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硅谷銀行案例分析篇一
2014年4月,，招行集團(tuán)第一家海外財(cái)富管理中心——永隆銀行私人財(cái)富管理中心在香港開(kāi)幕,。
海外并購(gòu)的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì)，要考慮并購(gòu)目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合,。一般情況下,，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營(yíng)，取得良好的協(xié)同效應(yīng),。
今年4月,，招行集團(tuán)第一家海外財(cái)富管理中心——永隆銀行私人財(cái)富管理中心在香港開(kāi)幕?！罢行械木硟?nèi)客戶(hù)可借永隆銀行平臺(tái)參與全球金融市場(chǎng)及產(chǎn)品的投資，這也是招行收購(gòu)永隆銀行3年來(lái)積極深入整合的又一里程碑,?！?招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華說(shuō)。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行,，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行,，至今已3年有余。
引領(lǐng)招行13年的行長(zhǎng)馬蔚華引以為傲的是,，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國(guó)銀行自己的發(fā)展道路,。
他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國(guó)開(kāi)拓信用卡業(yè)務(wù)的邀請(qǐng)，讓后者的董事長(zhǎng)桑迪·韋爾無(wú)比遺憾地?fù)]別中國(guó)龐大的金融消費(fèi)群體,。
他還多次拒絕同其他外資機(jī)構(gòu)聯(lián)合做私人銀行業(yè)務(wù)的請(qǐng)求,，使得多家經(jīng)驗(yàn)豐富的外資機(jī)構(gòu)最終沒(méi)有機(jī)會(huì)參與到中國(guó)客戶(hù)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中來(lái)。
馬蔚華一直對(duì)中國(guó)人做自己的銀行堅(jiān)信不疑,?！拔覀兘?jīng)過(guò)再三權(quán)衡，決定自己做?！彼f(shuō),。
如今，招商銀行儼然已經(jīng)成為信用卡的代名詞,，誰(shuí)的口袋里沒(méi)有一張招行的卡,？招商銀行也儼然成為國(guó)內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務(wù)就盈利7.2億元（稅前利潤(rùn)）,。
然而,，對(duì)于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風(fēng)格,，給予特別垂青,。
拒絕不是簡(jiǎn)單的說(shuō)“不”，而是需要說(shuō)出什么是“是”,。
馬蔚華曾對(duì)媒體表示,，從2002年招商銀行香港分行開(kāi)業(yè)后，董事會(huì)和管理層就一直在思考國(guó)際化發(fā)展的問(wèn)題,?！拔以絹?lái)越堅(jiān)定地認(rèn)為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越,，要想成為百年老店,，國(guó)際化這步棋非走不可。走到境外,，走出國(guó)門(mén),，通過(guò)兼并收購(gòu)或開(kāi)設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng),，是我們國(guó)際化的最終目標(biāo),。”他曾說(shuō),。
諸多掂量之際,，2007年底，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一個(gè)良好機(jī)會(huì)到來(lái),。彼時(shí),，“次貸”危機(jī)爆發(fā)，國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變,，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息,。受“次貸”危機(jī)的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損,，經(jīng)營(yíng)難以維持,，掌門(mén)者伍氏家族由是考慮出售銀行,。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份,。公告一經(jīng)發(fā)出,，多家中外金融機(jī)構(gòu)都表示對(duì)永隆銀行有興趣，招行也是其中之一,。
永隆銀行成立于1933年,，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經(jīng)多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考驗(yàn),，77年來(lái),，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳,，除了香港分行本部,，在香港沒(méi)有銀行網(wǎng)點(diǎn)。永隆給了我們這樣一個(gè)機(jī)會(huì),。收購(gòu)永隆銀行是招商銀行國(guó)際化的一大步,。”馬蔚華說(shuō),。
除了地緣因素,，永隆對(duì)他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn),、財(cái)務(wù),、證券、信托,、期貨等多家全資子公司,，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域，是典型的銀行控股集團(tuán),。
2008年5月14日,，招商銀行擊敗眾多對(duì)手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買(mǎi)賣(mài)協(xié)議,，以港幣193億元收購(gòu)永隆銀行,。
永隆的控制性股權(quán)由是移與招商銀行,。彼時(shí),，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來(lái)執(zhí)掌永隆銀行，同時(shí)兼任招行副行長(zhǎng),。
實(shí)際上,，在永隆的收購(gòu)前，美國(guó)聯(lián)合銀行也曾找過(guò)招商銀行,，但是在考察了美國(guó)聯(lián)合銀行的業(yè)務(wù)狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后,，馬蔚華選擇了永隆。
