源進行盤點評估中的重要一環(huán),。當然也有公司將人力盤點與人力規(guī)劃當做經(jīng)常持續(xù)性的工作，或許隨時配合公司經(jīng)營目標的建立及修改,，每季做一次人力規(guī)劃報告,。

通常在公司的經(jīng)營策略方向未確立前，資源如何分配對公司現(xiàn)在與未來的發(fā)展最有利,，所有與公司經(jīng)營有關的內外資源均應列入考量及檢驗,。“人力盤點”及“技能盤點”是屬于人力資源部的資源盤點的工作之一,。因此“人力盤點”扮演著提供決策者制訂策略的重要參考資料角色,，另一方面在公司經(jīng)營策略確立后，接著新的人力及技術需求自然會出現(xiàn),，因此“人力盤點”及“技能盤點”便能幫助人力資源部門做有效的公司整體人力規(guī)劃政策,。

“人力盤點”及“技能盤點”應該合并來做，主要是先要確定公司營運上現(xiàn)在及未來所需要

那些技能,？現(xiàn)有人力是否具備這些技能,？若目前人力沒有足夠的技能或現(xiàn)有人力的技能未來不再需要，該怎么辦,？

人力資源部應按公司營運需求的急迫性,、優(yōu)先級，制訂有效的人力規(guī)劃政策,，當然一方面要符合公司營運需求提供公司足夠的,、有效的及低成本的人力資源，另一方面要照顧現(xiàn)有員工的權益及發(fā)展,。

公司在做人力規(guī)劃及預測時,，要考慮下列因素：

1、外界的挑戰(zhàn)：國內外政經(jīng)社會環(huán)境的發(fā)展趨勢,、科技進步的程度,、同業(yè)競爭的狀況。

2,、公司經(jīng)營決策：經(jīng)營目標及策略(如銷售,、產品及生產等策略)的方向確立，訂定各項營運功能對人力需求的順序時間表,。

3,、人力變動因素：員工流動率、缺勤率，退休,、開除,、辭職、死亡,、每位員工每月平均加班小時數(shù)等等因素列入考量,。近三年的人力異動平均比率。

4,、人力來源及人力成本:掌握最便捷,、最適合及成本最低的人力資源，評估各項招募管道的可行性及成本分析,。

5,、技術技能需求：工作分析、技能類別性質,、技能等級標準,、技能訓練、技能評鑒考核,、技能證照等,。

6、工作量分析：從公司預定的年產量或營業(yè)額或銷售量去推算需要的直接人力,，再以競爭者的模范標竿做為計算間接人力的參考,，加上人力變動因素的考量求出實際公司運作需要的人力。

7,、工作重新設計或安排:升遷,、調動、改組、訓練或外包等。

“人力盤點”應根據(jù)上面因素來設計人力盤點的實施內容,，首先要設計員工個別的人力盤點調查表，表中除員工個人、所屬工作單位及目前負責工作內容等基本資料外,，應包含員工的專業(yè)知識及專長技術類別,、在加入公司前的工作經(jīng)驗及在加入公司期間的職務變動經(jīng)歷與工作經(jīng)驗、與公司工作相關的技能及工作年資,、專業(yè)證照,、教育程度及訓練紀錄、工作績效考核成績及主管面談紀錄,、個人事業(yè)生涯規(guī)劃,、個人重大傷病紀錄、性向測驗報告,、主管對于

員工個人企圖心及創(chuàng)意能力表現(xiàn)的評語及語文學習能力等等資料,。表中填寫的年齡及年資常做為公司考量人力替換的依據(jù),，年齡較大或年資較長的員工，若無法再運用其技術專長或再教育訓練,，公司可能鼓勵這些員工提早退休,。若學歷低或無法再教育訓練的員工，公司可能考慮資遣,。

當收集到的員工個人調查資料輸入計算機后,，依技術專長分類，多少人己達技能標準等級,？各技能等級還缺多少人,？多少人可用內訓來補足人力缺口？多少人需要從公司外雇用,？什么時候需要雇用那些技能等級的人,？從何處尋找這類具有適合公司需要的技術等級人才？多少是需要有足夠經(jīng)驗可立即上線工作的人,？多少是需要有些經(jīng)驗的人雇進公司再訓練,？公司現(xiàn)有此類技術的人員流動率如何？是否有員工短期內將要退休,？經(jīng)過計算機依決策者需求輸出分析資料,，一方面提供公司高層主管做進一步?jīng)Q策參考，另一方面人力資源部依公司營運需求制訂有效的人力資源規(guī)劃及執(zhí)行方向,。

由人力資源部在企業(yè)網(wǎng)絡上設計人力盤點調查表,，分成三個部份：

1、個人基本資料,、學經(jīng)歷及員工個人掌握的個人信息例如個人考上某計算機軟件執(zhí)照或自己在外接受技能訓練獲得證照或個人事業(yè)生涯規(guī)劃等屬于個人才知道的信息,，由員工個人負責填寫輸入。

