總結是對過去經(jīng)驗的提煉,，對行動的指導。寫總結要注意結構的合理性和連貫性,?？偨Y范文展示了不同人、不同事,、不同領域的總結思路和風格,，希望能給大家以啟發(fā)。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇一

一旦當你認為自己對于這個重要問題已經(jīng)有了比較明確的答案時,，可能就會對hr管理的未來發(fā)展充滿彷徨,。雖然基礎hr管理職能的外包程度日益提高，你是否能夠跳過這些最基礎的hr管理職位而直接成為一名戰(zhàn)略性hr合伙人呢,？或許你只需要在獲得mba學位后靜待未來發(fā)展,，等其更明確后再行動。以上這些都是對于hr管理角色的劇烈變化的最自然反應,。而對于一位有抱負的hr從業(yè)者來說,，應付不確定因素和持續(xù)變化的環(huán)境將成為未來生活的一部分。

過去的幾年中,，不管是在大學課堂上遇到的學生,，還是被邀請到底特律來做客的學生，經(jīng)常會問我這些問題,。我的很多從事hr管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行們和我一起體驗了當hr行業(yè)的發(fā)展期望發(fā)生變化時會出現(xiàn)的迫切需要,，并提供了一些職業(yè)發(fā)展建議以激勵hr從業(yè)者。

我們的業(yè)務領導與定點招聘的學校有著一定的關系,，當他們與學生們在一起的時候,，總是會向他們傳達自己對于hr管理在業(yè)務發(fā)展中扮演著戰(zhàn)略角色的觀點。業(yè)務領導們往往是hr從業(yè)者們希望展現(xiàn)技巧的最佳傳遞者,。因此,，這些hr改革的信息也就這樣傳遞給下一代業(yè)務領導，而他們正是未來hr服務的客戶,。

對這段探索過程進行一個總結：我們認為不管是未來的hr從業(yè)者,，還是現(xiàn)在的hr從業(yè)者，都應重點開發(fā)其商業(yè)敏銳感,、業(yè)務知識,、才能管理、領導力改造以及合伙/溝通等技巧,，同時還要學習如何運用這些技巧,。我們的客戶希望能夠在進行員工激勵以及扮演戰(zhàn)略性hr合伙人角色的時候運用這些能力。

對以上能力進行改造并非易事,，而且事實上并未開始對其進行改造,。在通用汽車,，我們擁有超過2500名的hr從業(yè)者，他們負責通用汽車分布在全世界58個國家的341,，000多名員工的hr管理工作,。我們的年度hr預算為9億元美金，支持公司獲得1800億的年度收入,。hr開支占公司年度收入的比重基本保持不變,，但是我們目前2500人的hr管理架構卻比4年前縮小了30％。越來越多的hr工作由我們遍布全球的外包商承擔,。

hr的開發(fā)主要來源于實踐,，并由培訓來支撐，那么,，究竟什么樣的實踐和培訓對未來hr管理者的開發(fā)有效,？我們將hr管理劃分為三類不同的實踐：才能管理、勞工關系以及日常事務,。我們也相應地為所有的hr管理人員設計了三級培訓程序,。表1和表2列示了hr管理者應使用的主要的實踐和培訓方法。該方法意在幫助我們現(xiàn)有的hr管理者順利地完成轉型,。大部分人都會熱情地面對挑戰(zhàn),，并把世界級的hr流程和服務貢獻給客戶,。不是每一個hr管理者都能順利跨越過樹立在自己面前的更高的門檻,。許多人僅僅因為缺乏能幫助他們應對新角色的實踐經(jīng)驗而無法順利完成轉型。因此,，一旦有人錯過了培訓或課程,，那么他唯一的選擇就是換一個公司或者是干脆改行。

在通用汽車公司,，我們相信hr管理者存在的唯一原因就是使員工們的績效令人滿意,。“言必行”這句諺語在這里十分流行,。為了成為公司領導的得力合作伙伴,，hr管理者們必須愿意與自己的下級溝通。我們都知道只有人力資本才是能支撐公司未來發(fā)展的競爭優(yōu)勢,。最優(yōu)秀的hr管理者應承擔重要的人力資本管理工作,。

究竟下一代的hr管理者是怎樣的？為了適應這種轉變,，通用汽車公司的招聘模型也開始進行轉變,。過去，通用汽車公司會首先考慮從實習生和應屆畢業(yè)的本科生中挑選人才,，為他們分配不同的工作,，教他們學會公司所有的基礎技能,，并將具備突出才能的人重點培養(yǎng)成為管理人員。

過去的這種人才培養(yǎng)和開發(fā)方法在通用汽車公司已不再適用,。因此,，我們正在嘗試調整招聘模式。首先,，從應屆畢業(yè)的mba或相關專業(yè)學生中進行招聘,，他們或者已具備一定實踐經(jīng)驗，或者專業(yè)是hr管理和勞工關系管理,。如果其它大型公司未來也運用這種方法進行招聘,，那么現(xiàn)在很多商學院可能需要調整課程設置了。目前,，金融和市場營銷這兩類專業(yè)繼續(xù)在商學院的課程中占主導地位,，而hr管理的課程則比較少。此外,，諸如安全管理等一些本科專業(yè)未來也可能成為優(yōu)秀的功能型hr管理人才,。

那些曾經(jīng)在為像通用汽車公司這樣的大公司提供第三方專業(yè)服務的公司工作過的hr管理者也是重點招聘的對象。未來,，這些具備一定第三方服務經(jīng)驗的人將成為gm等大公司第三方服務管理經(jīng)理職位的最佳人選,。對于那些擁有強大的供應商合作關系的大公司而言，通過將員工在第三方管理職位和第三方服務提供商職位之間輪換來激勵他們進行發(fā)展的現(xiàn)象在未來將越來越普遍,。這樣也許是一名成功的hr管理者同時獲得公司及其戰(zhàn)略合作公司工作經(jīng)驗的唯一途徑,。

剛畢業(yè)的學生可能會這樣構想自己未來的發(fā)展前景：首先，繼續(xù)求學獲得碩士學位,，同時通過實習或非全職工作獲得一定的職業(yè)成功經(jīng)驗,。不管是在小型、中型或是大型公司工作,，不管是從事hr管理工作還是從事其它工作,，只要成功做好本職位的工作就行了。這樣成功通常意味著你很聰明,，充分了解業(yè)務并且能和同事融洽相處,。

隨后，你會晉升到一個更高的職位并獲取更重要的工作經(jīng)驗,。這些經(jīng)驗能直接對公司的業(yè)務成績產(chǎn)生影響，并對于個人的發(fā)展十分有好處,。越處于壓力大的新環(huán)境中,，越需要不斷地學習更多的東西,，獲得更大的發(fā)展,，這已成為一個顛撲不破的真理,。

hr管理真是這樣一個具有高壓力特點的職業(yè),，對整個公司的各方面都會產(chǎn)生顯著影響。過去,，我們習慣于用以下三個主要指標來衡量公司的成功：運營效率,、財務表現(xiàn)以及客戶滿意度,。員工被認為是第二位的考慮因素，并將其能力與運營,、財務以及客戶滿意度等商業(yè)結果掛鉤。

現(xiàn)在,，大多數(shù)領導者都意識到員工完成公司發(fā)展目標的能力才是真正決定公司成功的關鍵因素,。每一個hr管理的程序和實踐都必須直接與員工完成公司目標的能力相關聯(lián),，或者能夠支持,、衡量這種能力。hr工作的核心在于建立員工的能力并使每一位員工的表現(xiàn)達到最佳狀態(tài),。通過最關鍵的實踐經(jīng)歷和培訓課程,，hr管理者能從容應對挑戰(zhàn),。加入hr管理者的隊伍的確是一件很美妙的事情,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇二

一般來說,，相比銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理,，hr經(jīng)理們有更多的機會接觸到最新的管理理念和管理知識,，同時也是職業(yè)規(guī)劃理念的第一受益人,。hr們希望幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃,，為企業(yè)更好地保留人才,。然而,，近年來,，hr從業(yè)人員越來越多，但做好自身職業(yè)規(guī)劃的人卻不多,。很多人只是看到了這一職業(yè)光鮮亮麗的表面,，工作了3,、5年后卻發(fā)現(xiàn)理想與現(xiàn)實差距很大,。很多人十分迷茫,，對于自己的職業(yè)生涯發(fā)展通道并無清晰的規(guī)劃，對自己的發(fā)展缺乏信心,。”

事實上,，hr職業(yè)的發(fā)展前景雖好,，但發(fā)展如何卻是因人而異。并不是所有的hr都能成為招聘經(jīng)理,、培訓經(jīng)理、人力資源總監(jiān),，大多數(shù)人都只是普通的專員，每天應付大量簡單乏味的行政事務性工作,。他們中有相當一部分人是抱著去幫助他人更好地發(fā)展而投奔了hr領域,，但現(xiàn)實卻要hr們站在資方角度去處理問題?，F(xiàn)實與預期落差巨大,，企業(yè)員工的職業(yè)規(guī)劃到底該怎么做,，僅僅是停留在基本概念上。與此同時,，因為缺乏必要的專業(yè)培訓,，很多hr雖然希望為員工制定良好的職業(yè)規(guī)劃,，但卻往往是經(jīng)驗主義,，缺乏科學的專業(yè)知識和經(jīng)驗,。

最終,，每天為他人做職業(yè)規(guī)劃的hr,，自己的職業(yè)發(fā)展卻出現(xiàn)了問題,。那么，人力資源hr從業(yè)者到底該如何做自身職業(yè)規(guī)劃呢,？：

人往高處走,，水往低處流,。良好的工作平臺和豐富的工作經(jīng)驗,，加之hr從業(yè)者本身出眾的個人素質,，使他們的眼界更開闊,，思維更具有全局性,、前瞻性,，也理所當然成為企業(yè)高層的候選對象。許多企業(yè)hr員認為,，“成為企業(yè)決策層或者職業(yè)經(jīng)理人”是他們努力工作的動力源泉。而在其他人眼里,，hr豐富的與人打交道的經(jīng)驗和閱歷,，在有了機遇之后更容易把握和適應,，所以hr管理者可以做職業(yè)經(jīng)理人,，朝著人力資源總監(jiān)的職業(yè)目標發(fā)展,，而且更有實踐經(jīng)驗和閱歷,。事實上,，許多企業(yè)的行政副總,、董事長秘書等副總級高層人物都出身于hr,。

在企業(yè)日益注重培訓的今天,，隨著企業(yè)培訓市場的升溫和火爆,，培訓師已經(jīng)被視為“金領”般的職業(yè),。但要成為培訓師,，進入門檻還是比較高的,。首先,，最好具有國外留學經(jīng)歷或國內名牌大學碩士以上的學歷,；其次,，最好有著名外企或大型企業(yè)的工作經(jīng)歷,，如做過中高層管理人員更佳,；三是,，要有豐富的培訓經(jīng)歷和相關工作業(yè)績（比如為x企業(yè)做過培訓）,；第四，具有良好的溝通能力和口才,；第五，在某一領域具有自己獨特的見解或行之有效的解決方案（這往往是成為高級培訓師最重要的一點）,。作為企業(yè)內的hr,，如果你的公眾表達能力較強,，個性與培訓師的職業(yè)性格相匹配,，那么不妨有意識地加強該方面能力的培養(yǎng),。

人力資源內部管理專家包含了諸多領域,，如：員工招聘、績效考核,、薪資管理、企業(yè)培訓,、人力資源規(guī)劃,、企業(yè)文化建設,、高績效團隊管理,、溝通管理、時間管理等等,，這些都可以結合自己的特長,、興趣發(fā)展成為自己的專長,。不過,，要成為某一行的專家就必須要做得足夠專業(yè),。比如,，成為以下方面的專業(yè)人士：

薪酬福利專家,。薪酬在企業(yè)的作用不可忽視,，人力資源管理者的豐富薪酬管理經(jīng)驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發(fā)展,。績效經(jīng)理,?？冃Ч芾淼暮诵淖饔檬沟盟梢元毘梢患?，擁有豐富績效管理經(jīng)驗的hr管理者做績效管理會更有發(fā)揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經(jīng)驗,。勞動爭議處理專家和法規(guī)咨詢,。豐富的法律法規(guī)知識使他們完全有理由成為這方面的專家,。hr從業(yè)者完全可以依據(jù)自己所處層次和所擅長的尋找最佳位置,。

隨著國內管理咨詢行業(yè)的迅速發(fā)展,，hr人員發(fā)展也出現(xiàn)了另外一條路子,，就是當hr管理者在積累了一定的經(jīng)驗之后,，憑借自己的豐富閱歷和實踐經(jīng)驗,，為企業(yè)提供管理診斷咨詢,，轉向從事專業(yè)咨詢工作，成為外部的人力資源顧問,。以企業(yè)工作經(jīng)驗為依托，咨詢會更有底氣,，并且有實戰(zhàn)性,，也容易得到企業(yè)的認可,。當然,，要從事咨詢工作,，對各種管理案例必須很熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法,。同時,，最好有著名公司的工作背景和較高的學歷,。

當我們求職就業(yè)不如意,、職業(yè)發(fā)展不滿意時,、遭遇各類職業(yè)困惑時，就需要到專業(yè)機構尋求職業(yè)規(guī)劃師的幫助,，掃清職業(yè)生涯發(fā)展中的各種障礙,，走出困局，使職業(yè)生涯發(fā)展越來越好,。近年來人們對職業(yè)規(guī)劃,、生涯管理的意識變得越來越強,，期望得到職業(yè)規(guī)劃咨詢與輔導的需求也表現(xiàn)得愈發(fā)急迫,。hr管理者在企業(yè)的人事管理中積累了豐富的招聘經(jīng)驗和用人知識,，培養(yǎng)自己的獨特用人理念和招聘眼光,，走出去的一個出路就是立足于當前的企業(yè),，在專業(yè)職業(yè)規(guī)劃咨詢機構兼任職業(yè)規(guī)劃專家,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇三

學員問題：想了解關于員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)之間的關系,，職業(yè)生涯目標規(guī)劃方式,。人力資源管理與領導力培訓師賈君新博士回答如下：

關于職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展之間的關系,，需要從幾個方面來看：員工如何利用職業(yè)平臺取得個人事業(yè)上的發(fā)展，企業(yè)怎樣利用員工的合力實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展,，是員工和企業(yè)共同面對的課題，也正是職業(yè)生涯規(guī)劃所要解決的問題,。

職業(yè)生涯目標規(guī)劃方式,，一般可以這樣來理解：

應從一生的發(fā)展寫起,，然后分別定出十年計劃,，五年、三年,、一年計劃，以及訂出一月,、一周、一日的計劃,。計劃定好后,，再從一日、一周,、一月計劃實行下去,，直至實現(xiàn)你的一年目標、三年目標,、五年,、十年目標,。

：今生今世,，你想干什么?想成為什么樣的人?想取得什么成就?想成為哪一專業(yè)的佼佼者?把這些問題確定之后,，你的人生目標也就確定了,。

二十年計劃太長,，容易令人泄氣，十年正合適,，而且十年功夫足夠成就一件大事,。今后十年,，你希望自己成為什么樣子?有什么樣的事業(yè)?將有多少收入,，計劃哪些家庭固定資產(chǎn)投資?要過上什么樣的生活?你的家庭與健康水平如何?把它們仔細地想清楚,，一條一條地計劃好,，記錄在案。

定出五年計劃的目的,，是將十年大計分階段實施,。并將計劃進一步具體,、詳細,，將目標進一步分解,。

俗話說,，五年計劃看頭三年,。因此,，你的三年計劃,，還要比五年計劃更具體,、更詳細,，因為計劃是你的行動準則,。

定出明年的計劃,，以及實現(xiàn)計劃的步驟,、方法與時間表,。務必具體,、切實可行,。如果從現(xiàn)在開始制定目標，則應單獨定出今年的計劃,。

下月計劃應包括下月計劃做的工作,，應完成的任務,、質和量方面的要求,，財務上收支,，計劃學習的新知識和有關信息,，計劃結識的新朋友等等,。

計劃的內容與上述6相同。重點在于必須具體,、詳細,、數(shù)字化,，切實可行,。而且每周末提前計劃好下周的計劃,。

取最重要的三件至五件事,，按事情輕重緩急，按先后順序排好隊,，明日按計劃去做,?？梢员苊?撿了芝麻,，丟了西瓜",。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇四

摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合,，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史,、研究目的,、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題,，但其在整個歷史中密切配合,。本課題對這種關聯(lián)性進行了歷史的總結,，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討,，有著積極的學術意義,。

自人類生產(chǎn)活動開始,，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著,，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關,，也是汲取當代科學和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物,。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展,，從無序到有序發(fā)展,，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程,。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題,，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長,，但上升為科學的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物,，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發(fā)展和社會進步為推動力的,，而且二者的發(fā)展都始終對應禍合,。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征,，更確切地說,，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關聯(lián),，相互滋養(yǎng)，相互補充,。

管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”,，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑,。盡管高層在企業(yè)培訓中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位,，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識,、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展,，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段,。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視,，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系,，都感覺無從下手或表示力不能及,。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性,、系統(tǒng)性,、決定性的定位,，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點,。

2。公司戰(zhàn)略目標不明確,，相應的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行,。

企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”,，因此隨著市場機會,，合作伙伴,，產(chǎn)品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化,，企業(yè)也不斷改變自己的定位,，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”。尤其在快速擴張階段,，往往涉足于不同的業(yè)務領域,，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè),。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā),、營銷,、管理,、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟,。因此,，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起,。

3,。企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要,。

目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè),，吸納了大量勞動力資源,。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多,，但素質亟待提高,。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現(xiàn)象,，對管理層,，特別是核心員工,，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡,，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍,。人力資源存量的不足導致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要,。當前我國部分企業(yè)員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏,。據(jù)統(tǒng)計,，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10,。46人,，企業(yè)僅2,。96人,，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%,。

4,。在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低,，且經(jīng)常由其他部門兼任,。

1,。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調整。

由于企業(yè)所處的內外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化,，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調整就成為必然,。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應,，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化,。

（1）初創(chuàng)期,。

此時企業(yè)組織應制定集中戰(zhàn)略,，人力資源規(guī)劃應聚焦于專業(yè)型業(yè)務人才的選拔,、培養(yǎng),、使用和激勵上,，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍,。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應當開始關注企業(yè)理念,，戰(zhàn)略目標以及企業(yè)文化的形成,，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期,，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作,。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶,、郭為,、孫宏斌這些虎將的大膽任用,，以及對倪光南的“造神運動”,，而帶來的企業(yè)大發(fā)展,，可以說就是一個明證,。

（2）成長期,。

處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,，嘗試成本領導戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應的人力資源規(guī)劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關注點,。因此,，人力資源政策規(guī)劃的側重點就應該從過分強調企業(yè)家精神和個人英雄主義轉變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來,。比如：在創(chuàng)業(yè)階段,，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺,。隨著萬科的快速發(fā)展,，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此,，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化,、精細化的戰(zhàn)略要求,，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質模型”,，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質模型”,、“萬科領導力資質模型”及“銷售”,、“設計”、“工程”,、“客戶服務”等六個分專業(yè)的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排,，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求,，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍?！钡拿雷u,。

（3）成熟期,。

在成熟階段,，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,，最可行的就是打造自己的核心能力,。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效,，而在外部環(huán)境不確定的情況下,，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇,。因此,，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠審時度勢、臨機應變,、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標。從深化人力資源管理水平的角度看,，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣,、素質,、結構與組織戰(zhàn)略,、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通,、培訓,，強調員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化,，增強員工的組織性,，提高整體戰(zhàn)斗力,，從而推動組織繼續(xù)成長。

（4）衰退期,。

需要的是擺脫歷史的包袱,，為企業(yè)注入更多更新的活力,，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關注的重點,。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內容,。

2,。推進人力資源管理變革,，健全人力資源管理體系,。

持續(xù)推進人力資源管理的變革,，健全人力資源管理體系,，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷,，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄,，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程,。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守,，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力,。但是,，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構運轉良好的支撐平臺,。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺,，除了其職能部門固有的職位分析,、職位設置,、績效管理,、激勵機制,、職業(yè)規(guī)劃等工作之外,，有些甚至超出了人力資源管理的領域,，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等,。

美國管理學家詹姆斯？c柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”,。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”,。

“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔,、開發(fā),、成長和更新的管理機制,。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回,，而是要先理好自己的一條線,，形成完善的管理機制,，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈,。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙,。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力,，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才,。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表,。這種機制認為,，企業(yè)不缺人才,，關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來,。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來,，就需要“變相馬為賽馬”,，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制,。

加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑,。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復雜,，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗,。因此,，加強培養(yǎng)高層次,、高素質的企業(yè)人力資源管理隊伍,，提高其整體性的專業(yè)素質成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵,。為了提升公司人力資源管理者的素質,，適應公司發(fā)展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的,。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求,、培訓內容、培訓形式,、培訓考核等內容,。

三、結語,。

通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考,，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應當站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境,，在組織愿景,、組織目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,，促進組織愿景和組織目標的實現(xiàn),。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇五

大學，一個帶著夢幻色彩的地方,，年輕的我們懷揣這斑斕的夢來到這個期盼已久的地方,。享受自由,、展現(xiàn)青春、釋放激情然而卻有很多人迷失在了斑斕的夢中,。我們需要一座燈塔來指引我們的方向,，引導我們在人生道路上邁出正確的步伐，讓每一天過得充實而有意義,！

個人分析：

職業(yè)興趣：從測評分析報告中得出,，我屬于典范的研究型，對抽象的,、分析的,、靈活的定向人物性質的職業(yè)比較感興趣，喜歡尋根問底,，熱衷于思考問題,，擅長分析,，獨立性強,。另外，對管理型,、社會型的工作也比較有興趣,。

職業(yè)能力：我對于思維推理的能力比較強，而信息分析能力也不錯,，比較喜歡對復雜的事物進行思考,，工作認真、負責,。善于規(guī)劃自己的方向與目標,，善于利用自己的優(yōu)勢。但人際關系一般,，不善于處理復雜的人際關系,。抗壓能力偏低,，有時過于謹慎,，不敢嘗試新鮮事物。

個人特質：洞察力強,，我這個人有很強的責任心,，因而對工作比較熱度，能吃苦耐勞,，是努力工作的典范,，并且秉著”一旦開始，我就要努力做到最好“的理念做任何事;總是試圖用理論分析各種問題,。

職業(yè)價值觀：從我的測評結果可以知道,，管理,、成就感和自我實現(xiàn)取向是我最重視的。我認為“不想當將軍的士兵不是好士兵”,。在自己的工作中,，如果在不考慮工資收入的前提下，我要考慮在這份工作中我能否連續(xù)創(chuàng)新,，不斷取得成就,，不斷得到領導和同事的肯定，同時也會考這份工作能否實現(xiàn)自己的目標和理想,，最后也會考慮我的能力是否勝任等相關問題,。

勝任能力：

能力優(yōu)勢：處事沉穩(wěn)、認真,、嚴肅;做事有始有終且縝密,，決定一件事情后，就堅定不移的做下去;注重實務和環(huán)境的現(xiàn)實狀況,，講究實際的效果;有責任心并值得依賴;重視思維與客觀分析,，獨立工作能力很強;很低調，不喜歡顯露,，即使在危機之時也會顯得沉著與平靜,。

能力劣勢：容易變得頑固，過于相信自己的判斷,，從而否定一些有益的觀點;做事上謹小慎微,，有時候不夠大膽與具備魄力;不善于表達，也不善于表揚別人,，會讓別人看上去感覺我很冷酷與孤傲,，不敢與我交往;過于追求原則與效率，會讓工作環(huán)境充滿壓抑與敵意,，職員工士氣不高,，動力降低;缺乏人際、人情的處理能力,。

自我分析小結：我認為自己有明確的職業(yè)興趣和一定的職業(yè)能力,，并且有適應理想職業(yè)需要的一些特質，但是也有一定的劣勢,，所以要發(fā)揮自己的優(yōu)勢,，提高自己的能力，使自己更適合職業(yè)崗位,。適合的工作類型要求是重視思考能力,，關注細節(jié)，擁有客觀公正的態(tài)度,，能有條理的完成工作,。

角色建議：

父親：努力提升自己,。母親：要安穩(wěn)，自己喜歡就好,。老師：要去能實現(xiàn)自我價值的領域,。同學：相信自己是最棒的！

1,、家庭環(huán)境分析：

家庭經(jīng)濟能力一般,，收入穩(wěn)定，能維持正常生活,，但對我的學習費用仍覺得有一定負擔;家庭文化氛圍很好,，父母從小就十分重視對我的培養(yǎng);家庭成員之間關系融洽。

2,、學校環(huán)境分析：

3,、社會環(huán)境分析：

近年來，我國畢業(yè)大學生數(shù)量急劇增多,，20xx年高校畢業(yè)生將達619萬,，預計今后三年內還將以每年50萬的速度增長。整個就業(yè)市場需求崗位總體狀況相對趨緊,，出現(xiàn)“就業(yè)寒流”,。而這一年受美國金融危機的影響,，地球經(jīng)濟形式一片暗淡,，不少企業(yè)進行大面積裁員，所以就業(yè)環(huán)境不是很好,。但,，根據(jù)預計，這場金融危機大概會持續(xù)兩年左右,，再加上一定的緩沖期,，到我開始就業(yè)時，金融危機應該剛好過去,，地球經(jīng)濟處于重振期,，可謂“百廢待新，百業(yè)待舉”,，充滿機遇,。只要善于抓住機會，未來還是很光明的,。

4,、職業(yè)環(huán)境分析：

前景分析：管理類專業(yè)是目前比較熱門的專業(yè)之一，不管是在外企還是國企,，高層管理人員價值越來越高,。而人力資源管理又是管理類專業(yè)中興起的一闕,。在另一方面，我國的人力資源管理的專業(yè)知識人才十分稀缺,?？偟膩碚f前景不錯。但,，這個專業(yè)的工作和財務,、營銷相比，還是有差距,，而且發(fā)展也會比較慢,，所以一定要有耐性。懂得用時間換空間,。

企業(yè)分析：在這個人才是一切的新時代,，許多企業(yè)將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才。而中國加入wto的新形勢,，客觀上要求各個企業(yè)必須充分重視人力資源管理,。但企業(yè)最重視的還是實踐經(jīng)驗，因而,，我可以選擇在一個相對規(guī)范的企業(yè)從基層做開始,，一步步慢慢積累經(jīng)驗。在校期間多考證件,，拓寬就業(yè)領域,。

薪金分析：人力資源行業(yè)新進人員的平均薪金水平在1500~2500之間，薪酬主體集中在3000~3999之間,，4000~6000區(qū)間也占重要部分,，二做到總監(jiān)級別可拿到10000元以上，工資不菲,。

總結：人力資源崗位的發(fā)展前景不錯——一需求量越來越大,，受重視程度越來越高;二薪資越來越好;三在企業(yè)位置越來越重要。

5,、地域分析：目標城市：連云港。

簡介：連云港,，位于江蘇省東北部,，隴海鐵路終點,，東臨黃河,，北接山東,，南連長江與淮河，四季分明,，溫度適宜,，屬濕潤的季風氣候。

優(yōu)勢：

地域——水路交通發(fā)達,，是亞歐大陸東段的終點,，同時又是我國的重要港口。具有較強的進出口貿易能力,，腹地廣闊,、穩(wěn)定。

經(jīng)濟——綜合實力不斷上升,，近年對外經(jīng)濟與旅游業(yè)超常發(fā)展,，

財政實力持續(xù)增強，信貸范圍繼續(xù)擴大,。另外,，保險事業(yè)也穩(wěn)妥發(fā)展，人民生活水平大幅度提高,。

如果去連云港所要面對的問題：

1戶口問題——如今戶口很難轉移,，而很多企業(yè)害怕被員工欺騙而不敢使用無本地戶口的人。

解決辦法：可通過考研來轉移自己的戶口,。本人已有考研打算,，雖然連云港沒有我所理想的大學,，但其附近的南京審計大學的經(jīng)管類專業(yè)在全國是很出名的,，可以予以考慮。

2飲食習慣問題——我本人并不喜歡甜食,。

綜合前面的自我分析和職業(yè)環(huán)境分析兩部分內容,，我得出本人的職業(yè)定位的swot分析如下：

內部因素。

優(yōu)勢因素（s）,。

思維推理能力與獨立分析能力很強,，頭腦靈活。

工作有毅力,，認真負責,，處事沉穩(wěn)。

弱勢因素（w）,。

有時過于理性會忽略別人的感受,。

不善與人交流,，缺乏處理人際關系的能力。

外部因素,。

機會因素（o）,。

在沿海地區(qū)工作崗位相對較多，經(jīng)濟方面,，仍有發(fā)展前景,。

威脅因素（t）。

人力資源管理在很多企業(yè)中處于剛起步階段,，其運作很不規(guī)范,。

社會環(huán)境不斷變化，

競爭激烈,，就業(yè)形式日益嚴峻,。

結論：

1）職業(yè)目標：根據(jù)自己的職業(yè)興趣與個人能力，我希望最終成為一名從事于第三產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)人力資源部經(jīng)理,。

1,、20xx年~20xx年。

成果目標：進入某目標企業(yè)從事人力資源助理工作,。

學歷目標：高校研究生畢業(yè),。

能力目標：了解公司，將所學知識一定的用于實踐,。

經(jīng)濟目標：20xx~3500左右的月收入,。

2、20xx年~20xx年,。

能力目標：熟悉部門運作,，能為公司提出有效的建議，能熟練的將所學知識與實際相結合,。

經(jīng)濟目標：5000左右的月收入,、

3、20xx年~,。

成果目標：該公司人力資源部經(jīng)理,。

能力目標：熟悉公司運作，具有遠見,，能制定有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,，使部門發(fā)展與公司發(fā)展保持一致，能夠與員工實現(xiàn)無障礙溝通,。

經(jīng)濟目標：8000~10000左右,。

基本方法：

1教育培訓法。

2討論交流法3實踐鍛煉法。

1,。大學期間：20xx年~20xx,。

1）學好各科專業(yè)知識，掌握經(jīng)管行業(yè)的基本知識,。

2）努力學習英語,，盡快過四級，爭取過六級,。用時主動準備考其他多種證書,。

3）從現(xiàn)在開始，關注考研信息,，準備考研,。

4）假期打工（與本人專業(yè)相符合的工作），積累社會經(jīng)驗,。

5）與同學交流,，從同學那里學到對自己有益的知識。

2,。大學畢業(yè)后五年：20xx年~20xx年,。

繼續(xù)努力學習，在學習專業(yè)知識同時利用空閑時間繼續(xù)積累工作經(jīng)驗,。

3,。長期計劃：

1）工作之余，不斷學習各方面的知識,，拓寬自己的視野,。

2）參加一些活動，與人多溝通,，學會人際交流,。建立優(yōu)良的交流網(wǎng)。

3）努力工作,，主動博得提升的機會,。

4）多看書，在獲得知識的同時不斷提高自己的修養(yǎng),。

5）堅持鍛煉身體,，以保證自己能以最佳狀態(tài)來面對任何事。

評估內容：職業(yè)目標評估（是否需要重新選擇職業(yè)）,。

職業(yè)途徑評估（是否需要調整發(fā)展方向）。

實施策略評估（是否需要改變行動策略）,。

其他因素評估（身體,、經(jīng)濟、家庭狀況等）。

事物是不斷變化發(fā)展的,，所以我要對我的職業(yè)規(guī)劃作出一些風險預測,，以及準備好解決方案。

1,、大學畢業(yè)后,，沒有考上研究生，則直接參加工作,，積累資本,，為以后職業(yè)生涯的發(fā)展做準備。

2,、若由于某種原因導致我無法在連云港開始我的職業(yè)生涯,，則可嘗試去長沙發(fā)展。

3,、若一開始不能從事與人力資源管理專業(yè)對口的職業(yè),，則可考慮先從其他相關行業(yè)（如行政管理類）做起，日后再過渡到人力資源管理專業(yè)行業(yè),。

事情是不會已成不變的,，我會對自己的規(guī)劃適時作出調整，并每半年做一次自我評估,，按照實際情況作出一些變更,，使我的職業(yè)生涯規(guī)劃書能更好的指引我的人生之路，為我以后的道路減少阻礙,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇六

hr從來都是人才市場上的緊俏職位,。在“中華英才網(wǎng)”發(fā)布的職場人氣排行榜中，hr一直榜上有名,，并躋身“十大人氣職位”前五強,。

對于長期搏殺于市場的企業(yè)來說，對人才的管理已跨越了單純的人才招聘,，而進入了更深層次的“合理運用,，發(fā)揮最大潛力”階段，急需高素質的hr專業(yè)人才,，人力資源部門的重要性日益凸顯,。企業(yè)對hr的需求快速放量，對具有豐富從業(yè)經(jīng)驗,、熟悉國際規(guī)則的高級hr需求尤為迫切,。而從人才市場的情況看，雖然目前我國人力資源管理從業(yè)者達300多萬人,，但高級hr人才卻不足9000人,。