對(duì)于收購(gòu)永隆，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》曾這樣評(píng)述：招商銀行并購(gòu)永隆的案例對(duì)中國(guó)其他同業(yè)來(lái)說(shuō),，并不具有可復(fù)制性,。
然而，挑戰(zhàn)接踵而至,。
對(duì)此,，馬蔚華給與了三方面正面回應(yīng)：
首先，這當(dāng)然是一廂情愿的設(shè)想,。因?yàn)橐袁F(xiàn)在的價(jià)格,，買(mǎi)方愿買(mǎi)，賣(mài)方不一定愿賣(mài),。要等新的機(jī)會(huì),，至少要5年。而在這5年之內(nèi),，招商銀行是完全有可能消化并購(gòu)成本的,。
其次，香港這樣的并購(gòu)機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了,。
再次,，也是更重要的，招商銀行并購(gòu)永隆的戰(zhàn)略意義并沒(méi)有因?yàn)榻鹑谖C(jī)而改變,。
不過(guò),，對(duì)于招行，要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想,，對(duì)永隆銀行的整合以及磨合是最重要的,。
并購(gòu)成績(jī)有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財(cái)富管理中心之外,，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務(wù)還有其他突破,，比如推出匯款快線、跨境人民幣結(jié)算,、ipo收款與派息,、見(jiàn)證開(kāi)戶(hù)等。
被并購(gòu)方也早已轉(zhuǎn)危為安,，再次煥發(fā)光彩,。“永隆銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng),，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化,，在公司治理、渠道建設(shè),、it系統(tǒng),、員工隊(duì)伍,、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經(jīng)理宋麗華說(shuō),。
“我們?nèi)詫⑹钢静挥宓淖非髣?chuàng)新變革，進(jìn)一步整合資源,、發(fā)揮我們獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),。”近日,，招商銀行副行長(zhǎng)王慶彬如此表示,。
他當(dāng)然感到自信。到今年6月末,，招商銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)突破3.3萬(wàn)億,。
幾年前，招商銀行不過(guò)是偏安一隅的“小諸侯”,，而今,，它已經(jīng)是商業(yè)銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來(lái)什么
并購(gòu)最核心的,，是首先做好戰(zhàn)略分析,，并在此基礎(chǔ)上考慮下一步的整合和聯(lián)動(dòng)。
招商銀行認(rèn)為,，之所以要并購(gòu)永隆銀行,，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來(lái)自于國(guó)際化的目標(biāo),，另一種說(shuō)法則是長(zhǎng)期利益,。
以此為基礎(chǔ)，就招商銀行并購(gòu)永隆銀行一案,，可作進(jìn)一步詳細(xì)分析：
如今,，越來(lái)越多的企業(yè)正由跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展需金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù),。相對(duì)而言,，通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)既可以利用并購(gòu)目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，節(jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)體系的時(shí)間,，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)針對(duì)外資銀行經(jīng)營(yíng)設(shè)置的種種壁壘,，有利于在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展各種經(jīng)營(yíng)。上世紀(jì)70年代以來(lái),，花旗銀行,、匯豐集團(tuán),、瑞銀集團(tuán)等國(guó)際知名銀行的快速崛起,，主要就是通過(guò)多次的并購(gòu)活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的,。
作為國(guó)際性金融中心，香港金融市場(chǎng)具有很強(qiáng)的吸引力,。香港是全球第12大銀行中心,、第6大外匯市場(chǎng)、第6大股票市場(chǎng),、第7大場(chǎng)外衍生品市場(chǎng),，金融業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多，金融工具層出不窮,，金融創(chuàng)新十分活躍,。在助推招商銀行國(guó)際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢(shì)在于:第一,，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)豐富,。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行,，在香港擁有廣泛的分銷(xiāo)渠道和穩(wěn)定的客戶(hù)群體以及聲譽(yù),、品牌。第三,，永隆銀行員工精通中英文兩種語(yǔ)言,，熟悉香港金融法律法規(guī)和國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則。
與此相對(duì)的是招行的先天不足:第一,，欠缺國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn),，對(duì)國(guó)際金融市場(chǎng)的規(guī)則、制度不夠了解,，經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)際化程度還不高,；第二，在香港的渠道資源比較有限,，且業(yè)務(wù)單一（主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)）,。