2,、員工直屬主管負責填寫輸入該員工的技能水準評鑒,，工作表現(xiàn)及學習能力等評語或發(fā)展?jié)摿υu估等。

3,、人力資源部負責填寫輸入該員工的技能等級資料,、訓練紀錄、升遷調動及調薪記錄,、工作績效考核成績,、請假及獎懲或建議案等個人紀錄等。

人力資源部每月或每季主動要求員工及其直屬主管更新計算機資料,，因此人力資源部可以隨時提供公司高階主管最新的人力盤點信息,。

如何進行企業(yè)人力資源盤點管理篇二

如何進行企業(yè)人力資源盤點？

１．人事信息盤點

人事信息盤點是人力資源盤點的基礎工作。按照部門和職位分別對任職者的年齡,、性別,、教育程度、工作年限等因素進行統(tǒng)計,，制作《職位結構分析表》,、《年齡結構分析表》（部門－年齡維度、職位－年齡維度）,、《人力資源數(shù)量分析表》（部門－數(shù)量維度,、職位－數(shù)量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》等,，并用圖表的形式表示出來,。

進行人事信息盤點不僅僅是對這些變量進行白描式的記錄，還要進一步探索它們與晉升,、離職率等之間的關系,。比如，考察員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征,，受教育程度與離職率之間的關系等,，為組織進行科學的人力資源規(guī)劃提供參考。一方面,，可以借鑒國內外組織行為學以及心理學領域相關的研究成果,；另一方面，組織本身也要基于所在行業(yè)的特點,、組織文化等特殊因素,，進行相關的統(tǒng)計分析。例如,，統(tǒng)計分析特定類型員工群體的離職和晉升數(shù)據(jù),，統(tǒng)計分析各層管理人員提升與離職的情況等。

２．人力資源能力盤點

人事信息盤點主要是對員工年齡,、學歷,、職稱、專業(yè)等人事信息的統(tǒng)計分析,，有助于直觀認識企業(yè)人力資源的結構,，但是并不能完全反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。能力是衡量企業(yè)人力資源實力的一個具有說服力的指標,。因此，業(yè)務能力分析,、人際關系能力分析,、成就能力分析等反映人力資源現(xiàn)實性和發(fā)展性的能力盤點比單純學歷、職稱盤點更重要。

要找出企業(yè)目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力,，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展性的管理系統(tǒng),，制作《人力資源能力分析表》（部門－專業(yè)維度、職位－專業(yè)維度）,，并將技術與能力盤點與招募,、培訓、晉升等人力資源系統(tǒng)結合,。需要注意的是技術與能力盤點不是一次即可的解決方案,，而是持續(xù)的過程，能力盤點要及時更新,，才能符合企業(yè)發(fā)展的需求,。

３．人力資源政策盤點

只有解決了政策和機制問題，人力資源盤點才會為人力資源管理奠定堅實的基礎,。對公司現(xiàn)有人力資源管理政策進行梳理,，判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性，分析相關政策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開發(fā),，是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),。依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，對現(xiàn)有人力資源政策進行梳理和修正,。

如何進行企業(yè)人力資源盤點管理篇三

企業(yè)如何進行人力資源規(guī)劃

現(xiàn)在就把在人力資源規(guī)劃中的心得與大家一起溝通一下,。

一、要與企業(yè)的管理者探討,，肯定人力資源管理在企業(yè)中的重要性,，同時明確人力資源規(guī)劃的必要性。要讓他知道人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分,，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù),。這樣才能取得工作開展的保障。

二,、多溝通,，首先與管理者溝通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，清楚的知道企業(yè)近期內的變化,。同時與各部門的管理人員溝通,，了解各部門現(xiàn)有人員的工作狀況和需求情況。

以上這兩點是我們作好人力資源規(guī)劃的必要準備,。因為只有明確這些才能做出有效的人力資源規(guī)劃,。

人力資源規(guī)劃的目的是什么呢？無非就是讓企業(yè)的人員穩(wěn)定,、可靠,；讓企業(yè)有足夠的人員工作,；同時合理利用現(xiàn)有人員。所以我們制訂出的人力資源規(guī)劃,，一定要本著能夠解決企業(yè)內人員的供需平衡,，同時提高工作效率的原則。

制訂人力資源規(guī)劃的步驟,。

一,、首先是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)各部門的人力資源需求報告對人員進行盤點,，列出企業(yè)現(xiàn)有人員及職務人員,，職務可能出現(xiàn)的變動情況，陳述出公司每個職務的人員數(shù)量,，人員的職務變動,，職務的空缺數(shù)量等，掌握企業(yè)整體的人員配置情況,，編制相應的配置計劃,。

二、制定職務編寫計劃,。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃,，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃,。包括職位描述,、職務資格要求、晉升方向等內容,。而且企業(yè)發(fā)展過程中,，除原有的職務外，還會逐漸有新的職務誕生,，職務編寫是一項一直延續(xù)的工作,。

三、預測人員需求,。在人員配置和職務計劃的基礎上,，合理預測各部門的人員需求狀況。在做人員需求預測時,，應注意將預測中需求的職務名稱,、人員數(shù)量、希望到崗時間等詳細列出,，形成一個標明有員工數(shù)量,、招聘成本、技能要求,、工作類別,，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和各層次的分列表,，依據(jù)該表有目的地實施日后的人員補充計劃。

四,、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃,。主要陳述人員供給的方式,、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等,。人員供給一般有兩種方式,，一是內部調動，二是外部招聘,。從企業(yè)本身來講,，人員內部調動是比較好的方式，因為員工已經(jīng)接受了企業(yè)的文化,，這可以省去對員工進行一系列培訓的過程,，而且如果是提升調動，還可以大大的增加員工的積極性,。但外部招聘也不是不可行,，如果招到適合的人選也會給企業(yè)帶來好的效果。