這些因素的疊加,，導致企業(yè)開始爭搶hr人才。記者發(fā)現(xiàn),，不論是金融業(yè),、房地產(chǎn)業(yè)，還是電子業(yè),、通信業(yè),，幾乎所有行業(yè)的知名企業(yè)都在招聘hr人員。攜程旅行網(wǎng)人力資源總監(jiān)施琦說,，市場開拓前期,，企業(yè)為占領市場份額，急需各類專業(yè)技術人才,；現(xiàn)在企業(yè)進入成熟發(fā)展期,，需要對人才資源進行重組優(yōu)化，在合理控制成本的基礎上進一步擴大人才資本,，因而急需建立招聘,、培訓,、任用,、考核等現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理機制,。這一切,，使企業(yè)無論對hr人才的數(shù)量還是質量,，都產(chǎn)生了更高的需求,。

對大多數(shù)企業(yè)而言,，高級hr是一將難求，因此紛紛高薪攬才,，使得高級hr的薪酬持續(xù)看漲,。一項調查顯示,，外企hr主管經(jīng)理的年薪約6-10萬元，hr總監(jiān)達到10-40萬元；民企hr總監(jiān)年薪也在10-15萬元左右，均大大高于普通hr年薪2-5萬元的水平,。據(jù)了解,，具有國際專家資格的高級hr更是身價不菲,，年薪最高可達80萬元。

概括來說，hr的職責就是招募人才、運作人才和留住人才,。諸如招聘,、考勤考核、薪酬福利的管理,、員工培訓以及員工滿意度等,，都是最基本的日常事務,。

上海神州數(shù)碼有限公司人力資源經(jīng)理董露告訴記者，“我們不光要有想法,，還要把想法有效付諸實施,，期間有很多瑣碎的事情，比如,，制定招聘計劃、安排面試地點與時間,、安排新員工的入職培訓等等,，做好這些事并不容易，需要與各業(yè)務部門多方協(xié)調,。所以,，有時候我們是管理者，需要帶領自己的團隊完成任務,；有時又是執(zhí)行者,，要履行上級主管的命令?！?/p>

在規(guī)模較大的集團公司內部,，人力資源部門的最高職位是總監(jiān)，下邊分設人力資源經(jīng)理,、薪酬經(jīng)理,、招聘經(jīng)理、培訓經(jīng)理等，接下來是人事專員或主管,，基層職位是人事助理,。

根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，負責制定公司中長期人才戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展規(guī)劃并組織實施,；組織制定并完善公司人事管理制度,、優(yōu)化工作流程，組織,、協(xié)調,、監(jiān)督制度和流程的落實；策劃公司各級組織機構設置調整,，負責高管人員的整合和調配,；統(tǒng)籌人力資源成本，指導制定薪資福利制度,，組織實施公司考核評估系統(tǒng),；組織建立健全公司的培訓體系和培訓制度，組織,、指導并公司的培訓工作,。

依據(jù)公司戰(zhàn)略制訂組織人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督各項計劃的實施,；依據(jù)勞動法律法規(guī)及時修訂公司人事相關制度,；組織實施公司員工績效考核，建立績效評價體系,；建立選人,、用人、育人評價體系,，積極選拔人才,、培養(yǎng)適合公司的優(yōu)秀人才，為各部門提供人力支持,；負責員工職業(yè)生涯規(guī)劃,，為員工提供良好的發(fā)展空間；持續(xù)改善公司e-hr系統(tǒng)運作效率,；代表公司對外接洽政府相關勞動人事部門,。

制定薪酬福利政策與制度；參加薪酬福利調查,；設計,、制定及協(xié)調薪酬福利項目，包括年度薪資調整,，晉升指引等,；管理人事管理系統(tǒng),；協(xié)助薪酬福利項目的實施。

根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況,，分析人員需求,，制定人員招聘計劃；負責公司相關職位的初步面試及簡歷篩選工作,；分析,、選擇、維護各類招聘渠道,，以獲取最有效的招聘結果,，同時滿足公司對招聘周期的要求；建立和完善公司的人才選拔體系和招聘流程,；進行簡歷甄別及招聘測試,、面試、篩選,、錄用等工作,；建立后備人才選拔方案和人才儲備機制。

負責公司培訓體系的規(guī)劃,、建設,、組織和管理；編制公司培訓計劃,、制定培訓政策和流程,；整合公司內、外部資源組織實施培訓,；建立公司員工培訓檔案和內部講師隊伍,；組織新員工培訓，并對培訓效果進行跟蹤和評估,。

負責公司基礎人事管理與服務工作,；負責公司基礎人事信息維護工作；負責辦理人才引進,、內部調動、解聘,、各類職稱評定的相關手續(xù),；負責公司員工關系建設工作；負責部門宣傳工作,。

負責招聘信息發(fā)布,、更新、管理,；負責員工合同,、協(xié)議簽訂,、續(xù)簽、解除手續(xù)的辦理,；員工個人檔案管理及員工保險繳納,；員工信息整理、分析,；協(xié)助公司組織員工活動,。

在公司里，hr的地位越來越突出,，不過整天為別人做評估,、定薪水、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的hr管理人員本身也面臨諸多尷尬,。一位在某大型公司做了8年hr工作的張先生表示,，盡管部門已經(jīng)改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理雜務為主,，hr管理需要投入資源,，但顯然公司目前更愿意在生產(chǎn)運營上進行投入。

事實的確如此,，盡管hr的經(jīng)歷對管理人才的成長有諸多幫助,，但是大多數(shù)公司提拔的總經(jīng)理是來自于業(yè)務部門而非hr部門。一位曾在華為工作過的hr經(jīng)理說,，“在華為,，沒有一位總經(jīng)理是從hr部門升上去的?！?/p>

誠訊國際咨詢有限公司資深顧問吳衍璋表示,，盡管hr職業(yè)有很大的發(fā)展遠景，但作為一個具體的人,，遇到職業(yè)發(fā)展的“瓶頸”也非常正常,。在入行之初或在工作了一段時間以后，對自己的職業(yè)發(fā)展之路進行合理的規(guī)劃就顯得相當重要,。

據(jù)調查,，大多數(shù)hr當感覺到自己的職業(yè)生涯還有發(fā)展空間時，基本都會繼續(xù)在hr之路上走下去,。

即使是人力資源專業(yè)畢業(yè)的碩士生也很少能直接成為hr經(jīng)理,，也得從基礎做起。通常情況下hr助理經(jīng)過1-2年的鍛煉就能成為專員,。在中型企業(yè)中,，3-5年一個專員就能成長為經(jīng)理。中國企業(yè)通常具備3個層次：助理,、主任,、經(jīng)理,。發(fā)展順利的話，1-2年的助理,，3-5年的主任,，7年以后即可達到經(jīng)理。

隨著職位的提升,，各個層次的要求自然也不同,。在工作中積累經(jīng)驗，不斷學習充電是必不可少的晉升準備,。就目前情況而言,，要想成為著名大企業(yè)、外企的hr總監(jiān)比較難,，要多積累專業(yè)知識,、經(jīng)驗以及人脈，多方尋求發(fā)展,。

約有80%以上的hr至少有過3次跳槽經(jīng)歷,。那么，對于這些指導別人職業(yè)生涯規(guī)劃的hr來說,，自己如何做到成功轉型呢,？咨詢顧問吳衍璋先生認為，從目前情況來看,，hr從業(yè)人員職業(yè)發(fā)展有四條路,。

道路一：在hr部門謀求發(fā)展。初入職場,，都會從“hr助理”做起,，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活,；接下來,，可以晉升到“hr專員”，負責培訓,、薪酬,、招聘等項目；再下來,，就是“hr經(jīng)理”,，負責hr整個部門的運作：“hr總監(jiān)”一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰(zhàn)略目標的實施,，有時甚至會上升到成為公司的partner。

道路二：轉換到業(yè)務部門,。hr人員不懂業(yè)務成為制約他們發(fā)展的致命傷,。當覺得工作發(fā)展出現(xiàn)“瓶頸”時,，不妨輪崗或轉部門，從事一些管理工作,。前提是要具備業(yè)務部門的專業(yè)知識,。

道路三：做獵頭。hr人員在人事管理中積累了豐富的招聘和用人經(jīng)驗,，培養(yǎng)了獨特的用人理念和招聘眼光,，可到獵頭公司做獵頭工作，為企業(yè)尋找良馬,。

道路四：做咨詢顧問,。隨著人力資源管理咨詢公司的增多，hr人員轉向做咨詢顧問是條不錯的出路,。以企業(yè)工作經(jīng)驗為依托,，咨詢會更有底氣，并且有實戰(zhàn)性,。據(jù)了解，要從事咨詢工作,，不光工作背景很重要,，學歷也是一個相當要緊的門檻，碩士,、博士學位都不算高,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇七

一.前言：

回想高中及以前的日子，自己的幾乎所有事都有爸媽和學校安排,。到了大學,，離開了父母，開始感到無所適從,。直到輔導員讓我們好好思考自己,，并規(guī)劃自己的大學生活，以及以后的人生,。我用了幾天來思考自己認識了當今嚴峻的就業(yè)形勢,，使我的人生有了奮斗目標,，增加了成功的可能性,。

二.自我評估,。

1.自我優(yōu)勢盤點：

(1)主動主動,，開朗熱度,，勤奮向上,，有吃苦耐勞的精神;,。

(2)實事求是,，有目標有主見,，追求具體明確的事情,，喜歡做實際的考慮;,。

(3)人際網(wǎng)廣闊，善于交談,，懂得開導自己,，并以己推人;,。

(4)做事有自己的原則，強烈要求自己,，讓自我更完善,。

2.自我劣勢盤點：

(1)興趣廣泛,，但沒有特專長的一面,，沒有注重培養(yǎng);,。

(2)自信心不足,，對失敗或沒有把握的事情感到緊張;。

(3)脾氣有時順和,，有時急躁，不過也在不斷地調整自己的心態(tài),。,、

3.解決自我盤點中的劣勢和缺點,。

三.專業(yè)就業(yè)方向及前景分析,。

2.職業(yè)能力：我對于思維推理的能力比較強,，而信息分析能力也不錯，比較喜歡對復雜的事物進行思考,，工作認真,、負責,。善于規(guī)劃自己的方向與目標,，善于利用自己的優(yōu)勢,。但人際關系一般,，不善于處理復雜的人際關系?？箟耗芰ζ?，有時過于謹慎,，不敢嘗試新鮮事物。

6.自我分析小結：我認為自己有明確的職業(yè)興趣和一定的職業(yè)能力,，并且有適應理想職業(yè)需要的'一些特質,，但是也有一定的劣勢,，所以要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，提高自己的能力,，使自己更適合職業(yè)崗位,。適合的工作類型要求是重視思考能力,，關注細節(jié)，擁有客觀公正的態(tài)度,，能有條理的完成工作,。

四.職業(yè)生涯條件分析,。

1.家庭環(huán)境分析：家庭并不富裕,，是多子女家庭,，要盡快減輕父母的經(jīng)濟負擔,。

2.學校環(huán)境分析：學校是211重點工程大學，師資力量雄厚,，而且我所學的人力資源管理也是師資力量恨強的專業(yè),，學校有這方面優(yōu)秀的教授和導師,。

3.社會環(huán)境分析：中國政治穩(wěn)定,，持續(xù)發(fā)展，在地球經(jīng)濟一體化的環(huán)境中,，扮演著重要的角色，加入wto后,，經(jīng)濟發(fā)展的勢頭會更強勁,。

4.人力資源管理專業(yè)的分析：該專業(yè)一直有著很強的生命力。隨著經(jīng)濟發(fā)展,，它又進入了一個嶄新的時期!現(xiàn)在人力資源管理人才十分短缺,，權威機構調查顯示，國內現(xiàn)在需要中高層人力資源專業(yè)人才的量為600多萬,，相對巨大的市場缺口，人力資源管理者的工資也不菲,，而且考證也不斷升溫,，還將是未來幾年的“金飯碗”之一的專業(yè)，所以就業(yè)形勢應該樂觀,。

五.職業(yè)目標定位及其分解組合,。

1.主體目標：成為人力資源部的高層管理人員,。

2.目標分解：

(1)完成大學課程，順利畢業(yè),，并考取相關的職業(yè)資格證書;,。

(2)了解市場,，努力培養(yǎng)自己各方面的能力,，努力實現(xiàn)主體目標。

六.職業(yè)生涯規(guī)劃(大學三年規(guī)劃),。

1.基本目標：

(1)首要目標：競選班干部，加入學生會,，培養(yǎng)自己的組織，交際等方面的能力;,。

(2)能力目標：掌握專業(yè)知識,，了解其他方面對自己有用的知識,，開拓視野;,。

(3)經(jīng)濟目標：做兼職，豐厚自己的經(jīng)濟,，同時還能吸取心得和經(jīng)驗。

2.大二：定向期和準備期,。

【階段目標】：初步確定自己的努力方向,，進行相關培養(yǎng),。

首先要加強專業(yè)知識的學習,，善于自習和上網(wǎng)收集有關專業(yè)的學習資料,，努力在大二上學期把助理人力資源管理師的證給考得;其次要爭取在假期中，找與專業(yè)相關的工作,，更深入的了解市場,，增加交流，吸取經(jīng)驗和心得;最后要多搜集就業(yè)信息,，了解該專業(yè)的就業(yè)要求,，從而鍛煉自己,，在以后的就業(yè)中占有一定優(yōu)勢,。

3.大三：沖刺期,。

【階段目標】：總結前兩年的所做,，了解成功就業(yè)的秘訣,。對前兩年所做的做一個總結,，客觀認識自己,，大量搜集就業(yè)信息，了解就業(yè)形勢,，了解招牌單位的基本事項,，有利于在面試中更自信,。遇挫折了也不灰心,，保持樂觀的心態(tài),，相信自己一定會成功的,。

七.評估調整,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇八

職業(yè)生涯規(guī)劃，即個人與組織相結合,，對其興趣、愛好,、能力、教育背景等進行綜合分析與平衡后,，結合時代特點和被規(guī)劃者的職業(yè)傾向,，確定其最佳職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排,。職業(yè)生涯規(guī)劃作為人力資源管理工作的重要議題,，越來越受到企業(yè)與員工的共同重視,。

一、數(shù)據(jù)信息和職業(yè)規(guī)劃的基本概念,。

職業(yè)生涯規(guī)劃則是針對個人的主觀因素和客觀因素進行分析測定,，確定個人的奮斗目標,，并努力實現(xiàn)這一目標,。也就是說,，企業(yè)需要結合員工的自身興趣和特質,，將其定位在個最能發(fā)揮自己特長的位置,，通過對每位員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，確保各類人才各就其位,，各行其道,，各盡其職,，各得其所,，為不同類型的人才提供個性化的晉升通道和成長空間,。

（一）數(shù)據(jù)與員工招聘。

對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來說,，從員工招聘階段就要全面介入。數(shù)據(jù)分析模型會幫助人力資源管理人員做出更加理性的決策,。首先,，數(shù)據(jù)挖掘模型會抓取數(shù)據(jù)庫里應聘者職業(yè)技能、薪酬要求以及培訓教育等方面的信息,，然后對比崗位需求,，通過數(shù)學運算找到最佳的資源配置方式,。招聘過程的最根本訴求就是解決企業(yè)職位與候選人之間的匹配問題，而數(shù)據(jù)技術恰恰能更高效精準的完成這個匹配過程,。

（二）數(shù)據(jù)與個人信息的深入挖掘,。

員工入職以后，數(shù)據(jù)會針對員工的基本信息,，通過模型整理編輯出一個以個人為中心的數(shù)據(jù)庫，它的核心功能就是建立員工工作經(jīng)歷,、教育背景,、職務晉升和社交網(wǎng)絡等方面的指標體系，這些指標實現(xiàn)動態(tài)管理,，通過信息量的積累和匯總分析,，評估員工的職業(yè)素養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿?，發(fā)掘隱藏在深處的職業(yè)傾向,，并借助這些評估結果，引導員工按照一定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線開展職業(yè)實踐,。