借永隆銀行東風(fēng)，招商銀行比直接進(jìn)入其他國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng),，風(fēng)險(xiǎn)要小得多,，效果要大得多。
從戰(zhàn)略布局上看,，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對(duì)招商銀行的認(rèn)知度也較高,，但招商銀行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國(guó)內(nèi)。并購(gòu)永隆銀行之后,，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能,，學(xué)習(xí)與借鑒香港銀行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，提升管理素質(zhì),，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型,。更重要的是,，雙方在境內(nèi)外市場(chǎng)的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)能發(fā)揮出來(lái)：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)和客戶(hù)的互補(bǔ)性都很強(qiáng),，招商銀行借永隆銀行能夠適應(yīng)內(nèi)地客戶(hù)的金融需求,。永隆對(duì)于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠?yàn)檎行薪⑴嘤?xùn)實(shí)習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心,，招商銀行也可同永隆進(jìn)行直接人員交流,。
或許正因?yàn)槿绱耍?guó)《金融時(shí)報(bào)》才認(rèn)為招行收購(gòu)永隆銀行案例對(duì)國(guó)內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復(fù)制性,。
就進(jìn)一步的整合而言,，資料顯示，招商銀行對(duì)永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶(hù)轉(zhuǎn)介共享,、產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)為突破口,，促進(jìn)雙方在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作，降低運(yùn)營(yíng)成本,，增加營(yíng)業(yè)收入,，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的同時(shí),，從多個(gè)方面幫助永隆銀行提升經(jīng)營(yíng)管理水平,，增強(qiáng)在香港市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，較快擴(kuò)大在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額,，實(shí)現(xiàn)盈利水平的增長(zhǎng),。
記者了解到，招商銀行還專(zhuān)門(mén)成立了整合項(xiàng)目管理辦公室(pmo),，目前,，其運(yùn)作機(jī)制和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)已搭建。按照專(zhuān)業(yè)分工,，pmo下設(shè)零售業(yè)務(wù),、批發(fā)業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)交易業(yè)務(wù),、it及管理支持等六個(gè)工作小組,。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢(xún)公司的中高層人士和專(zhuān)業(yè)骨干組成,。
此外,，即便收購(gòu)的條款中做了承諾，保證一年半內(nèi)不裁員,，實(shí)際上已經(jīng)過(guò)去3年多,，永隆銀行還是沒(méi)有裁員，且吸收了來(lái)自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開(kāi)會(huì)議上,，馬蔚華表示,，招行并購(gòu)永隆銀行3年多來(lái)，整合工作已經(jīng)“明顯見(jiàn)效”,。
2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購(gòu)大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個(gè)案之外,，金融類(lèi)并購(gòu)已經(jīng)不再是海外并購(gòu)的主要旋律,。招商銀行并購(gòu)永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國(guó)并購(gòu)的范本,。
招行在此次并購(gòu)活動(dòng)中,，給銀行海外并購(gòu)的啟示如下：
一是并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇。要考慮價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否能達(dá)到合理水平,，在并購(gòu)的過(guò)程中,，定價(jià)在不同市場(chǎng)條件下變化很大。一般情況下,，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候并購(gòu)比較好,，但也存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)并購(gòu)技術(shù)提出了很高的要求,。
二是并購(gòu)目標(biāo)的確定,。并購(gòu)方和被并購(gòu)方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，海外并購(gòu)的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì),，要考慮并購(gòu)目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合,。一般情況下，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營(yíng),，取得良好的協(xié)同效應(yīng),。