五,、編制培訓計劃,。對員工進行必要的培訓，已成為企業(yè)發(fā)展必不可少的內容,。培訓的目的一方面是提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質,，適應企業(yè)發(fā)展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認同公司的經(jīng)營理念,，認同公司的企業(yè)文化,，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。培訓計劃中要包括培訓政策,、培訓需求,、培訓內容、培訓形式,、培訓效果評估以及培訓考核等內容,，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性,。

六,、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因,、調整步驟和調整范圍等,。包括招聘政策調整,、績效考核制度調整、薪酬和福利調整,、激勵制度調整,、員工管理制度調整等等。

七,、編寫人力資源部費用預算,。費用預算包括招聘費用，員工培訓費用,，工資費用,，勞保福利費用等等。有詳細的費用預算,，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方,，才更容易得到相應的費用。

怎樣才能制訂出合理,，有效的人力資源規(guī)劃呢,？

一、周期不易太長,，以半年或一年為佳,。因為企業(yè)的發(fā)展是在不斷變化的，而且變化是在隨時的,，如果判斷分析不利,，可能做出的規(guī)劃并無用處，所以周期短不僅比較容易預計,，可行性高,，而且能夠提高規(guī)劃的有效性。

二,、核查現(xiàn)有人力資源情況,。看現(xiàn)有人員的工作飽和度,，以及缺口人員的重要性,。首先看內部是否有人員能夠不失本職的情況下頂替缺口，這樣才能作到真正的人皆可用并能有效的控制人力成本,。

三,、作足人力需求的預測和供給預測。結合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，預測出未來半年至一年的人員增漲情況,，同時作好人員臨時離職的風險準備。根據(jù)需招聘人員的數(shù)量制訂便捷,、可靠,、低成本的招聘辦法,。

四、起草規(guī)劃,，合理匹配供需,。

五、執(zhí)行規(guī)劃,，并實施監(jiān)控,。hr人員在制訂規(guī)劃的同時應該清楚的記得每一項內容，規(guī)劃的執(zhí)行力更多的也在于hr人員的帶頭和催促,，但自己首先要具有原則性。

六,、評估規(guī)劃的合理和有效性,。在執(zhí)行的過程中摸索不足。hr工作是否能順利的開展是評估規(guī)劃是否合理和有效的最好依據(jù),。

如何進行企業(yè)人力資源盤點管理篇四

如何進行人才盤點,？

文/曾雙喜，諾姆四達華南區(qū)顧問總監(jiān)

談人才盤點這個話題,，我們從一個真實的案例開始：

有一家成立5年的快消品企業(yè),，公司發(fā)展非常快速,，2014年營業(yè)收入20億元,。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標是三年達到50個億。但是,，2015年業(yè)績增長即沒有達到預期的目標,。

部分分、子公司的負責人把導致這一問題的原因歸結為宏觀經(jīng)濟的下行,，整體經(jīng)濟環(huán)境不好,，而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠,，能力欠缺,。

同時，隨著公司的用工成本增加,，每個地區(qū)和部門都在抱怨人手不足,，要求增加人員的編制，尤其是幾個重要的崗位,，比如說大區(qū)經(jīng)理,、市場經(jīng)理等等，在這些重要崗位的人士安排上,，董事長和總經(jīng)理認識不一致……

面臨這樣情況,，他們問我有什么系統(tǒng)性的解決這個問題的辦法,，當時我們給出的建議就是人才盤點。接下來我們將從六個方面對今天的話題進行一一的分享：

第一,，為什么要進行人才盤點,？

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點,，使人與組織相匹配,，其內容包括明確組織的架構與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平,，挖掘員工的潛能,，進而將合適的人放在合適的崗位上。

對企業(yè)來說,，人才盤點有六個重要意義：

1.明確組織的需要,。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務的，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實現(xiàn),？所以我們在進行人才盤點時,，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況,，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配,。

2.統(tǒng)一人才標準。如果企業(yè)內部對人才的標準認識不一致,，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行,，人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標準來進行人才的選拔和培養(yǎng)。

3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀,。通過人才盤點,，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發(fā)展，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足,，掌握未來需要什么樣的人才,，如何去培養(yǎng)和任用人才。

4.發(fā)掘高潛人才,。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現(xiàn)狀,，其更大的價值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關重要的,，尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位,，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。而在人才盤點中,，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才,。

5.形成人才規(guī)劃。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃,，包括人才的引進,、晉升、流動,、培養(yǎng),、激勵等等，形成人才管理的行動綱領,。

6.整合人力資源,。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來，使勝任力與任職資格,，績效考核與能力評價成為一體,；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接；使人才發(fā)展支撐業(yè)務發(fā)展,；使各個模塊不再孤立脫節(jié),，形成一個系統(tǒng)，一個整體,。總的來說,，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢,，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展,。

第二,，什么時候適合進行人才盤點？

很多人會好奇,，到底在什么樣的情況下,，我們需要進行人才盤點？在這方面,，我大致歸納為五個重要的階段： 1.企業(yè)快速發(fā)展階段,。當企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展,，對人才的數(shù)量和質量都提出新的要求,。

2.企業(yè)戰(zhàn)略轉型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉型需要跨界的復合型人才,，對人才的標準和要求都發(fā)生相應的變化,，這個時候企業(yè)內部的人才是否適應公司新的發(fā)展，我們需要仔細地盤一盤,。

3.外部招聘量過大時,。如果外部招聘量過大，會對企業(yè)的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察,，這時,，我們需要進行人才盤點。

