我們得到了一些心得感悟以后，應(yīng)該馬上記錄下來,，寫一篇心得感悟,，這樣能夠給人努力向前的動力,。我們想要好好寫一篇心得感悟,，可是卻無從下手嗎,？接下來我就給大家介紹一下如何才能寫好一篇心得感悟吧,，我們一起來看一看吧,。

豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇一

談到豐田生產(chǎn)方式,，不能忘記野耐一這個人,，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式,，即豐田生產(chǎn)方式,，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種,、小批量的生產(chǎn)方式,，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀(jì)70年代石油危機下,，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢,，逐步蠶食了美國小型汽車市場,，經(jīng)過半個多世紀(jì)的激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車,，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司,。

關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議,，一說是新鄉(xiāng)重夫,，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處,，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上,，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人,，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作,。

在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響,，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位,，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇,，這是正因,，在全球石油沖擊下，日本,、美國告別了過去的高速度增長時代,，接連下來的經(jīng)濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際,。

為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為,，在經(jīng)濟低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再,，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈,，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式,，則不會減少成本,，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題,。從1947年,，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索,，隨著職位的升遷,，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年,，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%,，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式,。

為了徹底杜絕無效勞動和浪費,，大野耐一認(rèn)為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處,，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品,，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率,，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想,，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善,。要想徹底杜絕無效勞動和浪費,，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認(rèn)為,，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種,，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。

大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中,，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想,，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生,。上文中已經(jīng)提到過,，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉,。

1920xx年,，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機,，和自己發(fā)明的自動紡織機相比,，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備,，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司,，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念,，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”,。

《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身,，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言,，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視,，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念,，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。

豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇二

這本書是豐田生產(chǎn)方式(也叫精益生產(chǎn)方式)的創(chuàng)始人，大野耐一先生的親筆著作,。他被抬到一個什么樣的高度呢?據(jù)說可以跟彼得,。德魯克并駕齊驅(qū)。因為彼得,。德魯克以理論和思考見長,，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的。切不論二者誰高誰下,，就“精益”這種東西來說,，你稱之為生產(chǎn)方式也好，管理思想也罷,，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi),，對各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

我之所以會對《豐田生產(chǎn)方式》這本書感興趣,，也是因為深深被軟件開發(fā)中的精益理念所吸引,，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標(biāo)》,、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書,，都有很多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物,。

本書的篇幅并不大,，一共才一百三十多頁，但其思想?yún)s非常深,，對很多事物的探討,，可以說到了直達(dá)本質(zhì)的程度。所以我不建議初識精益者去讀,，初學(xué)者在讀這本書之前,，最好對汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會更有收獲,，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書,。

但如果你是對精益已經(jīng)有了一定認(rèn)識的人，那么此書是很值得細(xì)細(xì)一讀的,，因為從中你可以直接追溯到豐田生產(chǎn)方式背后的思想,、起因、以及發(fā)展歷程,。這些東西對于正確的理解精益,，恰當(dāng)?shù)卦谧约浩髽I(yè)中運用精益，都是非常有用而必要的,。

正如我們在軟件開發(fā)行業(yè)常見的最佳實踐一樣,，你要引入它,，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效,，而不應(yīng)該簡單地因為大家都這樣做而去跟風(fēng),。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應(yīng)該讀一下此書,，在此書中你找不到具體的工具和方法,，但卻能觸摸到該工具被設(shè)計出來的背后設(shè)想。

好了,，就不再贅述了,，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學(xué)習(xí)和探討,。

豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇三

談到豐田生產(chǎn)方式,，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下,，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式,，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式,，倡導(dǎo)以多品種,、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用,，個性是上世紀(jì)70年代石油危機下,，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅,，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢,，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀(jì)的激勵競爭,，于首次代替美國通用汽車,，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。

關(guān)于豐田生產(chǎn)方式,，大家也許很熟悉,，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫,，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處,，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上,，學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人,，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作,。

在本書的第一章《從需要出發(fā)》,，大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位,，日本要超越美國還不到時候,，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因,，在全球石油沖擊下,，日本、美國告別了過去的高速度增長時代,，接連下來的經(jīng)濟低增長時代,，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。

為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為,，在經(jīng)濟低增長時代,，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈,，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式,，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本,，反而會提高產(chǎn)品價格,，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年,，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始,，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷,，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施,，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%,，如今,，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。

豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”,，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過降低成本提高效益,，因此要想實現(xiàn)利潤，則務(wù)必降低成本,，而要想降低成本,，則務(wù)必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個中心,，即徹底杜絕無效勞動和浪費,，與之相配備的兩個基本支柱是準(zhǔn)時化和自動化，除此以外,，還有實施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善,，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架,。