三是管理能力的斟酌。并購(gòu)方能否有效控制并購(gòu)目標(biāo),？金融業(yè)是各國(guó)嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),，這一特性決定了國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實(shí)施海外并購(gòu)，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐,。對(duì)于中資金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō),，要考慮到，和文化背景,、市場(chǎng)環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合,，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力,，使被并購(gòu)對(duì)象原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失,，并購(gòu)肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。但以上情況反之,，則情況就會(huì)好很多,。
硅谷銀行案例分析篇二
自從2007年“次貸”危機(jī)爆發(fā)以來(lái),，國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息,。國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)也出現(xiàn)了并購(gòu)熱潮,，其中比較引人矚目的國(guó)內(nèi)銀行并購(gòu)案例招商銀行并購(gòu)永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買(mǎi)賣(mài)協(xié)議,，議定以每股156.5港元的價(jià)格有條件并購(gòu)永隆銀行53.12%的股權(quán),。這是招行歷史上首次實(shí)現(xiàn)真正意義上的并購(gòu)，也是國(guó)內(nèi)迄今最大,、香港近7年來(lái)最大的銀行控股權(quán)并購(gòu)案例,。
招商銀行并購(gòu)永隆銀行始末
永隆銀行受到“次貸”危機(jī)的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營(yíng)難以維持,。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份,。公告一經(jīng)發(fā)出就引發(fā)多家銀行競(jìng)標(biāo)。招商銀行在與其它競(jìng)投方首輪競(jìng)標(biāo)中宣告失敗,，退出競(jìng)標(biāo),。但隨后不久，經(jīng)由其財(cái)務(wù)顧問(wèn)摩根大通牽線搭橋,，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖,。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買(mǎi)賣(mài)協(xié)議。根據(jù)協(xié)議,，招行將以156.5港元/股的價(jià)格并購(gòu)永隆銀行53.12%的股份,。10月招行要約協(xié)議并購(gòu)落定，招行為此次并購(gòu)需要支付363億港幣的現(xiàn)金,。
兩家銀行簡(jiǎn)介及優(yōu)劣勢(shì)分析
永隆銀行成立于1933年,，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務(wù)還通過(guò)全資附屬公司提供租購(gòu)貸款,、物業(yè)信讬,、受讬代管、保險(xiǎn)代理,、經(jīng)紀(jì)及顧問(wèn),、期貨證券經(jīng)紀(jì)服務(wù)。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行,，總資產(chǎn)排名香港本土銀行第4位,、香港上市銀行第10位。在發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考驗(yàn),，保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭,。
永隆銀行的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在:一是在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)比較豐富。二是積累了混業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。永隆銀行是典型的銀行控股集團(tuán),，旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn),、財(cái)務(wù)、證券,、信托,、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域,。三是作為香港本地的一家老牌銀行,，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷(xiāo)渠道和穩(wěn)定的客戶(hù)群體，建立了良好的聲譽(yù)和品牌,。此外,，永隆銀行還擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,，精通中英文兩種語(yǔ)言,，熟悉香港金融法律法規(guī)和國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則。
當(dāng)然,，永隆銀行不足突出表現(xiàn)在:一是治理結(jié)構(gòu)不盡合理,，屬于家族式銀行，與現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的有差距,；二是在大陸的網(wǎng)點(diǎn)資源明顯不足,，內(nèi)地業(yè)務(wù)的開(kāi)展受到限制；三是經(jīng)營(yíng)活力顯得不足,，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相對(duì)緩慢,，市場(chǎng)份額有限。
1排行榜中,，按照一級(jí)資本排序,，招商銀行位居第六，是中國(guó)銀行業(yè)中公認(rèn)的最具品牌影響力的銀行之一,。