4.關鍵人才流失比較嚴重時,。關鍵人才流失嚴重,，使企業(yè)用工成本增加，造成人才的青黃不接,，也會對團隊的士氣造成影響,。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續(xù)用,，哪些人可以重用,，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤點,。

5.企業(yè)人才供給,、分布不均衡的時候。比如,，同一集團在不同的部門,，不同的區(qū)域，不同的分,、子公司,，人才的數(shù)量和質量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟,，有的部門人才青黃不接,，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內部的流動,，造成人才內部流通梗阻,。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制,。

接下來,，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè)，在我們上面談到五點中有三點是吻合的,。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快,；第二是處于戰(zhàn)略轉型期，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是多元化發(fā)展,，產品線進一步豐富,，并且跨行業(yè)進行發(fā)展，另一方面是業(yè)務策略的變化,，由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農村包圍城市的策略進行業(yè)務的推廣,；第三是內部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達沿海地區(qū)的人才素質比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達省份的公司,，整體人才素質相對不高,，所以導致公司業(yè)務整體發(fā)展不均衡。

第三,，人才盤點盤什么,？

對于組織人才盤點的內容，我把它進行了一些歸類,，主要分為四個方面： 1.盤點組織的現(xiàn)狀,。盤點組織的現(xiàn)狀主要有以下的內容：第一是組織架構；第二是崗位需求,，現(xiàn)在需要多少人,，需要哪些崗位；第三是人員的編制,；第四是勞動生產力,，即人均的勞動產出；第五是組織整體的氛圍怎么樣,，員工滿意度,、敬業(yè)度如何。

2.盤點組織的業(yè)績狀況,。主要有四個方面：第一是業(yè)績量,，例如，銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績,，這是一個絕對的數(shù)量,；第二是相對的業(yè)績狀況,，僅僅有業(yè)績量還不夠,，因為有的地區(qū)業(yè)績不同，所以除了看絕對的業(yè)績量,，還要看相對的業(yè)績狀況,，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少,；第三是業(yè)績的增長率,，有的地方或者有的單位，有的分,、子公司,，它原來的業(yè)績基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績增長多少,，這就是業(yè)績的增長率,；第四是業(yè)績的排名。

通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門,，不同的單位,，不同的分、子公司,，不同的地區(qū),，它們整體業(yè)績的情況。在實際運用中,，這幾個指標我們不一定全部選用,，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權重進行計算,，也可以全部算進來,，在這一過程中我們再綜合每個地區(qū)的業(yè)績完成情況，就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平,。

同時,，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進行對標，比如前面談到的這家企業(yè),，其同行企業(yè)的人均勞動產出是150萬元,，這家企業(yè)只有120萬元，所以這就是差距,，就需要通過管理來彌補這個差距,。當然，我們在項目實施的過程當中也發(fā)現(xiàn),，其業(yè)績無法達成還有很多其他的問題,，包括人的能力的問題。

3.盤點人才的能力水平,。能力水平的盤點主要有五個方面的內容：第一是人才的能力結構,；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度,，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少,；第四是人員的成長性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的,；第五是人員的穩(wěn)定性,，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的,，哪些人可以長久在公司工作,，這些也是我們要盤點的，像前面談到的快消品企業(yè),，目前人員能力結構不是很好,，整體能力水平處于中等的狀態(tài),，優(yōu)秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高,，或者是有的人基本上符合崗位的要求,，但是基于公司未來的發(fā)展有差距。人才的能力水平對公司的業(yè)績狀況其實是有明顯支撐作用的,，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高,，人才的穩(wěn)定性也比較差，很多員工做了一段時間,，業(yè)績不好就離開了,，這也導致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下,，老板又經(jīng)常拿高指標來壓下級單位,，他們最后完成不了指標，各種獎金和分紅都拿不到,，導致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差,，可想而知其整體業(yè)績也一定會受到影響。

4.盤點未來的發(fā)展方向,。這里的發(fā)展方向包括個人的,，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關鍵崗位的繼任計劃,，即我們對組織的中高層管理人員,，包括核心的專業(yè)技術崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃,，那些高潛質的人才我們要進行怎么樣的培養(yǎng),，怎么安排培訓，怎么安排輪崗,，都要有具體的計劃,；第三是人員的調整計劃，哪些人是要調任崗位的,，哪些人是要晉升的,，哪些人要淘汰的,，哪些人還需要引進,，等等。

第四,，人才盤點的流程分幾步,？

在人才盤點流程上，不同的咨詢公司,，不同的專家都有不同的分法,，但其基本的流程是差不多的,，在這里，我們主要有五個步驟：

1.分析組織現(xiàn)狀,。這一部分,，有的專家也叫做組織盤點，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況,，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略,，分析當前的組織架構，包括職位設計,、職責劃分是否合理,，需不需要調整，該怎么樣調整,；第二是從組織戰(zhàn)略,、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足,；第三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業(yè)務或者職責,；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產率如何,；第六是分析組織的整體氛圍如何,。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司,，還包括這些公司下面的集團企業(yè),，下面不同的分、子公司,，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部,，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門,，分子公司來進行單獨盤點的,，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司,，或者是部門,，甚至是整個集團公司。2.開展人才盤點,。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評,，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析,。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準,，主要包括設定模型、績效指標,，有的企業(yè)還會準備潛力模型,，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果,。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分,，通常是由公司的ceo（總經(jīng)理,、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人,，人力資源的一把手）都要參加這個會議,。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前,，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點,。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行,，因為年底各種總結和計劃都非常的多,，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實決定和計劃,，還要留一些時間,。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報,，下屬單位一把手進行匯報,；第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之后,，公司高管和人力資源部門的負責人,，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內容進行討論,，最后形成會議的決議和決定,。