（三）數(shù)據(jù)與職業(yè)錨,。

職業(yè)錨是指員工進入早期工作情景后,，由獲得的實際工作經(jīng)驗所決定,，依據(jù)已被證明的才干,、動機,、需要和價值觀,，進行現(xiàn)實的選擇和準確的職業(yè)定位,。職業(yè)錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合，是個人同環(huán)境互動的產(chǎn)物,，在實際工作中不斷調整,。職業(yè)錨是職業(yè)生涯規(guī)劃最重要的組成部分,，準確的職業(yè)錨，會引發(fā)員工進入正確的職業(yè)生涯規(guī)劃渠道,，促發(fā)企業(yè)和員工形成雙贏的局面,。

（四）數(shù)據(jù)與人——職匹配,。

員工入職以后,，需要針對員工職業(yè)發(fā)展計劃書,，結合企業(yè)實際，對員工的職業(yè)發(fā)展方向進行定位,，進行人-職匹配,，如果匹配得好,，則個人的特征與職業(yè)環(huán)境協(xié)調一致，工作效率和職業(yè)成功的可能性就為提高,。相反,，則需要不斷修正,，重新匹配，提煉更加精確的職業(yè)目標,。

三,、數(shù)據(jù)與職業(yè)生涯規(guī)劃結合的實例,。

在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中,，往往會引入sot分析矩陣法，通過對一系列信息的歸納與分析,，得出員工職業(yè)生涯發(fā)展的最佳途徑,。

s代表strength（優(yōu)勢）,，代表eakness（劣勢）,，o代表opportunity（機會）,，t代表t人力資源管理eat（威脅）,。其中s和是內部因素,，用來進行自我分析，o和t是外部因素,，用來進行環(huán)境分析,。

使用數(shù)據(jù)后,，我們需要在人力資源管理信息系統(tǒng)中即時錄入以下數(shù)據(jù)：

s：工作經(jīng)驗,，教育背景,，專業(yè)知識和技能，溝通能力,，團隊合作能力,，領導力,，人格特質，承壓能力,，個人關系網(wǎng)絡等,。

：比較缺乏的經(jīng)驗,，較差的成績,，專業(yè)不對口,，缺乏目標,，自我認識不足，較差的領導能力,，負面的人格特質，害羞,，情緒化等,。

o：就業(yè)機會,，急需的人才,，晉升機會,，市場需求,，地理位置優(yōu)勢，強的關系網(wǎng)絡等,。

t：就業(yè)機會的減少,，同業(yè)競爭,，缺乏的培訓,，晉升過程的激烈競爭,，專業(yè)領域的有限發(fā)展等。

在對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃時,，系統(tǒng)會自動調取這幾項重要因素,，進行比對分析,，利用數(shù)據(jù)分析模型,，得出更優(yōu)的策略,。

以往,，在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中,，要么會出現(xiàn)數(shù)據(jù)信息不足，要么會出現(xiàn)分析能力不足,，而引入數(shù)據(jù),，既可以存儲海量的信息,，也可以利用數(shù)據(jù)挖掘技術進行數(shù)據(jù)模型建立,，從而迅速果斷的對職業(yè)發(fā)展方向進行抉擇,。

鑒于數(shù)據(jù)強的功能,，以及自身存在的不足,，我們需要開展以下工作，以彌補其天然的缺陷。

（一）解決數(shù)據(jù)存儲中的容量問題,、安全問題和靈活性問題，實現(xiàn)存儲系統(tǒng)的擴展能夠簡單可行,，基礎數(shù)據(jù)的存儲安全可靠,，不易更改,，且一種存儲手段能夠適應不同的應用類型和數(shù)據(jù)場景。這樣,，可以確保數(shù)據(jù)使用的持續(xù)性和有效性,。

（二）優(yōu)化數(shù)據(jù)分析和挖掘模型,，能夠盡量剔除與關系結果不太密切的數(shù)據(jù),，從海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到總體在空間上的分布狀態(tài)和時間上的變化情況,，以便對結果做出預測,，同時，通過個體在空間和時間上的差異性和相似性,，找出問題原因,。

（三）人力資源工作者需要加強數(shù)據(jù)相關知識的學習及應用,，實現(xiàn)專業(yè)知識與數(shù)據(jù)技能的有機結合，實現(xiàn)人機互補,，做出更符合預期的職業(yè)生涯規(guī)劃方案。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇九

如果你在面試中被問到職業(yè)規(guī)劃的問題,，會讓人很糾結，尤其是對應屆生來說,，其實這個問題真的沒有什么太大的意義。這類問題對已經(jīng)工作了一段時間的求職者來說,，是一個考量對自己能力,、特質的認識進而發(fā)展方向的判斷,，對一個剛剛進入社會的求職者來說,，只會增加其困惑。

有一點想特別和大家說明,，職業(yè)規(guī)劃問題的設置并不是為了考量各位的自信心,，所以你回答準備3到5年做到董事長,，總裁這類的回答只能說是一個笑話,，或者回答“像您一樣成功的人”之類帶有恭維的話也沒有意義，至于原因我會在以后單獨開帖子里做解釋,。

職業(yè)規(guī)劃是一個基于對自己的了解,，進而找到符合自己性格,、愛好的職業(yè)發(fā)展方向后的一個規(guī)劃。所以當你回答相關職業(yè)規(guī)劃的問題時候,，你的所有回答應該和你自己表現(xiàn)出來的性格,、愛好相吻合,，或者和你的實習經(jīng)歷有關聯(lián),，這樣面試官才有可能相信你的規(guī)劃是經(jīng)過考慮后形成的，而不是拍腦袋,。

和大家分享一下我以前面試時，被問到職業(yè)規(guī)劃問題時候的回答： “關于職業(yè)規(guī)劃,，我是這么考慮的,。我是雙子座，性格多變,，所以特別喜歡說話,，也喜歡和人打交道,，所以我總是喜歡我所從事的能夠是那種可以說話，可以和不同人打交道的工作,。所以之前,，我做過銷售,、市場調查、廣告公司,，會務策劃，都是可以和人聊天,，與人打交道的。將來如果有機會,，我想做哪些可以通過我的專業(yè)知識，幫助到別人的職業(yè),，比如律師、咨詢師、hr,，這些都是我將來的職業(yè)規(guī)劃方向,?！?/p>

這個回答其實并不復雜，只是一個模板而已,。首先我告訴面試官，我接下來說的都是基于我對自己的認識而作出的分析和判斷,，（雙子座,，性格多變）出于我的性格和愛好,，我希望得到的工作的狀態(tài)（與人打交道，和人談話）,。然后我告訴面試官之前無論從事過什么工作,，都是圍繞著這個特點而選擇的,，最后告訴面試官即便是將來我也是遵循著一樣的法則,。 在這個回答中，有原則可循,，有過程可考,，有收獲,，有積累,、有計劃,，而我也的確是這么做的,，之前的簡歷也說明了這點，這樣的回答才稍稍有點意義,。

在很多次面試的時候,，我也一樣會問到應聘者這個問題,，有些回答是明顯存在問題的,，在這里也和大家一起分享一下,，各位同學有則改之，無則加勉,。

1,、將職業(yè)規(guī)劃等同于收入規(guī)劃。

有些人會告訴你,，他的職業(yè)規(guī)劃是現(xiàn)在的收入怎么樣，3年之后能夠租房,，多少年后可以買房,，所有的目標都數(shù)量化了,。如果以收入來衡量的話，其實和職業(yè)是沒有關系的,，因為大家其實都知道，最賺錢的行業(yè)肯定不是在職場,，社會上能賺錢的行業(yè)多了去了。這份工作是不是能夠滿足你的收入規(guī)劃,，面試官心里很清楚，所以你的機會就不會很大了,。

2、將自己的最終職業(yè)目標定為創(chuàng)業(yè),。

有些人會告訴你,，現(xiàn)在他的職業(yè)規(guī)劃是盡可能地學習更多的企業(yè)經(jīng)營、管理經(jīng)驗,，最終想自己開個店之類的,。老實說,，在面試的時候聽到這樣的回答是非常讓人抓狂的，因為我實在不知道為什么有人會在面試的時候說這樣的話,，其目的到底是什么呢？難道是為了向面試官證明自己是個有想法,，有闖勁的人,？摒棄這樣的想法,，試問有哪個面試官能夠大度地將一個擺明了來偷藝的,，最終一定會離開的人發(fā)放offer呢？即便你真的有這樣的打算,，也是可以婉轉地表達出來的，而不是用這樣直接而容易引起沖突的方式,。

3、將職業(yè)規(guī)劃等同于職級規(guī)劃,。

大多數(shù)應聘者會告訴你,，他的職業(yè)規(guī)劃是現(xiàn)在從基層銷售開始做起，將來希望能夠做到管理崗位,。這個就是一個明顯的職級規(guī)劃，或者說是一個無意義的回答,，因為大多數(shù)人在職場都是希望自己從基層慢慢做到管理層的。所以這個回答雖然聽上去充滿了自信和目標,，其實是一個無效的回答。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇十

根據(jù)佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司前期人力資源建設中的工作分析,、崗位評估結果,，在對組織架構進行調整,，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導,，調整、完善人力資源招聘體系,，加強新員工入職管理,，協(xié)助佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司進行崗位評估后的薪酬設定與績效考評體系推行、維護,，利用工作分析,、崗位評估結果建立健全培訓體系,，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作,。

具體工作步驟如下：

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1、統(tǒng)一思想,，樹立人力資源管理理念。

在前期與佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司的老師溝通中,，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程,，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統(tǒng)一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及,，降低后期績效推行的阻力,、提升推行效率。

2,、加強內部建設,，明確人員工作職責。

在部門,、人員調整后,，結合工作流程，將對人力資源部門內部進一步明確各個崗位及相關的工作人員的職責,，全面整理人力資源管理制度,、流程和表單,，制訂人力資源內部工作和會議通報制度,。在人力資源內部建立起會務、培訓溝通渠道與oa溝通模式相結合部門內部定期溝通機制,，使人員首先養(yǎng)成良好的內部工作氛圍。

3,、建立健全招聘體系,、強化招聘職能,。

首先根據(jù)各個崗位的崗位職責(或工作說明書)提煉出基本的任職素質，建立基本的任職素質模型,，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質模型庫,，為簡歷的篩選做好前期的準備工作,，使招聘工作更為系統(tǒng)化。

其次構建招聘渠道,。目前的招聘渠道主要有內部招聘,、行業(yè)媒體、人才市場,、校園招聘、人才中介公司,、人際推薦,、網(wǎng)絡招聘、人才追逐等,。結合目前招聘效果,、行業(yè)特點,，加大網(wǎng)絡宣傳、小廣告張貼,、內部人員推薦,，在維護好現(xiàn)有招聘渠道的基礎上,，與外圍招聘人員溝通,，了解更多的渠道，進行新的招聘渠道的開拓,。

第三建立管理人員招聘評估體系,。對招募的管理人員,，進行人才測評、評估,，選定測評、評估工具,，為面試人員評估上提供更多的參考依據(jù),。

第四優(yōu)化招聘流程,，根據(jù)集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統(tǒng)一管理特點,，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯(lián)動,，確保招聘的人員使招,、錄雙方都滿意,，更適合崗位需求,。

第五完善招聘、測評及評估表單,。按流程化、結構化面試、審批要求,，優(yōu)化各類招聘、入職表單,。

4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估,。

公司培訓體系的建設以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,，著眼員工崗位勝任力的提升,，在關注員工職業(yè)化塑造及職業(yè)生涯規(guī)劃的同時，提高員工績效和組織效率、促進員工個人全面發(fā)展,，為公司可持續(xù)發(fā)展提供動態(tài)的人才支撐。

精選學生職業(yè)規(guī)劃模板合集五篇。

精選做好職業(yè)規(guī)劃模板合集七篇,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇十一

人力資源管理的一個基本假設就是,，企業(yè)有義務最大限度利用雇員的能力,，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會,。這種趨勢得到強化的一個信號是,，許多組織在越來越多地強調重視職業(yè)規(guī)劃,。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細致的人力資源規(guī)劃,。通過人力資源規(guī)劃過程,，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合,，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發(fā)實踐制定計劃,。人力資源規(guī)劃在培訓和開發(fā)過程中起著重要作用。

人力資源規(guī)劃具有價值,，而許多公司卻忽視了這一機會,。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折,，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。

當對其人力資源無法進行適當?shù)匾?guī)劃時,，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應,；那就是說,，他們是反應性而不是選動性,。當這一結果出現(xiàn)時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長,。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人,。在最糟的時候，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題,。

如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間,，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言,，這種人員不足的情況可能導致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣,。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多,，這將導致商譽的下降,、競爭的增加和市場份額的減少,。

為了推知其人力資源的需要,，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型）,，然后再預測公司的供給（也就是預期已經(jīng)被補充的崗位）,。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要,。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。

成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力,，還需要一定的能力,。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力,。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說,，企業(yè)的雇員具備何種能力,。

職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中,，每個人都在根據(jù)自己的天資、能力,、動機、需要,、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念,。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨,。所謂職業(yè)錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯,，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的'那種至關重要的東西或價值觀。

要想對職業(yè)錨提前進行預測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結果,。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么,，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職,，轉而開辦和經(jīng)營自己的公司,。正是在這一關口,，一個人過去的所有工作經(jīng)歷,、興趣,、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨）,，這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說,，到底什么東西是最重要的,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇十二

根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，為指導公司人力資源工作的開展,，特編制年度人力資源規(guī)劃書,。

由于企業(yè)剛剛成立人力資源崗位,，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀,，所以現(xiàn)階段人力資源規(guī)劃主要以基礎工作為主,，努力拓展人力資源管理的六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施?，F(xiàn)階段的重點就是建立統(tǒng)一集中的人力資源管理信息平臺,，成型的組織機構員工關系、薪酬福利管理,、績效考核等,，初步完善人力資源管理體系。

根據(jù)本年度工作狀況與存在的不足,，結合目前公司發(fā)展的實際狀況,，人力資源部計劃從以下幾個方面開展xx年度的工作：

計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作,，逐漸拓展及優(yōu)化招聘渠道,，

做好對公司員工的流動率的控制與勞資關系的預見與處理。

計劃二：推行薪酬管理,，完善員工薪資結構,，充分思考員工福利，建立科學公,。

平,、有市場競爭力的薪酬福利制度。

計劃三：通過一個階段的考核,，逐步對考核指標進行修訂,、修改，實現(xiàn)績效評,。

價體系的完善與正常運行,，并保證與薪資掛鉤,。從而提高員工的用心性,，為更好的留住企業(yè)人才奠定基礎，增強績效考核的有效性,、權威性,。

計劃四：建立培訓體系。

計劃五：完善人力資源制度,，完善人力資源管理檔案,。

xx計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向?？萍氨究飘厴I(yè)生進行招聘,，使本科及以上員工占總人數(shù)比例為30%,，專科為50%,，?？埔韵聻?0%;另外，基層領導整體年齡偏大,，計劃培養(yǎng)一批能帶動公司發(fā)展的年輕基層領導,。

2、招聘計劃,。

公司現(xiàn)有人員34人,，xx上半年需要招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人,，基本到達45人左右;xx下半年招聘15-17人,，預計淘汰或流失4-6人，基本到達56人左右;定崗后人才流失率控制在10%以內,。

3,、如何獲取人才。

計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主(現(xiàn)主要針對各大院校應屆畢業(yè)生),，兼顧網(wǎng)絡招聘,。

具體招聘時間安排：

2)xx年開通付費網(wǎng)站，長期持續(xù)網(wǎng)上招聘,，以儲備可能需要的人才,，主要招聘優(yōu)秀應屆畢業(yè)生、1-3年有經(jīng)驗畢業(yè)生為主,。根據(jù)需求和網(wǎng)站招聘效果臨時編寫發(fā)布招聘信息,。

4、合同管理,。

試用期合格員工及時簽訂勞動合同,，新聘用員工初步簽訂合同期為一年;對于合同期滿的老員工，提前續(xù)簽勞動合同,，提前兩個月了解員工想法,，掌握員工動向，對于有離職想法的員工及早了解原因,，一方應對于關鍵人才做出挽留努力,，另一方面及早發(fā)現(xiàn)公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成,。

1,、薪酬制度。

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般有三種策略：市場領先策略,、市場跟隨策略,、成本導向策略,。