招行的優(yōu)勢(shì)主要在于逐步建立了比較規(guī)范,、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng),、管理水平不斷提升,、經(jīng)營(yíng)績(jī)效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，形成了良好的企業(yè)文化,，整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌形象得到了社會(huì)各界比較廣泛的認(rèn)可,。與永隆銀行相比，招行在內(nèi)地?fù)碛袕V泛的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和眾多的包括高端客戶(hù)在內(nèi)的零售客戶(hù),，而且建立起了網(wǎng)上銀行,、電話銀行等功能強(qiáng)大的虛擬渠道。
招行的不足主要在于:一是欠缺國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)際金融市場(chǎng)的規(guī)則,、制度不夠了解,，經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)際化程度還不高；二是綜合化經(jīng)營(yíng)剛剛起步,，基礎(chǔ)還比較薄弱,；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設(shè)有1家分行,，5年來(lái)沒(méi)有新設(shè)任何分支機(jī)構(gòu),，且主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)。
并購(gòu)定價(jià)
經(jīng)過(guò)兩輪的競(jìng)標(biāo)招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價(jià)格并購(gòu)永隆銀行53.12%的股份,。10月招行要約協(xié)議并購(gòu)落定,，招行為此次并購(gòu)需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金。就在招商銀行宣布并購(gòu)永隆銀行的第二天,，標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)級(jí)服務(wù)公司宣布,，將招商銀行股份有限公司的“bbb-”長(zhǎng)期交易對(duì)手信用評(píng)級(jí)和“a-3”短期交易對(duì)手信用評(píng)級(jí)列入負(fù)面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調(diào)低了投資評(píng)級(jí),，而且市場(chǎng)也以大幅下跌做了最好的詮釋,。
首先，2008年第一季度財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)很大的問(wèn)題,，永隆銀行2008年一季度業(yè)績(jī)扣除稅項(xiàng)及少數(shù)股東權(quán)益后的虧損為82,530,000港元,，原因是所持結(jié)構(gòu)性投資工具減值損失約2.84億港元及債務(wù)抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產(chǎn)為1.1673億港元,，每股凈資產(chǎn)為50.27港元/股,。凈利潤(rùn)為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股,，因此并購(gòu)永隆銀行目標(biāo)股份的對(duì)價(jià)相當(dāng)于永隆銀行08年一季度3.11倍pb,。
并購(gòu)永隆銀行的市凈率達(dá)到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與a股中動(dòng)態(tài)市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行,、中信,、深發(fā)展、南京銀行,，3倍的浦發(fā),、興業(yè)及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍pb明顯偏高而且前者的成長(zhǎng)速度顯然要快于永隆銀行,。而且永隆銀行成為了近7年來(lái)被以最高市凈率倍數(shù)價(jià)格并購(gòu)的香港本土銀行,。
其次，并購(gòu)發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經(jīng)營(yíng)支撐不下去的情況下,。3月初永隆銀行股價(jià)還停留在80港元附近,，隨著永隆銀行股權(quán)出售消息的傳出,，其股價(jià)一路飆升。截至5月30日,，股價(jià)報(bào)收于147.4港元,，在雙方談判的時(shí)候有國(guó)際資本進(jìn)入，不排除他們有意抬高價(jià)格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價(jià),。
和股東回報(bào)形成攤薄,，從而對(duì)目前公司偏高的市場(chǎng)估值形成持續(xù)的壓力。過(guò)高的并購(gòu)價(jià)格將長(zhǎng)期對(duì)公司業(yè)績(jī)和股東回報(bào)形成攤薄,，公司目前市場(chǎng)估值依然偏高,。并購(gòu)成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿(mǎn)足并購(gòu)需要,，未來(lái)仍需股權(quán)融資,；本次并購(gòu)將攤薄現(xiàn)有的股東回報(bào)率。
綜上所述,，從并購(gòu)的市凈率,、并購(gòu)股價(jià)以及要約并購(gòu)的全額現(xiàn)金支付來(lái)說(shuō)招行此次并購(gòu)永隆銀行定價(jià)明顯偏高。
并購(gòu)的動(dòng)因及效應(yīng)分析
首先,，并購(gòu)永隆銀行是招行實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的正確選擇,。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律,，目前我國(guó)正處于對(duì)外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對(duì)外投資的過(guò)渡時(shí)期,，越來(lái)越多的企業(yè)也正由跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展需要金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù),。相對(duì)而言通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)既可以利用并購(gòu)目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),，節(jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)體系的時(shí)間；又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)針對(duì)外資銀行經(jīng)營(yíng)設(shè)置的種種壁壘,，有利于在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展各種經(jīng)營(yíng),。上世紀(jì)70年代以來(lái)，花旗銀行,、匯豐集團(tuán),、瑞銀集團(tuán)等國(guó)際知名銀行的快速崛起，主要就是通過(guò)多次的并購(gòu)活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的,。