這樣一來，單位一把手的匯報內容就非常關鍵,，主要包括七個部分：第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況,；第二是目前組織架構調整以及規(guī)劃，人員編制是不是合理,，目前是不是有空缺的崗位,，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等,；第三是關鍵崗位的人才盤點結果,，包括績效、潛力,、成長評價和排名情況以及每個人的發(fā)展計劃,；第四是關鍵崗位的繼任計劃,；第五是高潛人才的培養(yǎng)計劃,；第六是未來人才的關鍵崗位需求,，第七未來是組織調整人員調整的計劃。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃,。人才盤點是一個起點而不是終點,，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃,，一般是制定6到12個月的行動計劃,，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準,，主要的內容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下,，圍繞組織的經(jīng)營目標，對各業(yè)務單位有潛質的人才作出評估,，誰沒有達到業(yè)績目標,，誰應該得到晉升獎勵和發(fā)展，輪崗計劃如何安排,，培訓計劃,、外派計劃是怎么安排的，等等,。

5.跟蹤實施效果,。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎么落地,。在這個步驟里面,，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之后,，我們都要對制定的行動計劃進行實施,，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價,，另一方面ceo總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上,，或者在重要的會議上，對關鍵的環(huán)節(jié)要進行推動和跟進,，以保證我們人才盤點真正落到實處,。

第五，人才盤點的工具有哪些,？

人才盤點的工具有很多,，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰(zhàn)略分析,、進行組織分析的時候,，包括組織架構圖、公司戰(zhàn)略的分析,，等等,；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具,，包括心理測驗、360度評估,，評價中心的工具,。

而在人才盤點的過程當中，人才測評結束之后,，我們通常會用人才素質的結構圖,、九宮格，等等,。人才盤點之后我們會用到個人發(fā)展計劃,，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關注人才盤點的成果,。

前面介紹的這家快消品企業(yè),，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估,、評價中心工具里面有角色扮演,、管理游戲和bei的面試，產生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測評的個人報告,，人才測評團體報告,；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃，關鍵人才的繼任計劃,、核心人才,，團體人才培養(yǎng)以及每個人有一個itp。人才測評的這些工具,，要介紹起來內容比較多,，比較豐富。因為今天時間有限,，在這里我就不做過多介紹,，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格,，還有一個人才素質結構圖,。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數(shù)據(jù),，這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結果,，績效考核的結果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等,，員工滿意度調查等數(shù)據(jù),。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準,，統(tǒng)一都是分優(yōu),、良、中,、差或者優(yōu)秀,、勝任,、合格,、大發(fā)展等等，這個標準根據(jù)各個企業(yè)的標準不同情況來劃分,。

如上圖：這家企業(yè)劃分的標準就是屬于高是80分以上,，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低,，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準,，我剛才提供這個圖片里面，這幾個人按照這個高中低來劃分,，我們可以把他放在九宮格里面去,。如下圖：

上面這7個人我們根據(jù)他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格里面,，這個九宮格橫坐標是績效的等級,，縱坐標是能力的等級,，分高中低三個等級,，根據(jù)績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個,，我們放在九宮格當中,，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然,，哪些人屬于優(yōu)秀人才,，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進一步發(fā)展和提升的人才,，哪些人是我們需要淘汰的人才,。

這樣的話，我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結果,，制定相應的措施出來,。比如說針對績效好、能力強的人,，需要盡快進行提拔,，因為如果不提拔的話，這種特別優(yōu)秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會跳槽或者離開,；對于績效差,、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰,。如下圖：

在這個九宮格里面,，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應該太多,，通常在10%~20%之間,，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處于中間的水平,，特別是我們績效中等,、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的,。

這也涉及到一個基本的問題,，很多企業(yè)會問，那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低,，很多人的績效得分都很高,，這個時候我們需要進行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面,，我還要排出高中低出來,。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列,。例如,，高的占10%或者20%，低的占20%,，中間的一部分占60%~70%,，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面,，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分,，才能夠使這些人區(qū)別開來，要不然所有人的測評結果全部擠在一個區(qū)間內,，是沒有辦法對他們進行分級,、分檔、分類進行管理的,，這對人才管理工作的開展是非常不利的,。

接下來跟大家介紹一個人才素質結構圖，按照整個測評對象的團體的測評成績,，我根據(jù)優(yōu),、中,、差三個等級的人數(shù)的不同，將人才素質結構分為以下五種類型：第一種是橄欖型,；第二種是倒金字塔型,；第三種是正方形；第四種是花生型,；第五種是金字塔型,。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出，整個公司人才素質狀況到底是怎么樣的,。如下圖：

這幾個素質結構圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結果,，現(xiàn)在看第一個結構圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個等級,，可以清晰地看到,，處于中間的人數(shù)是最多的,，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少,，這種結構是一種比較健康的結構。也就是說,，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多,，但是公司需要發(fā)展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才,，如果公司需要,，這些人是馬上可以進行培養(yǎng)和提升的，并且,，因為差的人也比較少,，不至于阻礙公司的發(fā)展。

總的來說,，就是在一個企業(yè)里面,，能力差的人不能占多數(shù)，否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐,；同樣的,，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù)，因為優(yōu)秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉,，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機會都不夠,，就會離開企業(yè)，這樣也對公司發(fā)展不利,，除非企業(yè)內部有足夠的發(fā)展空間和平臺,，這種情況下，優(yōu)秀的人才比較多也沒有關系,。