目前我們公司采取的大體是成本導向策略，即企業(yè)制度的薪酬水平是根據(jù)企業(yè)自身成本預算決定,，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本來提高員工的薪酬待遇,。

根據(jù)公司的實際狀況，在未來發(fā)展中計劃采用三種策略相結合的方式,，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略,，以保障高端人才的穩(wěn)定;一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨和成本導向策略。一方面,，適當提高總體薪酬水平,，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調與市場接軌;另一方應對核心管理骨干和技術骨干加大刺激力度,，以保障企業(yè)長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才基礎,，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。

2,、福利制度,。

福利待遇是公司在基本工資、績效工資,、獎金等勞動報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式,。員工福利和激勵是相輔相成的關系，有效的激勵能直接影響到員工士氣,、企業(yè)吸引力等,。xx年繼續(xù)完善我們公司已有的福利政策，根據(jù)公司發(fā)展結合員工需求適時增加福利政策：

2,、健康福利,，公司群眾組織體檢;。

3,、員工生日,，公司帶給生日補貼(蛋糕券或其他形式發(fā)放);。

4,、外出旅游,，每年享受一次公司組織的免費旅游;。

5,、避暑物品發(fā)放;,。

6,、定期與不定期開展活動,、聚餐并發(fā)放禮品等。

根據(jù)員工意向組織策劃每次福利發(fā)放,，記錄每次福利發(fā)放時間及物品并整理歸檔,。

績效考核是一個持續(xù)不斷的交流過程,，該過程由員工和公司領導共同達成一致觀點來保證完成，并在對員工未來一段時間的考核中逐步達成明確的目標和理解,，將可能受益的組織,、經(jīng)理和員工都納入考核體系。為保障績效考核到達圓滿的效果需要從以下幾點展開工作：

1,、績效計劃——設定績效目標,。

績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒,，相反,，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫忙員工提高績效,，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn),。因此，在實施績效管理之前,，領導與員工之間需達成充分共識,，包括績效目標及相應的獎懲后果。

2,、持續(xù)不斷的雙向溝通——績效輔導,。

為使績效管理有效的開展，經(jīng)理和員工務必持續(xù)持續(xù)不斷的交流,，這個交流是雙向的,，任何一方有問題需要解決都能夠找對方進行溝通，溝通就應以解決員工工作中遇到的問題,、障礙為目的,，致力于幫忙員工提高績效。

3,、績效評估——評估員工的業(yè)績表現(xiàn),。

對于績效考核結果要定期進行分析，高績效員工可在內部分享,，相互學習;低績效員工可采取適當?shù)恼勗?，了解員工低績效原因及其自身想法，充分發(fā)揮民主及人性化管理;持續(xù)低績效員工經(jīng)談話后仍無明顯改善的可進入淘汰范圍,。

4,、記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)——建立員工的業(yè)績檔案。

員工業(yè)績檔案是為后期員工的升遷,、加薪,、淘汰等做基礎資料。

5,、績效管理體系的診斷和提高,。

定期對績效結果進行評估,，周期每半年1次，主要診斷通過績效考核公司整體效益是否有提高,，員工個人潛力及收入是否有改善,，并針對診斷出的問題做出及時的修訂。

針對我們公司,，根據(jù)以上幾個要點主要對以下幾個資料進行考核：

1,、項目考核。

對所有完工項目2個月內完成初步考核,，項目結算后2個周內進行最終考核,。通過xx年考核，定期爭取考核相關人員的意見,，不斷改善考核標準,，制定公平、科學,、適用于不同項目的考核標準,，使項目考核趨于穩(wěn)定，能充分調動項目人員用心性,，明確項目人員努力目標,，到達公司及員工的利潤最大化。

2,、個人考核(季度考核),。

個人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現(xiàn)能者多得,，調動員工向上發(fā)展的用心性,，使得員工在個人發(fā)展的同時推動公司的發(fā)展。

3,、施工隊長考核,。

提高基層員工的用心性，明確基層員工的工作目標及職責,。

4,、年終考核。

年終對企業(yè)所有員工進行年度考核,，年度考核主要參考季度考核結果,，年度考核結果評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤,。項目部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配,、評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤，后勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤,。年度考評不合格者，可能會面臨降職,、降薪,、調崗或終止勞動合同的處理。

本公司目前正處于快速成才階段,，在此期間,，公司不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、重點人才的培養(yǎng)問題,，還將面臨著公司全體職員綜合素質的提升,、專業(yè)素質訓練的問題，而大批新進人員將是公司后期占領市場的主要力量,，內部中層領導無法有效帶領新員工成長將是公司整體潛力提高的難題之一,，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無法發(fā)揮培訓效果,，所以務必帶給必須的培訓預算,，尋找適宜的培訓渠道。

(一)培訓需求——結合公司現(xiàn)狀分析需要提升及改善方向,。

1,、缺少團隊合作與關愛精神，各部門之間推諉現(xiàn)象嚴重;,。

2,、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通潛力，缺少真正合格的團隊領導人;,。

3,、公司新員工期望獲得長期、系統(tǒng)的培訓,，以實現(xiàn)個人潛力,、綜合素質的持續(xù)提升。

(二)xx年度培訓重點,。

1,、企業(yè)文化塑造。

2,、團隊精神建設,。

3、中層管理人員的管理與溝通技巧,。

4,、各崗位對應的專業(yè)知識培訓。

(三)培訓方式。

協(xié)作,、配合潛力,。

3、對每次培訓結果進行總結,、考核,，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系;,。

4,、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍,。

(四)培訓資料,。

1、入職培訓;,。

2,、崗位技能培訓;。

3,、崗位管理技能培訓(針對各層管理崗位);,。

4、升職培訓;,。

5,、企業(yè)內訓;。

6,、拓展培訓;,。

(五)培訓預算(略)。

1,、出臺《員工手冊》并進行年度或半年度修改完善;,。

2、明確崗位說明書,，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責;xx年充分補充各個崗位人員的基礎上,，進一步完善公司的組織構架：

(1)確定和區(qū)分每個職能部門的權責，通過工作分析,，更清晰劃分各個崗位職責,，明確各個崗位職責，使得權責對等,，各負其職,。

(2)減少同一崗位擔負不同崗位工作的現(xiàn)象，爭取做到組織構架的科學適用,，做到專崗專職,。

(3)根據(jù)各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等,，對各個崗位進行科學的等級劃分,，為人才招募與評定薪資、績效考核帶給科學依據(jù),。

3,、歸檔整理各種人力資源表格(包括請假申請表、入職員工登記表,、轉,。

正申請表,、定崗申請表等各類表格);,。

4、完善人力資源檔案,，xx年前構成整套人力資源檔案,，此檔案的建立應在動態(tài)下持續(xù)良好的使用功能，通過人力資源檔案能夠隨時反映企業(yè)人力資源狀況,，包括年齡結構,、學歷層次、服務年限,、薪資水平,、職稱及資格證書持有狀況、合同期,、培訓狀況,、業(yè)績狀況、培養(yǎng)發(fā)展方向等所有個人信息,，人力資源檔案嚴格執(zhí)行保密制度,，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在xx年前完成基礎檔案并隨時更新,，xx年逐步完善電子檔案,，實現(xiàn)快速查詢公司員工基本信息。

5,、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試,，增加建造師、造價師,、關鍵崗位上崗證等證書數(shù)量,，提高持證率。在提高個人潛力素質的同時為公司辦理資質及投標項目做準備工作,。

將各類考試報名,、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績記錄到員工個人檔案,。

6,、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度,，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃,。根據(jù)不同崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發(fā)展目標(切合公司總體發(fā)展目標)，使員工明確自己的發(fā)展目標的同時有更充足的動力,，一方面帶動員工個人發(fā)展,，另一方面促進公司實現(xiàn)總體目標。

注意：此員工生涯規(guī)劃務必是切實可行,，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性,。

或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。

(1)下行溝通,，對于領導交代的任務,，必須要講明重要程度，為什么重要,。

及處理中就應注意什么,，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導,，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工,。

(2)完善上行溝通，員工對于工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級,。

上報,，領導要認真理解下級員工的意見，多方面了解并給予答復,?？赏ㄟ^員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。

七,、本規(guī)劃書執(zhí)行部門為辦公室,，其它部門配合，總經(jīng)理監(jiān)督實施,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇十三

靈活辦公,、遠程辦公、互聯(lián)網(wǎng)技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇,，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰(zhàn),。也正因為如此，“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發(fā)——從本質上而言,，人力資源的工作就是要幫助企業(yè)打造一種讓人們更加樂意工作,、發(fā)揮最佳績效的工作場所,，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標，與此同時還要關注人才的發(fā)展,。

zappos用設計思維灌注公司文化,。

美國的zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于嘗試各類公司運營模式的先行者,，其公司文化充分體現(xiàn)著設計思維,。

zappos公司是全球實行合弄制的最大公司。在這種管理模式中,，所有的工作都被定義成各種“角色（roles）”,，每個角色對應明確的職責范圍。員工可以自由選擇自己的角色,，允許多選,，然后再根據(jù)角色的要求完成具體的工作任務。

與傳統(tǒng)架構的公司相比,，在合弄制之下,，員工和職能是分離的,，可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure)的職業(yè)路徑,，員工可以選擇不同的角色，并有權利將各角色的職責進行優(yōu)先級排列,，并隨公司需求調整職能,，具有很強的敏捷性。

這個設計是讓員工都能做自己,、并且確保每個人都有合適的位置的文化,，讓其員工始終處于權責的動態(tài)變化中，從傳統(tǒng)一成不變的管理模式中脫離出來,，積極承擔多樣化角色,，保持活力與公司文化氛圍。

為了更精準地定位合適的候選人,，zappos于20xx年5月停止制作招聘海報,，創(chuàng)建了自己的新社交網(wǎng)絡zapposinsider。在這個平臺上,，應聘者可以與zappos的現(xiàn)有員工互動,，展示自己對zappos的熱情。招聘團隊也把主要精力放在insider項目的互動中,，通過問答,、測試、活動等方式來進一步了解應聘者,。這些交流可以私下或者公開地進行,。

具體的招聘流程是：

首先,，對zappos工作感興趣的人可在該社交網(wǎng)絡上申請成為一位zappos的“局內人”，并被分配一位“團隊大使”,。然后,，團隊大使會根據(jù)應聘者的視頻自薦信以及在線聊天，了解其展現(xiàn)的技能和專業(yè)領域,，并幫助他與相應領域的zappos員工取得聯(lián)系,。

再次，應聘者獲取面試機會,。（如果應聘者來自異地,，應聘前來面試時抵達機場后，可以免費搭車前往zappos位于拉斯維加斯的.總部）,。面試實則就是從這里開始的,，司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式，因為招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮,。

最后,，被聘用的人員經(jīng)過為期4周的培訓和1周的工作之后，所有的新員工都將獲得相應的獎金,，而發(fā)現(xiàn)自己不適合這種工作文化的選擇離開時,，將獲得20xx美元獎金。

不僅如此,，zappos公司在一些員工激勵和員工敬業(yè)度提升的項目上同樣展現(xiàn)著設計的妙思,，讓員工擁有良好的體驗。比如,，用于打造團隊精神的“愿望助力”計劃,，會充分考慮員工的訴求，允許員工提交并幫助他人實現(xiàn)愿望（如學習彈吉他,、騎摩托車等）,。除了鼓勵員工齊心協(xié)力地互助實現(xiàn)彼此的愿望之外，zappos也會從公司層面助力這些愿望的實現(xiàn),。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇十四

摘要：企業(yè)人力資源工作對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用,，基于此，結合人才培養(yǎng)工作及職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)人力資源工作做了深入的分析研究,。

企業(yè)在發(fā)展過程中,，根據(jù)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標，從企業(yè)內外獲取人力資源并對其進行培養(yǎng),、配置的過程就是企業(yè)的人力資源規(guī)劃,。企業(yè)的人力資源規(guī)劃可分為兩個方面，即從全局出發(fā)整體規(guī)劃和對員工個人的職業(yè)規(guī)劃,。但是無論從哪個角度說企業(yè)都要對現(xiàn)有人才進行培養(yǎng),，這是企業(yè)為實現(xiàn)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要,。只有實現(xiàn)了員工的個人發(fā)展，企業(yè)才有可能實現(xiàn)更大意義上的發(fā)展,。

在以往的人力資源工作中,，人才培養(yǎng)工作是職業(yè)規(guī)劃的一部分，企業(yè)在恰當?shù)臅r間內能夠獲取發(fā)展所需的各種人才,，并且隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的需求再對這些人才作進一步的培養(yǎng),。在人才培養(yǎng)工作的支撐下人力資源供給能夠充足，企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠順利實現(xiàn),。因此企業(yè)必須能夠對未來人力資源需求做科學的分析和預測,。只有了解了未來的需求才能更加合理的整合當下的工作。對于人才培養(yǎng)的數(shù)量和質量也是人力資源部門在培養(yǎng)工作開展之前必須予以考慮的,。

人力資源戰(zhàn)略管理思想中的一項重要內容就是人才培養(yǎng),，人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。人力資源價值具有兩方面的特征,，即總量特征和結構方面的特征,。在人力資源總量不變的情況下，人力資源結構的變動會對人力資源工作產(chǎn)生直接影響,。就員工方面而言,，人力資源價值包括人員所具備的知識、技術,、能力等綜合素質,，這些方面的素質對他們的.工作產(chǎn)生了積極影響,，使他們在工作中能夠最大程度的發(fā)揮出自身的價值,，而且也能夠最大程度的幫助他們獲得個人職業(yè)發(fā)展。但是隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的推進,，他們在這些方面的知識和能力也會相應的落后,。就員工個人而言要不斷的學習以保證自身價值與企業(yè)的同步提升。同時在企業(yè)方面來說也必須通過卓有成效的培訓不斷提升人才的價值,，加強企業(yè)人才培養(yǎng)工作,。

企業(yè)必須了解和把握自身的人力資源構成，包括現(xiàn)有的人力資源構成和未來的人力資源構成,。實現(xiàn)對成本的相應預測,，同時還需要繼續(xù)完善企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的需求。組織的人力資源供給需求應當在相關部門的調配下達到平衡,。企業(yè)人力資源規(guī)劃應當作為一種重要戰(zhàn)略出現(xiàn)在企業(yè)內部工作中,，并且應當根據(jù)企業(yè)生存環(huán)境的變化和總體戰(zhàn)略的調整而不斷的調整和完善自己的工作。

1.需求結構,。需求結構產(chǎn)生的基礎是企業(yè)的發(fā)展目標,。企業(yè)在實現(xiàn)自身制定的發(fā)展目標的基礎上應當不斷的完善自身的各項工作,。最大程度的整合各種資源，使其在實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標的過程中不斷提升生產(chǎn)經(jīng)營效率,。因此在這一過程中企業(yè)面臨各種需求,，例如物質資源的需求、技術資源需求,，資金的需求以及人力資源的需求,。其中關鍵也是核心的當屬企業(yè)的人力資源需求。

2.現(xiàn)有結構,。企業(yè)人力資源規(guī)劃中,，現(xiàn)有結構是其中一個重要方面。現(xiàn)有結構也可稱為人力資源現(xiàn)狀,。是當前企業(yè)所擁有的員工以及這些員工的具體情況,。例如他們的整體機能水平、文化素養(yǎng),、特長優(yōu)勢等,。這些都表現(xiàn)為員工的綜合素質。人力資源的現(xiàn)有結構能對其工作產(chǎn)生重大影響,。也是人力資源戰(zhàn)略制定和實施的現(xiàn)實依據(jù),。企業(yè)通過對現(xiàn)有結構的了解和掌握，更加有效的制定和實施人才培養(yǎng)計劃,，確定開展什么樣的培養(yǎng)及對哪些人員進行培養(yǎng)等工作,。

3.可變動結構。企業(yè)提升整體人力資源價值的方式有兩種,，一種是實施人才培養(yǎng),，另一種是合理配置人力資源，使之具備更加優(yōu)化的次序,。其中,，這種通過合理配置次序的方式提升人力資源價值的方式就是針對的人力資源的可變結構。通過對人力資源可變結構的調整和優(yōu)化能夠最大程度的實現(xiàn)人力資源增值,。

人力資源戰(zhàn)略思想指導下的人才培養(yǎng)工作對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率的提升和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用,。具體而言主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