為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認(rèn)為有兩個方向作為依據(jù),，一個是,，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品,，另一個就是,，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想,，分別各自地在自己的階段提高效率,，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費,，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析,。大野耐一認(rèn)為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種,，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費,。

大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想,，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉,，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過,，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準(zhǔn)時化”和“自動化”,，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。

豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中,，對汽車裝配作業(yè)來說,，最好是準(zhǔn)時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準(zhǔn)時性”這個關(guān)鍵詞,，在他的幻想下,，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時刻內(nèi),，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式,，這樣能夠大幅度地減少庫存。

19,，豐田佐吉在美國,，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比,，并不具有優(yōu)勢,，這是正因“豐田式自動紡織機”內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來,。大野耐一將這種方式運用于豐田公司,，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”,，而是帶著人的“自動化”,。

《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身,，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言,，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視,，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念,，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻(xiàn)。

豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇四

讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文,，收益良多,，能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中,，圍繞著如何更有效率,、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化,、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程,。

全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的,。而且,，它已經(jīng)被證實是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式,。

豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費,，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率,，降低成本,。技術(shù)革新，提高了勞動效率,，減少了勞動成本,，比如方便快捷的設(shè)計軟件，更加智能的工具,，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等,。

經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇,，好比書中所說的：作為企業(yè),，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單,、提高競爭力,，降低成本成為不二之選,。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。

浪費的危害書中都已經(jīng)提到,，輕則利潤減少,，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司,，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓,、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修,、大量的質(zhì)量事故,、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等,。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的,。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘,、兩器車間大量的報廢銅管和兩器,、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費,；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失,、生產(chǎn)直通率損失、fs率損失等等小單元的浪費,，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面,。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍,。

只要杜絕浪費,，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想,。

準(zhǔn)時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品,。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的,。

自動化是指在生產(chǎn)過程中,，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，達(dá)到簡化生產(chǎn),，消除浪費的目的,。

利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高,。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中,，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊,。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段,。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化,，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做,，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器,。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng),?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動,，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。

進(jìn)了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展,，從而為豐田研究更加便宜,，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為,，在政府的大力支持下,，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神,。他們不會為了效益而一味的亂造汽車,。

豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè),。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上,。豐田方式與此相反,，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”,。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點,，而且都在日日求新和改革。但是,，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式,，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟增長時代。

從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長時代,。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟,，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進(jìn)高性能的大型機器,，進(jìn)行大量的生產(chǎn),。當(dāng)時，經(jīng)濟確實受到了很大的推動,，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益,。在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，提高效益,，提高效率是任何人都能做到的事情,。一旦進(jìn)入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境,，甚至面臨倒閉的危機,。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想,，把“準(zhǔn)時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱,。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式,，來進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn),。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力,，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式,。

豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步,？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié),？如何克服這個障礙？再總結(jié)再思考,，經(jīng)驗成型保持,，進(jìn)而向全公司推廣。

例如：豐田公司反復(fù)問5個“為什么”

你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎,？這樣做,，說來容易，做起來就難了,！比如,，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：

（1）“為什么機器停了,？”

“因為超負(fù)荷,，保險絲斷了,。”

（2）“為什么超負(fù)荷了呢,？”

“因為軸承部分的潤滑不夠,。”

（3）“為什么潤滑不夠,？”

“因為潤滑泵吸不上油來,。”

（4）“為什么吸不上油來呢,？”

“因為油泵軸磨損,，松動了?！?/p>

（5）“為什么磨損了呢,？”

“因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑,。”

反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器,。

如果“為什么”沒有問到底,，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么,，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障,。說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”,，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度,，才創(chuàng)造出來的。

通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺,，學(xué)到了很多具有實際意義的東西,，相信這些東西會照亮我今后的道路。

豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇五

豐田可以說是這100年來最為賺錢的汽車公司,，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著,，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力,，不管怎樣說,，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認(rèn)為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今,，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說,，因為中西部的市場潛力進(jìn)未釋放,，規(guī)模化之路仍將延續(xù)。于是,，有了新豐田生產(chǎn)方式,，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。

通過此書學(xué)到的東西頗多,，結(jié)合分廠實際,，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式,，是通過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率,。

所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如,，過多的人員,，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量,，就只會增加成本,，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。

然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的,。為什么,？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出）,，占用場地,，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員,，如果庫存很少,，庫管人員減少，減少倉庫管理工作,，庫存很少的話,，盤點、庫存日常工作量都會大大減少,。如果庫存很少,，也可以不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出,。