在通常的情況下,，能力中能的人，也可以叫素質中等的人，占據(jù)50%~70%是一個比較理想的狀態(tài),。我們再來看其他的結構圖,，倒金字塔型會導致人才過剩，存在不穩(wěn)定因素,，正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會存在人才不足的狀況,，這兩種結構都沒有橄欖型的結構好，存在進步的空間,，但是問題還不是比較大,，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少,，會導致人才斷層的現(xiàn)象,，嚴重影響企業(yè)發(fā)展，金字塔型結構由于優(yōu)秀的人才太少,，無法對企業(yè)發(fā)展產生支撐作用,，這兩種結構是比較不健康的，要盡量地避免,。之前這家快銷品企業(yè)我們對它進行盤點時,，就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結構，優(yōu)秀人才不是很多,，能力比較差的人比較多,，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多,，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要,。

第六，人才盤點的誤區(qū)有哪些,？

人才盤點的誤區(qū)主要有六個方面：

1.把人才盤點等同于人才盤點會議,。這是很多hr在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議,，以為人才盤點就是開一個會,，公司的經(jīng)營班子或者幾個高層領導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據(jù)這個結果進行人事決策,，這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點,，注定會失敗，因為它不科學,、不客觀,。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的,，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析,、人才素質的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現(xiàn)狀,，這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據(jù)。

2.為了盤點而盤點,，不從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā),。人才的盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，工作計劃緊密相連,，其起點就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,，同時還要在工作計劃當中進行落地。我們現(xiàn)在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司,，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務規(guī)劃,，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個是第二年要完成的目標規(guī)劃,，國內企業(yè)通常叫做工作計劃,；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開,，所以人才盤點會議也被稱為c會議,。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰(zhàn)略服務的,，為經(jīng)營服務的,，為業(yè)務服務的,，如果僅僅是人力資源部門來運作,，高層對此不關注，或者即使關注也是被動參與,，這樣人才盤點的價值會大打折扣,，但是有很多企業(yè)的情況實際上就是這樣的，平時總裁,、ceo只關心業(yè)績指標而不關心人才的培養(yǎng),，當企業(yè)用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費用,，因此人才盤點第一責任人應該是總裁,、總經(jīng)理、ceo,，而不是人力資源部門,。4.業(yè)務部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點,，不是很開放的,，因為業(yè)務部門并沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動,，這樣把業(yè)務部門拒之門外,，業(yè)務部門不參與,，人才盤點對業(yè)務的支撐力度不夠，最后導致人才盤點效果打折扣,。

5.開放度不夠,。在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價，談論到繼任計劃,，談論到關鍵人才,、核心人才的選用預留。不管民營企業(yè),、國企還是外企,，這都是非常敏感的一個話題，特別是在國企,，以往很多公司是領導班子湊在一起內部關門商量,，或者老總私下決定。但是,，人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法,，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學客觀地對人進行評價,，真實表達自己的想法,，認真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下,，人才盤點才能成功,。

6.對盤點的結果不跟蹤。如果我們盤點的結果不跟蹤,，那我們通過盤點所形成的結果,、決議、決定就很難落實到實處,，也很難跟我們的業(yè)務和戰(zhàn)略緊密結合起來,，最終導致脫節(jié)，所以我們對盤點的結果是一定要跟蹤的,，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤,，是需要形成明確的執(zhí)行計劃，并且跟我們平時的業(yè)務工作以及其他重要的工作,，捆綁在一起同時來進行推動,。

互動環(huán)節(jié)

學員：人才盤點如何與戰(zhàn)略緊密結合，后期如何保障落地性,？

曾老師：在人才盤點的過程當中,，我們要根據(jù)人才盤點的結果來制定人才管理的行動計劃，包括繼任計劃,、后備人才培養(yǎng)計劃等,。例如,，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰,，哪些人是要重點培養(yǎng)的,，哪些人需要輪崗的，這些計劃都需要有明確的責任人,、明確的時間節(jié)點和明確的監(jiān)督人以及具體的計劃,。

并且，后續(xù)我們還需要對這些結果進行跟蹤,，人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤,，對效果進行評價和反饋，比如哪些人進行itp,，哪些人進行輔導,，哪些人進行反饋，哪些人進行重點培養(yǎng),，投入產出比是多少,，這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估。另外一個就是在經(jīng)營會議上,，在一些重要的決策會議上,，我們ceo、總裁,、總經(jīng)理,，要對關鍵節(jié)點的人才盤點和成果進行推動和跟進，也就是說,，人才盤點是一定要跟經(jīng)營管理,、跟業(yè)務管理緊密結合起來，才能把它真正落實在實處,。人才盤點主要是服務于戰(zhàn)略的，因此必須和戰(zhàn)略緊密相結合,，這個結合有幾個結合點：第一是人才盤點的第一步就要對組織現(xiàn)狀進行分析,，其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，公司的組織架構,，崗位設置,、人才的數(shù)量、勞動生產率,、組織氛圍等等,；第二是在進行人才測評的時候依據(jù)的標準有勝任力模型、績效指標,，這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,；第三,，在人才盤點結果出來之后，我們要制定詳細的具體的人才發(fā)展規(guī)劃,，這個人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標的,。