人才培養(yǎng)計劃拓寬了企業(yè)戰(zhàn)略目標的可實現(xiàn)途徑,。我國企業(yè)在以往的發(fā)展模式中都依據(jù)自身優(yōu)勢制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略,。但是這種模式面臨著一個重大弊端，那就是對于發(fā)展空間較大的業(yè)務領域,，企業(yè)往往因為自身資源不足而望洋興嘆,。因此在這種情況下企業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展模式易遭遇瓶頸。企業(yè)對此應當做出調整,，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中應當最大程度的考慮自身優(yōu)勢與市場需求之間的關系,，盡量確保自己優(yōu)勢與市場之間的切合度,。在二者不能兼顧的條件下，企業(yè)應當根據(jù)自身情況,，依據(jù)市場需求,，最大程度的開發(fā)和整合非優(yōu)勢資源。這是企業(yè)實現(xiàn)新發(fā)展,、新跨越的必經(jīng)之路,。

首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管,、經(jīng)理為骨干力量的培訓組織體系,，根據(jù)層級的不同，培訓課程的開發(fā),、編排,，培訓授課方式進行規(guī)范。

其次課程體系建立,。

新員工課程體系建立上,，以文化認同、角色定位為核心,，分別在試用初,、中期及結束選擇、開發(fā)不同課程進行培訓,。入職初期的企業(yè)概況,、發(fā)展史、經(jīng)營模式,、企業(yè)文化,，員工品行規(guī)范、企業(yè)制度,、規(guī)章,、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排;試用中期的團隊意識訓練,、職業(yè)素養(yǎng)引導為重點;試用結束前總結提升、責任意識等為主導,，結合員工自我試用總結,，提升對企業(yè)、崗位的認知力,。

老員工課程體系建立上,，以紀律意識、工作技能為核心,，不定期的進行團隊精神,、工作態(tài)度,、工作流程提升、員工品行規(guī)范,、規(guī)章制度等課程培訓,，并根據(jù)培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發(fā),。骨干力量與基層管理人員課程建立上,，以團隊管理、溝通技能,、時間管理與工作效率,、培訓引導能力等，在培訓需求及企業(yè)運營需求基礎上進行課程的開發(fā)與編排,。

中層,、高層管理人員課程建立上，以職業(yè)經(jīng)理人核心技能,、領導力與執(zhí)行力,、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決,、時間管理與工作計劃,、非hr經(jīng)理的hr管理等課程進行開發(fā)。

課程的開發(fā)必須依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需求及員工成長狀態(tài),、動態(tài)調整關鍵培訓內容,。逐漸形成公司課題及案例庫。

根據(jù)培訓對象的不同,，選擇不同的培訓形式,。

第三、培訓講師隊伍建設,。結合目前公司培訓現(xiàn)狀,，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主,，對其進行培訓講師必備的素質,、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求,，采取外聘培訓講師或參加外部培訓,，使講師隊伍以內部講師為主，外聘,、外培為輔培訓講師隊伍,。

在訪談中，因公司業(yè)務性質、工作時間特點,，有些骨干,、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳,，且自身沒有授課的積極,。

在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度,。人力資源部門對于授課水平,、態(tài)度、效果等根據(jù)不同課程類型采用不同評估方法,，以評估點數(shù)對授課人員進行獎勵,，提升授課人員積極性及自我提升能力。

第四,、培訓制度,、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進行整理,、匯編,，結合公司運營發(fā)展需，進行必要的修訂,，完善培訓制度,，優(yōu)化培訓流程。

第五,、培訓評估系統(tǒng)建設,。對于每一項培訓，根據(jù)授課內容,，進行不同層級的評估,。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見,，反饋培訓課程,、講師情況，首先做好反應層面的評估;對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會,，做好學習層面的評估;培訓結整一段時間后,，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升,，進行行為層面的評估;對于培訓后,，公司運營、發(fā)展是否起到了積極的影響,，從而進行結果的評估。

第六、建立健全培訓檔案,。員工培訓檔案是員工晉升,、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據(jù),。根據(jù)管理效率,，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性,。

5,、強化執(zhí)行力、推進績效薪酬體系運行,。

績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查,、工作分析、崗位評估的基礎上確定的,，其形成時間長,、動員人員多、制作成本高,。人力資源部協(xié)助管理加大推行力度,，做好績效訪談、跟蹤,、效果評估及考核結果的應用,。

一是加大檢查、追蹤力度,，確?？冃е笜藬?shù)據(jù)來源的準確真實性;。

三是績效考評過程,，要做到公平,、公正;績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身不足,，下步知道工作如何進行改進,。

四是結合考評過程跟蹤、輔導,，了解人員需求,，進行人員培訓課程開發(fā)。

6,、其它方面,。

指導下屬做好員工關系管理，一是社保年度審核;二是員工檔案管理;三是勞動合同管理;四是部門人員下基層進行必須的員工訪談,，并有記錄;五是人事報表提交完整性;六是工作計劃總結規(guī)范等員工關系,、人事事務工作開展與完成。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇十五

生活中所有的事物都需要“設計”，貨架的擺設,、櫥窗的布局,，都是通過設計來呈現(xiàn)出的。那些知名的游戲其中的關卡,、環(huán)境,、人物、動作也都是通過設計來讓玩家著魔的,?！霸O計思維”是對英文designthinking這個詞組的翻譯，并不是簡單的兩個詞的疊加,。簡單而言之,，設計思維即利用人們的思維特征，打造出下意識地按其意圖辦事的環(huán)境,。

靈活辦公,、遠程辦公、互聯(lián)網(wǎng)技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇,，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰(zhàn),。也正因為如此，“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發(fā)——從本質上而言,，人力資源的工作就是要幫助企業(yè)打造一種讓人們更加樂意工作,、發(fā)揮最佳績效的工作場所，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標,，與此同時還要關注人才的發(fā)展,。

zappos用設計思維灌注公司文化,。

美國的zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于嘗試各類公司運營模式的先行者，其公司文化充分體現(xiàn)著設計思維,。

zappos公司是全球實行合弄制的最大公司,。在這種管理模式中,，所有的工作都被定義成各種“角色（roles）”,，每個角色對應明確的職責范圍。員工可以自由選擇自己的角色,，允許多選,，然后再根據(jù)角色的要求完成具體的工作任務。

與傳統(tǒng)架構的公司相比,，在合弄制之下,，員工和職能是分離的，可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure)的職業(yè)路徑,，員工可以選擇不同的角色,，并有權利將各角色的職責進行優(yōu)先級排列,，并隨公司需求調整職能，具有很強的敏捷性,。

這個設計是讓員工都能做自己,、并且確保每個人都有合適的位置的文化,，讓其員工始終處于權責的動態(tài)變化中,，從傳統(tǒng)一成不變的管理模式中脫離出來，積極承擔多樣化角色,，保持活力與公司文化氛圍,。

為了更精準地定位合適的候選人，zappos于20xx年5月停止制作招聘海報,，創(chuàng)建了自己的新社交網(wǎng)絡zapposinsider,。在這個平臺上，應聘者可以與zappos的現(xiàn)有員工互動,，展示自己對zappos的熱情,。招聘團隊也把主要精力放在insider項目的互動中，通過問答,、測試,、活動等方式來進一步了解應聘者。這些交流可以私下或者公開地進行,。

具體的招聘流程是：

首先,，對zappos工作感興趣的人可在該社交網(wǎng)絡上申請成為一位zappos的“局內人”，并被分配一位“團隊大使”,。然后,，團隊大使會根據(jù)應聘者的視頻自薦信以及在線聊天，了解其展現(xiàn)的技能和專業(yè)領域,，并幫助他與相應領域的zappos員工取得聯(lián)系,。

再次，應聘者獲取面試機會,。（如果應聘者來自異地,，應聘前來面試時抵達機場后，可以免費搭車前往zappos位于拉斯維加斯的總部）,。面試實則就是從這里開始的,，司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式，因為招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮,。

最后,，被聘用的人員經(jīng)過為期4周的培訓和1周的工作之后，所有的新員工都將獲得相應的獎金,，而發(fā)現(xiàn)自己不適合這種工作文化的選擇離開時,，將獲得20xx美元獎金,。

不僅如此，zappos公司在一些員工激勵和員工敬業(yè)度提升的項目上同樣展現(xiàn)著設計的妙思,，讓員工擁有良好的體驗,。比如，用于打造團隊精神的“愿望助力”計劃,，會充分考慮員工的訴求,，允許員工提交并幫助他人實現(xiàn)愿望（如學習彈吉他、騎摩托車等）,。除了鼓勵員工齊心協(xié)力地互助實現(xiàn)彼此的愿望之外,，zappos也會從公司層面助力這些愿望的實現(xiàn)。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇十六

生活中所有的事物都需要“設計”,，貨架的擺設,、櫥窗的布局，都是通過設計來呈現(xiàn)出的,。那些知名的游戲其中的關卡,、環(huán)境、人物,、動作也都是通過設計來讓玩家著魔的,。“設計思維”是對英文designthinking這個詞組的翻譯,，并不是簡單的兩個詞的疊加,。簡單而言之，設計思維即利用人們的思維特征,，打造出下意識地按其意圖辦事的環(huán)境,。

靈活辦公、遠程辦公,、互聯(lián)網(wǎng)技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇,，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰(zhàn)。也正因為如此,，“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發(fā)——從本質上而言,，人力資源的工作就是要幫助企業(yè)打造一種讓人們更加樂意工作、發(fā)揮最佳績效的工作場所,，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標,，與此同時還要關注人才的發(fā)展。

zappos用設計思維灌注公司文化,。

美國的zappos公司不止是一家普通的零售鞋商,，更是一家勇于嘗試各類公司運營模式的先行者，其公司文化充分體現(xiàn)著設計思維,。

zappos公司是全球實行合弄制的最大公司,。在這種管理模式中,，所有的工作都被定義成各種“角色(roles)”，每個角色對應明確的職責范圍,。員工可以自由選擇自己的角色,，允許多選，然后再根據(jù)角色的要求完成具體的工作任務,。

與傳統(tǒng)架構的公司相比,，在合弄制之下，員工和職能是分離的,，可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure)的職業(yè)路徑,，員工可以選擇不同的角色，并有權利將各角色的職責進行優(yōu)先級排列,，并隨公司需求調整職能，具有很強的敏捷性,。

這個設計是讓員工都能做自己,、并且確保每個人都有合適的位置的文化，讓其員工始終處于權責的動態(tài)變化中,，從傳統(tǒng)一成不變的管理模式中脫離出來,，積極承擔多樣化角色，保持活力與公司文化氛圍,。

為了更精準地定位合適的候選人,，zappos于20__年5月停止制作招聘海報，創(chuàng)建了自己的新社交網(wǎng)絡zapposinsider,。在這個平臺上,，應聘者可以與zappos的現(xiàn)有員工互動，展示自己對zappos的熱情,。招聘團隊也把主要精力放在insider項目的互動中,，通過問答、測試,、活動等方式來進一步了解應聘者,。這些交流可以私下或者公開地進行。

具體的招聘流程是：

首先,，對zappos工作感興趣的人可在該社交網(wǎng)絡上申請成為一位zappos的“局內人”,，并被分配一位“團隊大使”。然后,，團隊大使會根據(jù)應聘者的視頻自薦信以及在線聊天,，了解其展現(xiàn)的技能和專業(yè)領域，并幫助他與相應領域的zappos員工取得聯(lián)系,。

再次,，應聘者獲取面試機會,。(如果應聘者來自異地，應聘前來面試時抵達機場后,，可以免費搭車前往zappos位于拉斯維加斯的總部),。面試實則就是從這里開始的，司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式,，因為招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮,。

最后，被聘用的人員經(jīng)過為期4周的培訓和1周的工作之后,，所有的新員工都將獲得相應的獎金,，而發(fā)現(xiàn)自己不適合這種工作文化的選擇離開時，將獲得20__美元獎金,。

不僅如此,，zappos公司在一些員工激勵和員工敬業(yè)度提升的項目上同樣展現(xiàn)著設計的妙思，讓員工擁有良好的體驗,。比如,，用于打造團隊精神的“愿望助力”計劃，會充分考慮員工的訴求,，允許員工提交并幫助他人實現(xiàn)愿望(如學習彈吉他,、騎摩托車等)。除了鼓勵員工齊心協(xié)力地互助實現(xiàn)彼此的愿望之外,，zappos也會從公司層面助力這些愿望的實現(xiàn),。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇十七

現(xiàn)代的人力資源管理越來越越重視人的價值的體現(xiàn),不少公司都在講本公司有關員工的職業(yè)規(guī)劃的問題,但是作為從事人力資源管理的這些人士自己有沒有認真地考慮過自己的人生規(guī)劃。這是一個非常有趣的但是又是十分現(xiàn)實且必要的問題,。

在探討人力資源管理人士的職業(yè)規(guī)劃之前,，先看看每個人在作職業(yè)規(guī)劃時，人的職業(yè)生涯有哪幾個階段和每個階段的一些特點,，以及在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時應考慮幾個方面的問題,。

起步階段：從學校畢業(yè)后的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學習工作的方法,，建立自己的社會關系和信譽度,。大多數(shù)人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負),，許多事情都在嘗試階段,，薪酬水平也較低。但現(xiàn)實常令他們感到失望,，自然也談不上什么可以炫耀的成績了,。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識，有意交往一些前輩(有水準的),，不斷總結經(jīng)驗教訓,，找出自己的優(yōu)勢項目,，挖掘自身潛力，為今后的發(fā)展打下良好的基礎,。

成長階段：第二個五----七年,，這時候你已經(jīng)熟悉了一個領域，有一定的專業(yè)水準,，不論職位及水平都處于逐步向上提升中,，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多,，跳槽的可能性較大,，若機會把握好，將為下階段的加速提升創(chuàng)造良好的平臺,。此階段對于你的專業(yè)知識必須十分熟悉(屬于知識大補階段),，對它的發(fā)展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業(yè)人際網(wǎng)絡,，拓展自己的人脈關系網(wǎng)------特別指的是33歲至40歲的人士,，你的人脈競爭力要十分的強勁(這是你的優(yōu)勢項目)，只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎,。

成熟階段：此階段可能會持續(xù)相當長時間，這要因人而異,。你的職位及專業(yè)水準達到或即將達到了你的最高點,。事業(yè)基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平(專家級),。這時你做任何事情,，更多的是依靠你的經(jīng)驗，考慮問題所受到的牽扯較多,，對薪酬的要求大大增加,，相反你的求知欲正在逐步的減退。

將退休階段：退休前的三至五年,。隨著薪水和地位達到個人人生最高點,，就開始逐漸失去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了,。

現(xiàn)在的社會正處于急速轉型時期,，機會是非常多的，就看誰能把握住發(fā)展趨勢(當然是有準備之士),。所以每個人應在自己的成長階段努力學習,，知識領域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些,，最好保持自己在一些方面領先別人一步,，否則快魚總是先吃掉慢魚,。

作為職業(yè)人士如何規(guī)劃今后的發(fā)展計劃，特別是職業(yè)發(fā)展計劃,，就顯得格外重要了,。在制定事業(yè)計劃是應著重考慮以下幾個方面：

1、什么對你最重要?

家庭,、名聲,、事業(yè)或金錢等。這可以通過一些簡單測試不難發(fā)現(xiàn),。

2,、有何特長?

如果你沒有特長，那么就應盡早去“充電”,。

3,、你的追求是什么?

4、什么環(huán)境讓你感到如魚得水?