在庫存方面所造成的浪費,，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進(jìn)大于這些,。

那么庫存要如何降低呢,，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法,，這種采購方式大大降低了庫存,。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法,。

豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具,，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制,，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令",、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制,。看板作為可見的工具,，反映通過系統(tǒng)的物流,，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示,，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn),；同時，促使企業(yè)的產(chǎn),、供,、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入,、輸出物流,，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時化,、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存,，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益,。

可以說各種看板的結(jié)合使用達(dá)到了巨大的效果，所以這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向,。

這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會,，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法,，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績,，理清自已的思路，細(xì)化工作流程,。針對自身的不足加以改迚,，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值,，同公司一起展望美好的未來,。

豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇六

讀過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我感觸最深的是,，豐田始終把浪費看做最大的敵人,，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起,，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品,。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神,，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。

豐田憑借獨到的制造體系,，創(chuàng)造了豐厚的利潤,，書寫了“有路就有豐田車”的傳奇，的確值得我們欽佩和學(xué)習(xí),。我們企業(yè)是否能“克隆”豐田的傳奇呢?我們都學(xué)過魯迅先生的《拿來主義》,。

去其糟粕、取其精華是這篇文章的“本真”,。其實,，豐田生產(chǎn)方式中也可以找到我國上世紀(jì)六十年代“鞍鋼憲法”和戴明統(tǒng)計質(zhì)量管理的影子。豐田生產(chǎn)方式是植根于自身的企業(yè)文化,，并據(jù)此對其它成功的管理方式進(jìn)行學(xué)習(xí),、借鑒、改良乃至創(chuàng)新所致,。所以,，我以為我們學(xué)習(xí)先進(jìn)管理，就是要根據(jù)企業(yè)實際情況吸取先進(jìn)管理的“精華”,。

杜絕浪費,，生產(chǎn)效率就有可能提高，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想,，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準(zhǔn)時化”和“自動化”,。在當(dāng)時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn),，這在經(jīng)濟低增長時期是不能適應(yīng)的,。

而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國,，就從浪費著手,，杜絕浪費提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準(zhǔn)時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費,，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高,。準(zhǔn)時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻,，以需要的數(shù)量,，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的手段,。在這方面上可以減少庫存“上的浪費,。

“自動化”，不是單純的機械自動化,，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器,，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做,，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。

在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點,，要進(jìn)一步對設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng),。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了,。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動,，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題,。

讀后感范文匯總

讀后感大全匯總

中外名著讀后感匯總

四大名著讀后感匯總

豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇七

豐田生產(chǎn)方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經(jīng)理豐田喜一郎根據(jù)日本的市場需求創(chuàng)造出來的，經(jīng)原豐田公司副總經(jīng)理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產(chǎn)方式,。在此,，向創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式的前輩和現(xiàn)在為了豐田生產(chǎn)方式的進(jìn)步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意,。

第二次世界大戰(zhàn)后,，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興,，雖然當(dāng)時日本沒有物資也沒有技術(shù)，但是在美國的援助下日本很快就走出了經(jīng)濟困境,。1960—1974年日本進(jìn)入了高速發(fā)展期,，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產(chǎn)體制,，從美國進(jìn)口了大量的生產(chǎn)設(shè)備,，工廠從流程設(shè)計到生產(chǎn)技術(shù)、銷售方式等大多數(shù)也直接引進(jìn)了美國的方法,。在經(jīng)濟高速增長期間,，有計劃的大批量生產(chǎn)十分有效，可以大幅度降低生產(chǎn)成本,，效仿美國的大批量生產(chǎn)方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展,。但自1975年開始,，日本進(jìn)入了經(jīng)濟發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產(chǎn)而積壓了大量的庫存商品,，由于資金積壓而破產(chǎn)的企業(yè)屢不見鮮,，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產(chǎn)方式,，所以不僅沒有受到經(jīng)濟低潮的打擊,，凈利潤反而不斷提高，豐田生產(chǎn)方式在產(chǎn)業(yè)界產(chǎn)生了巨大的影響,。

1,、2豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成

一聽說豐田生產(chǎn)方式，大家就會聯(lián)想到看板方式,。其實,，看板方式只是豐田生產(chǎn)方式的一個代表方法，并不是豐田生產(chǎn)方式的全部,。豐田生產(chǎn)方式主要由兩大部分組成：

（1）準(zhǔn)時制生產(chǎn)