學員：人才盤的基礎和工具是什么？

曾老師：人才盤點的工具前面我已經(jīng)介紹了,，這里也不再多說,，我再重點說一下人才盤點的基礎，主要有四個方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略,，就是公司未來朝哪個方向發(fā)展,，主要采取哪一個業(yè)務策略支撐公司戰(zhàn)略；第二是要有開放包容的企業(yè)文化,，有的企業(yè)文化不是很開放包容,，在人與人之間的評價不是很客觀，不是很公正,，這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功,；第三是高層對人才管理，對人力資源要比較重視,；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了,，比如說基本的人事制度，崗位體系,、績效體系等都已經(jīng)有了,。

學員：人才盤點的應用和難點？

曾老師：人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業(yè)務部門的參與度不高,，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事,，人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中,，盤點這個詞本身是來源于業(yè)務部門的,，盤點是庫存管理中的一個專用名詞，通過對貨物的清查了解我們缺哪些貨,，哪些貨超過保質期,，哪些貨要補，等等,。所以人力資源不要閉門造車,，一定要開放性把業(yè)務部門拉上船，從業(yè)務戰(zhàn)略的角度做這個事情,。

第二個難點是盤點的結果要不要公開的問題,，要不要把這個盤點結果告訴我們盤點的對象，我認為如果企業(yè)文化足夠開放透明,，盤點過程也比較科學公平客觀,，就可以公開,。但是，在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點,，所以一般情況下,，我建議把盤點的結果讓參與盤點的高層和業(yè)務部門知道就ok了，而盤點的對象我們不需要把整個盤點結果告訴他,，只需要我們把能力測評,、素質測評當中的結果反饋給他們，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢,，增強自我認知,，促進他們能力的提升，達到這個目的就夠了,，謝謝,。

如何進行企業(yè)人力資源盤點管理篇五

第1頁【案例】如何進行企業(yè)人力資源管理體系設計

——最經(jīng)典人力資源管理體系設計項目紀實

引言：

中國改革開發(fā)30年以來，經(jīng)濟高速發(fā)展,，不少中小企業(yè)也隨著發(fā)展的潮流迅速擴大規(guī)模,，造成了中小型企業(yè)內部的人員冗雜的現(xiàn)象。如果沒有科學合理的人力資源管理體系設計進行指導和輔助,，很容易造成人力資源的浪費以及人力資源成本的高昂,。在這種情況下，這些企業(yè)進行合理的人力資源管理體系設計就顯得很有必要了,。人力資源管理體系設計能夠給員工們一個工作的規(guī)范及標準,，讓每個員工知道自己的職責所在。這樣可以提高員工的效率進而提升中小型企業(yè)的效益,。那么企業(yè)該如何進行科學合理的人力資源管理體系設計呢,？人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關注和研究。本文是華恒智信為某企業(yè)實施的規(guī)范的人力資源管理體系設計搭建項目紀實,。

【客戶行業(yè)】電子元器件行業(yè)

【問題類型】規(guī)范人力資源管理制度

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】

廣州市某電子有限公司成立于2002年,，現(xiàn)有員工近400人，公司是一家專業(yè)生產和銷售塑封高壓二極管,、高壓硅堆,、高壓整流器的企業(yè)，其生產的產品適用于微波爐,、醫(yī)療器材、激光電源,、負離子臭氧發(fā)生器,、消毒電子、靜電噴涂等領域,。憑借先進的生產設備,、精準的檢測儀器以及強大的銷售網(wǎng)絡,，公司獲得了迅速的發(fā)展。

該電子公司屬于勞動力密集型的中小型企業(yè),，其生存之道就在于相對較低的人力成本所帶來的較低的產品生產成本,。但是，與其他同類企業(yè)一樣,，該電子公司面臨招不到合適的人才,、留不住人才的難題，自然也加大了人力資源管理的成本,。因此,，企業(yè)領導邀請華恒智信進駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決人力資源管理上的問題,，降低人力資源管理成本,，從而保持產品成本低的競爭優(yōu)勢。

【現(xiàn)狀問題】

北京華恒智信人力資源顧問有限公司

經(jīng)過深入的調查和分析,，華恒智信顧問團隊發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源管理主要存在以下幾個方面的問題：

1,、欠缺長遠的人力資源規(guī)劃。與很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)類似,，該公司的創(chuàng)業(yè)之初只關注“產量”,、“業(yè)績”等指標，對人力資源管理缺乏明確的概念,，其所開展的人力資源管理活動也多為事務性工作,。目前，該企業(yè)的人力資源管理活動多為應急性工作,，存在著很大的隨意性,，處于缺人就招聘、社會上流行什么就培訓什么的狀態(tài),，并未開展必要的人力資源規(guī)劃,。人力資源規(guī)劃的欠缺也使得企業(yè)的人力資源管理無法和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，人力資源管理活動缺乏系統(tǒng)性,，導致人力資源管理水平跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐,，最終影響企業(yè)發(fā)展。另一方面,，“人事部”也只是執(zhí)行領導的命令,，或是忙于事務性工作，無暇估計人力資源管理系統(tǒng)的搭建,，甚至部分人力資源管理職能也未有效履行,，比如，員工入職培訓、績效考核等,。

2,、一線操作工人文化素質參差不齊，人員結構不合理,。生產一線操作工人文化素質低參差不齊,，導致企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的潛力，與企業(yè)要實現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉變這一目標要求相差甚遠,。另一方面,，該公司生產一線操作工人的人員結構不合理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）普通人力資源比重比較大,，占到40%,；（2）技能型人力資源短缺。（3）創(chuàng)新型人力資源嚴重短缺,。我國中小型電子元器件企業(yè)普遍存在高層人才匱乏的現(xiàn)象,。