什么樣的工作和生活環(huán)境最適合你發(fā)揮才能?如“我最經(jīng)常在人多的環(huán)境里展現(xiàn)我的才華”

5,、判斷現(xiàn)狀,。

此時你正處于那個階段?這階段有些什么特別之處?緊要的事有哪些?盡量以“局外人”身份進行判斷，然后對原計劃做出相應調整,。

6,、確保你的目標在任何時候都適用。

心中牢記你的職業(yè)目標對你大有裨益,，尤其當你處在生活轉變時期時更是如此,。。通過這種方式,，工作中的種種壓力也就變得更加合乎情理,，而且能更好的將生活中的變化同全新的視野及明智的選擇聯(lián)系起來，當你明確你的目標后,，就能更加容易地規(guī)劃時間和找出真正的生活優(yōu)先順序,。

最后從現(xiàn)在人力資源管理人士的發(fā)展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說,，人力資源管理的前景是非常廣闊的,，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊,，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識,，很有前瞻性，其發(fā)展道路應該是：

1,、成為知識管理總監(jiān),。

2、做培訓師。

走這條路的人士逐漸多了起來,，但要分析成為培訓師的條件,，從現(xiàn)在市場上已做得較好的人士來看。首先,，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業(yè)生;其次,，你曾在世界知名的.外資企業(yè)或國有著名的企業(yè)工作過5-8年，且是高管人員(部門經(jīng)理以上職位);第三,，有豐富的培訓經(jīng)歷和相關工作業(yè)績(給某某大企業(yè)做過培訓);第四,，有良好的口才，親和力較強;第五,，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法(這就是實力,，也是最重要的一點)。

3,、進入公司決策層,。

成為管理整個公司行政事務的副總、總監(jiān),、總經(jīng)理助理等高職,，在中國現(xiàn)在這個市場方可有實施你的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃的條件，真正體現(xiàn)作為戰(zhàn)略伙伴關系的地位和作用,。要做到這個職位,，本人要有高超的內外部平衡能力(即內部政治)，但真正能達到這種水平的人,，真可謂鳳毛麟角,。可是你若從事銷售工作,，同時銷售業(yè)績較好，反而可以在短時間內上升到高層主管,。許多例子說明大公司的人力資源總監(jiān),，往往都是先從銷售做起，有了優(yōu)異的成績后,，才逐步走上高級領導崗位,，有業(yè)績才是最好的證明。

4,、成為管理咨詢師,。

自己或同朋友成立一家管理咨詢公司，利用自己豐富的管理工作經(jīng)驗這一優(yōu)勢,，對一些企業(yè)進行管理診斷咨詢,，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時,，要對各種管理案例要熟悉,，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景,，剛開始創(chuàng)業(yè)則比較困難,。

人力資源管理設計了許多方面，如：招聘,、績效管理,、薪資管理、人力資源測評,、人力資源規(guī)劃,、企業(yè)文化建設、高績效團隊管理,、溝通管理,、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長,、興趣發(fā)展成為自己的專長,。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向,，否則不做,。

6、成為人才分析師,。

這是國家近幾年就要實施認可的職業(yè)資格考試,，它的出現(xiàn)將是我國人力資源管理逐步開始走向規(guī)范化一個標志。要成為合格的人才分析師,，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經(jīng)驗,，并同各人才市場、獵頭公司,、著名企業(yè)的人力資源經(jīng)理/總監(jiān)有良好的合作關系,，同時具備較高的學識水平，所以此職業(yè)進入門檻較高,，但發(fā)展前景較好,。

7、成為獵頭,。

利用自己各方面的人力資源界的關系,，及對企業(yè)欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面的專業(yè)獵頭,。

8,、勞動爭議處理專家和法規(guī)咨詢專家,。

由于工作關系會經(jīng)常處理一些企業(yè)人事勞動糾紛，隨著時間的推移,，逐漸積累了處理這方面業(yè)務的實踐經(jīng)驗,，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處,。當然,，你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究,，并愿在此方面發(fā)展下去,。

9、轉換職業(yè),。

現(xiàn)在許多從事hr的人士因各種原因正考慮轉換職業(yè),，謀求新的發(fā)展。人力資源管理的發(fā)展狀況遠沒有達到人們期望值,，在單位里出成績較慢,，不宜顯現(xiàn)，與其他一些行業(yè)的發(fā)展相比較有一定的滯后性,。需要經(jīng)過一個較長時間的發(fā)展(與市場經(jīng)濟的發(fā)展水平較低有關),，才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力,，方能產(chǎn)生效果,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇十八

摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合,，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益,。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的,、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題,，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯(lián)性進行了歷史的總結,，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討,，有著積極的學術意義。

自人類生產(chǎn)活動開始,，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關,，也是汲取當代科學和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物,。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展，從無序到有序發(fā)展,，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展,，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展,，二者的實踐活動歷史較長,，但上升為科學的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發(fā)展和社會進步為推動力的,，而且二者的發(fā)展都始終對應禍合,。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說,，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關聯(lián),，相互滋養(yǎng)，相互補充,。

管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”,，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓教程,，盡管認識到人力資源管理的重要地位,，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展,，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段,。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視,，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系,，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性,、系統(tǒng)性,、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱,，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點,。

2、公司戰(zhàn)略目標不明確,，相應的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行,。

企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會,，合作伙伴,，產(chǎn)品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位,，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”,。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域,，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè),。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā),、營銷、管理,、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟,。因此,，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起,。

3,、企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè),，吸納了大量勞動力資源,。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質亟待提高,。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”,，“任人為近”的現(xiàn)象，對管理層,，特別是核心員工,，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍,。人力資源存量的不足導致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才,，而無力關注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當前我國部分企業(yè)員工文化素質低,，技術人員和管理人員缺乏,。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10,。46人,，企業(yè)僅2。96人,，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%,。

4、在許多企業(yè)之中,，人力資源部門所處位置偏低,，且經(jīng)常由其他部門兼任。

1,、對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調整,。

由于企業(yè)所處的內外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調整就成為必然,。因此,，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化,。

（1）初創(chuàng)期,。

此時企業(yè)組織應制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應聚焦于專業(yè)型業(yè)務人才的選拔,、培養(yǎng),、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍,。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應當開始關注企業(yè)理念,，戰(zhàn)略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期,，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作,。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為,、孫宏斌這些虎將的大膽任用,，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展,，可以說就是一個明證,。

（2）成長期。

處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,，嘗試成本領導戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略,，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應的人力資源規(guī)劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關注點,。因此,，人力資源政策規(guī)劃的側重點就應該從過分強調企業(yè)家精神和個人英雄主義轉變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來,。比如：在創(chuàng)業(yè)階段,，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺,。隨著萬科的快速發(fā)展,，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此,，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化,、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質模型”,，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質模型”,、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”,、“工程”,、“客戶服務”等六個分專業(yè)的系列資質模型體系,。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求,，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才,，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍校”的美譽,。

（3）成熟期,。

在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,，最可行的就是打造自己的核心能力,。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下,，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇,。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠審時度勢,、臨機應變,、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標。從深化人力資源管理水平的角度看,，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格,、興趣、素質,、結構與組織戰(zhàn)略,、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓,，強調員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化,，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力,，從而推動組織繼續(xù)成長,。

（4）衰退期。

需要的是擺脫歷史的包袱,，為企業(yè)注入更多更新的活力,，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關注的重點,。在這種狀況下,，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內容。

2,、推進人力資源管理變革,，健全人力資源管理體系。

持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系,，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷,，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄,，甚至是全新模式的構建,。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守,，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是,，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構運轉良好的支撐平臺,。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析,、職位設置,、績效管理、激勵機制,、職業(yè)規(guī)劃等工作之外,，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系,、企業(yè)目標管理體系等,。

美國管理學家詹姆斯？c柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”,。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”,。

“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā),、成長和更新的管理機制,。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線,，形成完善的管理機制,，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈,。而沒有這條線,，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力,，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才,。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系,。由海爾倡導并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表,。這種機制認為，企業(yè)不缺人才,，關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來,。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來,，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制,。

加強企業(yè)人力資源管理隊伍的.培養(yǎng),，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性,，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復雜,，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此,，加強培養(yǎng)高層次,、高素質的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵,。為了提升公司人力資源管理者的素質,，適應公司發(fā)展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的,。培訓計劃中應包括培訓政策,、培訓需求、培訓內容,、培訓形式,、培訓考核等內容。

通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考,，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應當站在戰(zhàn)略的高度,，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景,、組織目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃,，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現(xiàn),。

hr領域最基層的職位,。大多是做一些基礎的事務性工作，主要是協(xié)助主管或經(jīng)理從事一些輔助性的工作,，如：準備書面文件,、在上級的詳細指示下制作表格、通知面試,、辦理員工入職離職手續(xù)等等,。人力資源助理是大多數(shù)hr人士的起點，雖然做的是基礎性的工作,，但由于是協(xié)助主管或經(jīng)理工作,，所以有機會接觸人力資源的各個模塊，如果你是一個有心的人力資源助理，那么你定會在你的工作中積累很多人力資源的專業(yè)知識和經(jīng)驗,。

hr領域中專門負責執(zhí)行某項工作的職位,。助理經(jīng)過1～2年經(jīng)驗的積累，一般都會升職為專員級別,。人力資源專員多從事人力資源某個模塊中定型的工作,，在設計好的體系下負責實施和完成某一項大的工作。如：負責公司從招聘申請,、廣告發(fā)布,、面試安排、入職手續(xù),、轉正考核等整個招聘工作,，負責培訓安排、培訓實施,、培訓考核、培訓總結等整個培訓工作,，負責每月考勤統(tǒng)計,、工資計算、工資支付等整個薪酬支付工作等等,。專員需要具備更專業(yè)的知識和經(jīng)驗,，具備獨立操作人力資源模塊中1～2個定型工作的能力。

hr領域獨立全面負責1個以上模塊工作的職位,。人力資源主管通常手下會有幾個助理或專員,，帶領一個小組開展工作。人力資源主管通過自己的判斷指導手下員工進行工作,，并擔負著策劃自己負責的領域工作開展的整體體系或方案,。如：招聘主管應負責公司整體人力資源需求的規(guī)劃，制定有效的招聘方式并指導手下落實完成,。薪酬福利主管應通過自己的判斷處理公司中出現(xiàn)的各種情形下薪酬福利的處理方法,，并給經(jīng)理提供改善的建議。

hr領域的戰(zhàn)略實施者,。作為人力資源經(jīng)理,，應具備高度的專業(yè)知識和經(jīng)驗，具備強大的企劃,、指導,、溝通能力，能將各種hr專業(yè)知識與不斷變化的實際情況結合起來,，設計和構建適合企業(yè)不同發(fā)展階段的hr各種管理體系,，另外人力資源經(jīng)理還需要關心企業(yè)的經(jīng)營情況、各個部門的工作流程，熟悉公司人員情況,，以便配合公司和協(xié)助各部門共同實施公司的戰(zhàn)略計劃,。其主要工作是策劃公司各種管理制度、管理體系,，將人力資源戰(zhàn)略分解并指導部下落實,。

hr領域的戰(zhàn)略決策者。人力資源總監(jiān)是企業(yè)高層的戰(zhàn)略合作伙伴,，因此他需要經(jīng)常站在企業(yè)戰(zhàn)略高度,，準確理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向,，并能制定與之相適應的人力資源戰(zhàn)略,，并快速有效地在部門內進行貫徹。他需要具備管理,、財務,、經(jīng)營企劃等廣泛的專業(yè)知識與長期的實戰(zhàn)經(jīng)驗。主要負責管理和合理分配包括員工在在內的各種資源,。

將人力資源五個階段串起來,，各個階段的主要特點概括如下：輔助－定型－判斷和企劃－企劃和指導－管理和統(tǒng)率，即人力資源助理主要從事輔助性的工作,，人力資源專員主要從事定型的工作,，人力資源主管主要負責判斷性和部分企劃性的工作，人力資源經(jīng)理主要從事企劃和部下指導培養(yǎng)的工作,，人力資源總監(jiān)主要負責內部管理并統(tǒng)領部下實施公司戰(zhàn)略性工作,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇十九

從母校畢業(yè)后，筆者深感學校栽培之恩重,，常常想著如何能以一個社會人的身份,，反饋給母校一些貢獻。由于在咨詢公司常常與人力資源規(guī)劃打交道,，筆者對大學生職業(yè)規(guī)劃也頗有興趣和看法,。于是在20xx年11月8日，通過qq建立了一個名為"中大環(huán)院職業(yè)規(guī)劃交流的qq群”意在組織已經(jīng)畢業(yè)的校友對在校的同學進行職業(yè)規(guī)劃的輔導和探討,。

11月8日建立群之后,，當晚已經(jīng)找到了五位已經(jīng)畢業(yè)的熱心校友，本準備探討一下以何種方式在群內交流,，制定一些方案再推廣此群,，沒想到有兩個師弟"走漏了風聲"，第二天早上,，群已經(jīng)加入了47人,，其中大部分是大一大二的學生,。直至11月11日，群已經(jīng)突破了200人,，在校學生的人數(shù)占了總人數(shù)的80%,，其中大一大二的學生占了在校學生人數(shù)的60%.在此前，畢業(yè)校友團隊并沒有做任何宣傳,，而在校的同學都是一個拉一個的進群,，也并沒有大面積的宣傳。

熟悉學生工作的我對此感到十分意外：一,，這個人數(shù)的增長速度出乎意料的快,，而且是沒有宣傳工作的速度；二,，整個學院僅有600人左右,，而三天內此群已經(jīng)有近200人加入，覆蓋面之廣是學院強制命令都難以達到的,；三,，院領導和輔導員對此群高度重視，第二天團委副書記向我致電,，表示感謝和支持,，并表示希望此群能起到切實作用，提高學生的就業(yè)率和質量,。

這三點意外也說明了三個現(xiàn)象：

（1）人數(shù)增長之快，說明了職業(yè)規(guī)劃已經(jīng)是目前大學生的心頭之急,。

學生們通過一傳一的途徑,，告訴了身邊一直對職業(yè)規(guī)劃有做工作或關注的同學。事后和他們交流時印證了這些想法,，他們很多人或多或少已經(jīng)有了一些職業(yè)規(guī)劃,，但局限于外部信息的不全面和不真實，他們依然沒有太多實際的頭緒,。

（2）學生覆蓋面之廣,，說明了這并不是個別現(xiàn)象。

如今難就業(yè)的問題十分廣泛,，并且深刻的影響著企業(yè)和學生,，這是毋庸置疑的。而從群的人員結構看來,，不僅是即將要畢業(yè)的大四大三的學生對前景比較擔憂,，大二大一的學生也已經(jīng)具備了這種憂患意識。

（3）學院高度重視,，說明了學校也意識到這方面工作的重要性,。

學院明確表示,，如果我需要任何學院能給到的幫助，學院都將全力支持,，包括溝通渠道,，活動資金和場地。

眾所周知,，現(xiàn)行較普遍的企業(yè)人力資源規(guī)劃理論,，第一步就是招聘。有很多hr一直在抱怨招不到人,，或者招來的人用人部門又覺得不滿意,，又或者薪酬水平根本招不來或者留不住現(xiàn)在比較心浮氣躁的大學生，其余的抱怨自不必多說,。針對這種情況,，很多企業(yè)都出了不同的招數(shù)，我在此簡單介紹兩種,。

（1）mt計劃（managementtrainee,，管理培訓生）。

用長達一年甚至三年的時間,，培訓和考核新招聘的應屆大學生,。由于計劃包含考核過后能直接晉升中層管理層的承諾，這類招聘計劃確實吸引了很多大學生,。好處在于：對于企業(yè)而言,，在這計劃中的數(shù)年時間里，通過不停的輪崗和派遣,，這些mt大學生已經(jīng)很大程度上補充了非核心崗位的工作,；按一定小比例從中吸收進入中層管理層，對中層的沖擊不大,。但mt計劃會出現(xiàn)一些嚴重的問題：例如計劃過后,，考核不達標的mt很可能就會離開企業(yè)。企業(yè)相當于白白付出了數(shù)年的培養(yǎng),，而學生也失去應屆生的身份,，由于不斷輪崗并沒有累積太多專業(yè)經(jīng)驗，相當于浪費數(shù)年寶貴的時光,。

（2）企業(yè)技校合作,。

這種模式比較普遍存在于一些工廠或者帶有明顯流水線作業(yè)特征的企業(yè)。例如企業(yè)在計劃中,，兩年后可能需要30名汽車維修工人,，企業(yè)方就會與技校方接觸，希望技校開設相關課程,，并保證會與成功畢業(yè)的30名學生簽約,。之所以這種模式不流行于一般的企業(yè),，筆者認為主要原因有二：一是很多企業(yè)的招聘計劃很難確切落實到數(shù)年后的招聘計劃，而定向培養(yǎng)需要數(shù)年時間,；二是這種模式下,，學生從一開始就沒有根據(jù)自身的特性來選擇課程，而是被定向培養(yǎng),，很可能學生的興趣和強項并不與培養(yǎng)方向重合,，這對企業(yè)和學生都是一大損失。