（2）自慟化

準(zhǔn)時制生產(chǎn)的誕生和發(fā)展

為什么豐田公司會開發(fā)出豐田生產(chǎn)方式呢,？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經(jīng)理豐田喜一郎說起,。當(dāng)年,，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學(xué)習(xí)了3個月的汽車知識，回到日本后他認(rèn)為,，日本和美國的國情不同,，不能直接把美國的制造技術(shù)轉(zhuǎn)移到日本，要在美國技術(shù)的基礎(chǔ)上開發(fā)出適合日本國情的生產(chǎn)方式,。只有這樣,，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領(lǐng)先的美國競爭。于是,，他提出了效率化生產(chǎn)的“準(zhǔn)時制生產(chǎn)”方式的構(gòu)想：在汽車組裝生產(chǎn)線的各道工序上,，只在需要的時候，才提供所需要數(shù)量的零件,；每一道工序只在下一道工序需要的時候,，才生產(chǎn)下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現(xiàn)各道工序的庫存積壓,，也不會造成各種浪費現(xiàn)象,，實現(xiàn)了100％的生產(chǎn)效率。

當(dāng)年豐田喜一郎還提出了一個口號,，即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”,。當(dāng)時日本和美國的生產(chǎn)效率相差9倍，也就是說,，美國1名工人1天完成的工作,，日本需要9名工人才能夠完成,，3年趕超美國的口號在當(dāng)時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司,。不久,，就出現(xiàn)了實現(xiàn)豐田喜一郎構(gòu)想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校的機械?？?，畢業(yè)后進(jìn)入了豐田佐吉創(chuàng)立的豐田紡織公司工作，11年后他轉(zhuǎn)職到了豐田公司,，在豐田喜一郎提出準(zhǔn)時制生產(chǎn)的時候大野已經(jīng)是豐田公司機械制造和組裝車間的負(fù)責(zé)人了,。他在豐田喜一郎準(zhǔn)時制生產(chǎn)的啟示下，分析了日本和美國的生產(chǎn)效率差距巨大的原因,，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功,，也就是生產(chǎn)制造過程中有很多浪費現(xiàn)象。問題的根本原因找到了,，但怎么去解決卻是個難題,。

豐田生產(chǎn)方式讀后感悟篇八

《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作,，全書共145頁,。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準(zhǔn)時化,、自動化,、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念,，堪稱是表達(dá)豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿,。

豐田生產(chǎn)方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工,、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標(biāo),，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上,，采用準(zhǔn)時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式,。通讀全書后，我就以下幾點談?wù)勛约旱恼J(rèn)知,。

反復(fù)問5個“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神,，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。通過連續(xù)問5個為什么,，可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正的原因,。然而在我們的工作現(xiàn)場,，當(dāng)一臺機器不轉(zhuǎn)動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸,，沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因,，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言,，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù),，當(dāng)更要重視事實，一旦發(fā)生問題,，如果原因追查不徹底,，解決辦法也就不會奏效。

工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神,，比如一等品率,，為什么只有95.8%，因為重量過大絲卷比較多,。為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多,。為什么會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障,。

為什么會出現(xiàn)故障?因為導(dǎo)絲器內(nèi)纏有廢絲,。通過這一系列的自問自答，當(dāng)下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲,。只有通過反復(fù)問5個為什么,，追根究底，我們才能查明問題的原因,，了解問題的本質(zhì),，找到真正的解決方法。

作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素,。例如過多的人員,，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費,，增加企業(yè)的成本,。

象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板,，廠家將紙板運到車間,，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用,。再如一個成品包,，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費,。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運行過,，但最終未能得以推行)

我們要充分認(rèn)識到浪費的危害性，重視浪費的問題,，在生產(chǎn)過程中才會處處以杜絕浪費為目的優(yōu)化生產(chǎn)方式,。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費,，還有物檢檢測后指標(biāo)不合格而造成返工的,。

如何減少生產(chǎn)過程中的浪費呢?可通過看板管理來實現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產(chǎn)方式所運用的手段,，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳播,。

豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式,，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板,?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn),、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的,，運用于生產(chǎn)之中。

在豐田公司,，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達(dá)總裝配線,，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量,，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管,、包裝需要多少紙箱等等,。使用看板可以促進(jìn)工作改善,，防止過量生產(chǎn)與過量運送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行目視管理,。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進(jìn)行工序間看板方法,。

目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進(jìn)行聯(lián)網(wǎng),，指令的下達(dá),、工序間的信息溝通都通過電腦來完成,。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的,，而看板方式更具實用性,，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進(jìn)來,，適量生產(chǎn),，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費。

通過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們可以認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ),，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式,，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”,。

豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活應(yīng)用。我們應(yīng)該在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上理解其精神實質(zhì),，一切從實際出發(fā),，改善工作現(xiàn)場,，做到高效節(jié)約,，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式,。

讀后感范文匯總

讀后感大全匯總

中外名著讀后感匯總

四大名著讀后感匯總