3、人力資源管理流程缺乏規(guī)范性,。在人員招聘方面,，由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程和詳盡周密的招聘計劃，呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招” 的特點,。招聘時,，憑經(jīng)驗辦事，重學歷不重能力,，重應聘者的言談,，不注重考察實績，甚至以貌取人,，使中小型電子元器件企業(yè)難以招到合適,、滿意的人才。另一方面,，企業(yè)一線操作工人的招聘途徑來源于人力資源市場,、員工推薦和操作工人自己到企業(yè)求職，缺少規(guī)范的專業(yè)人員招聘基地,。在人員培訓方面,，培訓得不到企業(yè)領導的重視，往往流于形式,，且為了減少培訓費用,，培訓內容只是涉及具體的生產方面，培訓需求分析,、培訓效果評估等工作并未開展,，培訓效果也大打折扣,。

4,、激勵有效性差,，激勵手段單一。目前,，該企業(yè)的激勵手段只有薪酬激勵,，干得好就加薪，干不好就降薪,。但是,，由于缺乏合理的評價體系的支撐，其激勵存在不公平的現(xiàn)象,。另一方面,，其激勵并未抓住員工的真正需求，特別是對核心人才的激勵,，也因此產生了較高的人員流失率,。

【華恒智信解決方案】

目前，大多中小型電子元器件企業(yè)的人力資源管理理念和操作方法都處于比較初級的階段,，即使設立了人力資源管理部門,，其工作職責也仍停留在事務性工作的層次上，無法起到有效的人力資源管理作用,。但是,，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和人力資源管理研究的逐漸深入，人力資源管理己經(jīng)進入到務實,、操作,、開發(fā)的階段，主要職責從日常性人事關系協(xié)調轉向為企業(yè)發(fā)展提供人力資源保障,；由簡單的事務管理轉向全方位,、深入的員工潛能開發(fā)；由事后管理轉向過程管理乃至超前管理,；規(guī)范化,、標準化管理代替了經(jīng)驗管理。

通過對該公司的深入調研,、分析,，結合同類標桿企業(yè)的管理經(jīng)驗，華恒智信顧問專家團隊認為,，優(yōu)化中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理的首要任務是建立規(guī)范的人力資源管理制度和流程,，提高管理效率?；谝陨戏治?，結合該公司的管理現(xiàn)狀和發(fā)展需要,，華恒智信提出了以下的解決方案：

1,、搭建完善的人力資源管理體系。根據(jù)現(xiàn)代化人力資源管理系統(tǒng)的內涵，結合該公司人力資源管理的現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,，華恒智信提出“堅持程式化的人力資源管理體系”方向,，以激活內部人力資源為目標,，以工資分配這一直接的激勵手段為切入點,，搭建完善的人力資源管理體系。其中,，主要內容包括以下幾個方面：

（1）明確人力資源管理方向的人力資源規(guī)劃體系,。結合企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展要求，制定科學,、合理的人力資源規(guī)劃,，以有效指導人力資源管理活動；

（2）促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的績效考核體系,?；趯Ω鲘徫坏墓ぷ鞣治龅然A工作，華恒珍惜顧問團隊為該企業(yè)提供了搭建科學績效考核體系的思路,，并以一個部門為例,，為其制定了一系列的考核指標及考核標準；

（3）薪酬與福利設計體系,。薪酬是激勵員工的重要手段之一,，尤其對一線操作人員。在工作分析及崗位價值評估的基礎工作之上,，華恒智信為該企業(yè)搭建了合理的薪酬與福利體系,，以有效保留核心人才，并實現(xiàn)對人員的有效激勵,；

（4）保障優(yōu)秀人力資源不斷供給的人才培育體系,。華恒智信幫助企業(yè)搭建了分層分類的培訓體系，針對管理類崗位,、職能類崗位,、一線操作類崗位的工作職責，分別設立了針對性的培訓內容和培訓方式,。

2,、梳理人力資源管理各項工作的工作流程，并對流程節(jié)點的要求予以明確,。在搭建了系統(tǒng)的人力資源管理體系的基礎上,，梳理了各項人力資源管理工作的工作流程，建立了工作流程圖,。同時,，明確了第二負責人,，以避免因為某個具體人員的原因導致工作延誤。另外,，流程節(jié)點的要求主要包括兩個方面的內容,，（1）時間節(jié)點。對一些相對例行的工作事項,，固化其完成的時間節(jié)點,，并對接考核標準。這樣,，從事具體工作事項的人員到了一定的時間就會自動完成或檢查自己的工作是否到位，也為工作計劃的合理安排奠定了基礎,；（2）反饋節(jié)點,。對一項具體工作職責的進度或結果，需要告知哪些人,，具體工作遇到困難時需要哪些人來協(xié)調等信息予以明確,，避免履職過程中，出現(xiàn)因信息反饋不及時導致的工作問題,。

【華恒智信思考與總結】

在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天,，特別是在“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉變的大環(huán)境下，對案例中這類中小型電子元器件企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題,，華恒智信提出,，人力資源管理系統(tǒng)的完善性和規(guī)范性是加快解決及發(fā)展該小型電子元器件企業(yè)的一個必然選擇。人力資源的發(fā)展和管理應盡快打破瓶頸式的企業(yè)發(fā)展,，盡快尋求更科學,、更規(guī)范的管理模式，特別對中小型企業(yè),，這樣企業(yè)才有活力,。