看上去這兩種模式不盡相同,，但其實殊途同歸,。他們都很顯著的體現(xiàn)了目前企業(yè)招聘的一大趨勢——企業(yè)越來越喜歡招應屆畢業(yè)生，自己培養(yǎng),。想要招到優(yōu)質的新人,，就要緊貼新人們的思潮變化。在這里要稍微說說現(xiàn)在大學生的一些較為普遍存在的變化,，主要有這兩點：

a）大學生對剛畢業(yè)的薪資要求逐漸降低,，注意力已經(jīng)轉向其職業(yè)發(fā)展路徑是否有潛力，是否清晰,，如果企業(yè)能主動給出很好的個人發(fā)展藍圖,，會有很多大學生把薪資放在第二位。對企業(yè)來說,，能以較低薪酬水平請到青壯活躍的勞動力無疑是節(jié)約了薪酬成本,，但相對的如果該大學生職業(yè)規(guī)劃并不穩(wěn)定，較低薪酬也不能成為一個留住人才的資本,，而且如果沒有市場的薪酬數(shù)據(jù),，對于其定薪，變薪都是一大難題,。

b）大學生逐漸意識到自己在大學所學的知識、所鍛煉的能力,，離企業(yè)的要求還比較遠,，很多都會懷有一種空杯的心態(tài)，主動接受企業(yè)的鍛煉和培養(yǎng),。這和現(xiàn)在這個時代的大學體制有很大關系,，但在此就不展開談了。對企業(yè)來說,，新人愿意配合企業(yè)的培養(yǎng)是非常有利于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展,，但相對的如果不能在短短幾次面試，筆試就從千軍萬馬中挑出好苗子,，企業(yè)投入大量的培訓資源就不一定能有較高的投入產(chǎn)出比,。

讀到這里,，您是否感覺到這一系列問題，其實都在推動著一件企業(yè)人力資源規(guī)劃的新變革,？這便是筆者在思考的問題,。

初看這個標題比較復雜，容我一步一步道來?，F(xiàn)在較為流行的人力資源規(guī)劃理論,，第一步就是招聘。如果招聘來的人水平參差不齊,，薪酬體系便不能穩(wěn)定的因崗因人定薪,；如果招聘來的人沒有與企業(yè)近似的價值觀，其績效體系也很難正確激勵到員工,；如果招聘來的人都是僅憑一股沖勁,，個人缺乏長遠規(guī)劃，企業(yè)的能力素質模型,，職業(yè)發(fā)展通道都不能起到應有的作用,。

（1）迎合大學生對職業(yè)規(guī)劃各方面信息的渴求。

企業(yè)只要告訴學生,，所需要員工具備的素質,、能力和知識，有興趣參與企業(yè)對大學生職業(yè)規(guī)劃的大學生會在大學自主的發(fā)展自己,。如此一來,，學生不再迷茫，二來企業(yè)能改變招的"新人"都是"新手"這種情況,，三來企業(yè)也能很好的考察學生,，只要定期要求有興趣參與規(guī)劃的學生進行反饋，相當于試用期提前到畢業(yè)前了,。

（2）招聘信息能有針對性的全面覆蓋所需專業(yè)和學歷的學生,。

信息不對稱也是大學生找工難，企業(yè)招工難的一大問題,。在各處投放廣告效率低下且耗費財力,，而若以大學生職業(yè)規(guī)劃作為切入口，招聘信息會有主動落在對相關企業(yè)感興趣的潛在招聘對象,，高效且精準,。

（3）學校將全力配合，企業(yè)hr事半功倍,。

有校招經(jīng)驗的hr都一定會感受到,，學校對于企業(yè)招聘的宣講會一般都十分歡迎。解決學生就業(yè)問題是學校的在一個教學周期內的最后一個挑戰(zhàn),，但其實很多校方都已經(jīng)意識到這最后一個挑戰(zhàn),，是需要一整個教學周期的關注和努力,。企業(yè)hr的定期進場對學校無疑是振奮人心的好消息。那具體的此項工作應該做些什么呢,？筆者以咨詢公司的工作經(jīng)驗,，hr的意向以及在校學生的反饋，總結出以下幾點工作：

1,、爭取參與新生入學或者學校舉辦的就業(yè)服務活動,，宣灌自身企業(yè)特點，所需人才特點等問題,。長此以往,，企業(yè)可以與學校制定常規(guī)宣灌會備忘，形成定期的友好合作,。

2,、結合企業(yè)發(fā)展和宣傳戰(zhàn)略，針對所需專業(yè)和學歷,，組織在校內的一些活動,，發(fā)掘好苗子，歸納人才庫,。

3,、針對特別優(yōu)秀的苗子，可以在安排實習機會,，讓企業(yè)和學生雙方更加了解對方,。

4、設立獎學金基金,，要求領取獎學金的學生必須滿足企業(yè)給出的條件,。

經(jīng)筆者實驗，成效頗豐,。就算在不計投入產(chǎn)出比的情況下,，這也是善事一樁。希望日后能有更多hr開始思考這方面的問題,，人力資源規(guī)劃前伸至大學生職業(yè)規(guī)劃,，長此以往，將會給企業(yè)的人力資源帶來顯著提升,。

人力資源專員職業(yè)規(guī)劃篇二十

對職業(yè)生涯規(guī)劃的理解是建立在對職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展階段深刻理解的基礎上形成的,。所謂職業(yè)選擇,，既是個人依據(jù)自己對職業(yè)的興趣,、期望、能力分析,，對職業(yè)細致分析,、評估,，選擇與自身素質相符的某一職業(yè)從事工作的過程，職業(yè)選擇是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)的先決條件,。

職業(yè)生涯發(fā)展階段,，既是個人或者組織在職業(yè)發(fā)展過程中，依據(jù)一定標準,，劃分的具有質變的成長過程,，一般來講，職業(yè)生涯共經(jīng)歷成長,、探索,、成熟、維持,、衰退五個發(fā)展階段,，每個階段都有自身特點，職業(yè)發(fā)展階段分析是執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎,，職業(yè)生涯是與工作相關的一個連續(xù)過程,，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態(tài)度兩方面的內容,，必須注意的是,，職業(yè)生涯是一個職業(yè)發(fā)展階段，并不包括對職業(yè)成就的評價,。職業(yè)生涯規(guī)劃,，是指員工或企業(yè)組織通過對影響職業(yè)生涯發(fā)展的各種因素進行分析，在個人與企業(yè)共同發(fā)展的原則下,，制定出相應的工作目標,，并制定相應的工作、學習,、培訓計劃的過程,，職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個人、員工或者企業(yè)組織,。

職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人才培養(yǎng)具有共同目標,，既為企業(yè)發(fā)展服務。人才培養(yǎng)的最終目標是使員工建立明確的發(fā)展方向,，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為企業(yè)人才培養(yǎng)明確方向和目標,。首先，企業(yè)人才培養(yǎng)可以為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供如職業(yè)指引,、職業(yè)培訓,、職業(yè)晉升等服務，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃得到更好地實行；其次,，明確的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方向,，可以為企業(yè)制定人才培養(yǎng)計劃，人力資源規(guī)劃等方面提供保障,。

職業(yè)生涯規(guī)劃可以加速員工成長,，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析,，員工和企業(yè)可以更好的匹配與個人特點相符的職業(yè)和崗位,，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以加快成長速度,。同時,，員工由于有好的規(guī)劃，對未來充滿期待,，工作責任心和積極性更高,，可以增強員工歸宿感。

職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)新型創(chuàng)新人才的需要?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)方式的轉變以及全球競爭的加劇,，企業(yè)對人才提出了更高的培養(yǎng)要求，企業(yè)對創(chuàng)新性人才的需要日益加大,，同時對于企業(yè)知識性人才和核心技術人才也更加重視,，人才的穩(wěn)定性對于企業(yè)發(fā)展來講十分重要，加強職業(yè)生涯規(guī)劃,，可以增強員工對企業(yè)的信心,，從而留住更多的優(yōu)秀人才。

職業(yè)生涯規(guī)劃可以實現(xiàn)員工與企業(yè)的合作共贏,。加強職業(yè)生涯規(guī)劃設計,，不僅為員工個人發(fā)展提供更好的前景，而且員工個人的發(fā)展可以有效促進企業(yè)發(fā)展,，實現(xiàn)兩者之間的合作共贏局面,。

（一）國內外關于職業(yè)生涯規(guī)劃的理論研究。

1.國外研究,。

二十世紀六十年代,，職業(yè)生涯規(guī)劃管理理論起源于美國。這些年來,，職業(yè)生涯規(guī)劃管理實踐研究不斷深入,，專家、學者將其與經(jīng)濟學,、組織行為學,、社會學,、心理動力學理論相結合進行研究，該理論系統(tǒng)日趨完善,。在發(fā)達國家，職業(yè)生涯規(guī)劃管理是人力資源管理的一種有效方式,，同時,，已是學術界一個相對獨立的研究方向。

舒伯,、霍蘭德,、施恩、帕森斯等專家都將職業(yè)生涯的發(fā)展分為相互聯(lián)系,、各有側重的階段,，并從不同側面提出了多個職業(yè)生涯發(fā)展的階段理論。舒伯以年齡為依據(jù)劃分職業(yè)生涯階段,，詮釋了職業(yè)生涯發(fā)展的概念模式,，格林豪斯則是從職業(yè)生涯發(fā)展所面臨的主要任務的角度對職業(yè)生涯發(fā)展進行探討，施恩則立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務,。

19世紀60年代,，施恩領導專門研究小組，對斯隆管理學院44名畢業(yè)生的12年職業(yè)生涯進行研究,，提出了著名的職業(yè)錨理論,。90年代，施恩發(fā)展了職業(yè)錨理論,，將職業(yè)錨增加到八種類型,，并提出了職業(yè)錨測試量表。在職業(yè)生涯規(guī)劃理論界,，另一廣為人知的理論為職業(yè)選擇理論,，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論，但未提出人一職業(yè)匹配具體的模式,。他于1978年出版的《職業(yè)動力論》（careerdynamics,，中譯名為《職業(yè)的有效管理》）一書中率先從職業(yè)發(fā)展觀出發(fā)，勾勒出了個人與組織相互作用的基本圖式,，為我們認識個人成長和發(fā)展,，組織發(fā)展與變革，管理角色與管理功能等領域的一系列問題提供了有效的工具,，該書由于首次提出了“職業(yè)錨”概念而成為職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的經(jīng)典著作,。他在這一概念中指出，職業(yè)錨清晰地反映出當事人進入成年期的潛在需要和動機,，它也反映了個人的價值觀,，更重要的是反映出被發(fā)現(xiàn)的才干。施恩根據(jù)對麻省理工大學畢業(yè)生的研究，提出了五種職業(yè)錨：技術/功能能力型職業(yè)錨,、管理能力型職業(yè)錨,，創(chuàng)造型職業(yè)錨、安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨,、自主/獨立型職業(yè)錨,。

帕森斯的特質-因素理論是職業(yè)生涯管理理論中最為悠久的一種理論。它源于官能心理學的研究,，美國職業(yè)指導之父帕森斯（frankparsons）教授明確闡明職業(yè)選擇的三大要素和條件：

（1）應該清楚地了解自己的態(tài)度,、能力、興趣,、局限和其他特征,。

（2）應清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件，所需知識,，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢,、不利和補償、機會和前途,。

（3）上述兩個條件的平衡,。帕森斯的理論內涵即是在清楚認識、了解個人的主觀條件和社會職業(yè)崗位需求條件的基礎上,。

職業(yè)-特質匹配,，分為兩種類型：

（1）條件匹配。即所需專門技術和專業(yè)知識的職業(yè)與掌握該種特殊技能和專業(yè)知識的擇業(yè)者相匹配：或者臟,、累,、險勞動條件很差的職業(yè)，需要吃苦耐勞,、體格健壯的勞動者與之相匹配,。

（2）特長匹配。即某些職業(yè)需要具有一定的.特長,，如具有敏感,、易動感情、不守常規(guī),、有獨創(chuàng)性,、個性強、理想主義等人格特性的人,，宜于從事審美性,、自我情感表達的藝術創(chuàng)作類型的職業(yè)。

關關系,，連線距離越短,，相關系數(shù)就越大,，適應程度就越高。若人們無法在個人職業(yè)性向偏好的領域找到合適的工作,，那么,，在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合。

2.國內研究,。

我國古代哲學家孔子在《論語.為政篇》提到：“三十而立,，四十不惑，五十知天命,，六十而耳順，七十而從心所欲,，不逾規(guī)”,，是我國最早關于職業(yè)階段的理論。但90年代中期,，職業(yè)生涯規(guī)劃理念才從歐美傳入我國,，所以，該學術研究領域在我國還處于起步階段,。我國學者廖泉文提出了職業(yè)生涯發(fā)展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論,，是我國職業(yè)生涯規(guī)劃理論界比較全面地研究職業(yè)發(fā)展的學者?！叭啤甭殬I(yè)生涯階段理論從職業(yè)階段發(fā)展過程中,，深入研究了職業(yè)階段發(fā)展的個人和職業(yè)環(huán)境狀態(tài)，“能崗匹配”理論包含兩個方面的內容：一是指某個人的能力完全能勝任崗位的要求,，即所謂“人得其職”,；另一個指崗位所要求的能力這個人完全具備，所謂“職得其人”,。能崗匹配理論最優(yōu)的不一定是最匹配的,，匹配的才是最優(yōu)。即職得其才,，才得其職,，才職匹效果才最優(yōu)。隨著社會對職業(yè)生涯規(guī)劃重視程度的提高,，越來越多的學者從事了職業(yè)生涯規(guī)劃相關理論的研究,，職業(yè)生涯相關著作增加，我國職業(yè)生涯規(guī)劃理論不斷充實,。

（二）職業(yè)生涯規(guī)劃理論在國內外的成功運用,。

1、供電企業(yè)（以下簡稱a公司）是位處珠三角,、隸屬于中國南方電公司的大中型供電企業(yè),。于1981年1月成立,，20xx年1月改制，主營電經(jīng)營管理,，擔負著全市各區(qū)電能的送,、變、配,、營業(yè)務及向澳門部分供電業(yè)務,。共有職工700多人。a公司自1981年建局到20xx年底,，最高負荷從1.9萬千瓦增長到163萬千瓦,，增長了85倍；變電站從6座增長到43座,，110千伏及以上輸電線路長度從46千米擴展到1310千米,；總資產(chǎn)增長了1089倍。至20xx年底,，擁有220千伏變電站8座,，110千伏變電站34座，35千伏變電站1座,，主變總容量5758兆伏安,，輸電線路總長1336公里。完成供電量87.94億千瓦時,；10千伏城市供電可靠率99.961%,；農村供電可靠率99.801%；電壓合格率99.71%,。目前,，供電可靠率、電壓合格率等多個重要經(jīng)濟技術指標均處于全省領先水平,。根據(jù)廣東電公司創(chuàng)建先進省級電公司工作總體框架方案的要求,，a公司需于20xx年達到國內同等規(guī)模的供電企業(yè)先進水平，需于20xx年達到國內同等規(guī)模的供電企業(yè)領先進水平,。但是在人力資源方面,，a企業(yè)還存在一定問題。具體有以下幾個方面：

（1）供電企業(yè)的人力資源管理基礎工作仍需進一步加強公司的人力資源管理目前仍停留在基礎水平,，人力資源管理體系未能全面建立?，F(xiàn)雖已根據(jù)在上級統(tǒng)一部署開展了人力資源管理規(guī)劃、組織機構優(yōu)化,、績效體系完善,、培訓等大量工作，但仍需改變傳統(tǒng)的人才價值觀,，從傳統(tǒng)的“人事管理”向現(xiàn)代的“人力資源管理”轉變,，進一步利用現(xiàn)代人力資源管理方法,，實現(xiàn)良性發(fā)展的現(xiàn)代人力資源體系。

（2）任職資格制度需進一步完善,。

任職資格管理就是對員工的上崗資格進行管理,，對資格的評價也就是對職位的具體要求。目前a公司有了五類人才的概念,，但此五類如何分類,、如何分級仍未有體系化的管理，如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鉤,，公司對員工實行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進一步完善,。

人才評價體系和績效考核機制不健全。

結合a公司的管理模式及人力資源現(xiàn)狀,，為解決目前a公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的問題,，a公司重新確立了發(fā)展員工職業(yè)生涯規(guī)劃的思路,。

經(jīng)過六年多的融合,，南的責任文化、安全文化、服務文化,、執(zhí)行文化和廉潔文化已逐步深植、內化到系統(tǒng)內的十幾萬員工的心靈與行為之中,，a公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃應充分考慮南企業(yè)文化內涵,，這是其可行的基礎。