第二,，從戰(zhàn)略布局上看，招行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國(guó)內(nèi),，并購(gòu)永隆銀行之后,，招行得以進(jìn)入香港這樣一個(gè)高度發(fā)展并具有重要戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)。香港與深圳聯(lián)系緊密,，香港對(duì)招行的認(rèn)知度也較高,，招行通過(guò)并購(gòu)而占領(lǐng)香港市場(chǎng)是不錯(cuò)的選擇,。而且招行和永隆銀行網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)和客戶(hù)的互補(bǔ)性都很強(qiáng),。并購(gòu)能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),，有效彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足，增強(qiáng)交叉銷(xiāo)售,，提高服務(wù)及創(chuàng)新能力,，更好地為客戶(hù)服務(wù)。
第三,，從混業(yè)經(jīng)營(yíng)上看永隆銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)多元化,，永隆銀行旗下包括證券、信托,、期貨,、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)等多家全資子公司,。2007年末非利息收入占比超過(guò)36．3％,，接近國(guó)際先進(jìn)銀行水平。其零售業(yè)務(wù)尤其是按揭業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,，占有香港按揭市場(chǎng)3％的份額,。并購(gòu)永隆能夠一舉獲得多個(gè)金融業(yè)務(wù)牌照，有助于招行在香港市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，并購(gòu)永隆對(duì)招行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整及保持零售銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)具有積極作用,。
因此，并購(gòu)永隆銀行后,，通過(guò)資源共享,、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、各顯所長(zhǎng),、有機(jī)整合與高效聯(lián)動(dòng),，雙方能夠達(dá)到1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。
并購(gòu)后的整合----合而不同,、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)
首先,，從自身發(fā)展看業(yè)務(wù)明顯應(yīng)被放在首位，重點(diǎn)打通香港和內(nèi)地市場(chǎng)業(yè)務(wù),。從信用卡業(yè)務(wù)到中小企業(yè)貸款,，以及個(gè)人理財(cái)和網(wǎng)上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區(qū)發(fā)展75年的永隆銀行的積累,。在香港擁有證券,、期貨和保險(xiǎn)子公司的永隆，將在招行財(cái)富管理方面擔(dān)當(dāng)重要的角色,，招行把永隆銀行作為招行高端客戶(hù)海外投資及自身業(yè)務(wù)擴(kuò)展的重要平臺(tái),。
其次,，在銀行管理方面，招行可以在業(yè)務(wù)管理和人員管理等方面進(jìn)行交流,，其中,，招行對(duì)內(nèi)地的了解與永隆對(duì)海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)是交流的重點(diǎn)，雙方通過(guò)交流可以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),。永隆對(duì)于招行的意義還在于,，他擁有大量的具有豐富海外經(jīng)驗(yàn)的金融界精英人才可以成為招行的培訓(xùn)實(shí)習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心。如果需要,，招行可以跟永隆進(jìn)行直接人員交流,。
再次，從發(fā)展海外業(yè)務(wù)看,，雙方可以共享海外客戶(hù)資源,。香港境外業(yè)務(wù)對(duì)永隆自身的發(fā)展也有很大的重要性因?yàn)橛缆∽鳛橐患依吓萍易迨接捎阢y行其管理經(jīng)營(yíng)等原因在香港本地銀行競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)凸顯弱勢(shì)，從而改變本地業(yè)務(wù)占比過(guò)大的收入結(jié)構(gòu),，拓展海外和內(nèi)地業(yè)務(wù)將是永隆增加盈利的一個(gè)重要突破點(diǎn),。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),，提升盈利能力,、釋放增長(zhǎng)潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴(kuò)展香港以外的業(yè)務(wù)是并購(gòu)以后永隆中期發(fā)展方向,。
并購(gòu)的啟示
一是并購(gòu)時(shí)機(jī),，即價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否達(dá)到合理水平。在并購(gòu)的過(guò)程中,，定價(jià)在不同市場(chǎng)條件下變化很大,。一般情況下,，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候并購(gòu)比較好,，但也存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)并購(gòu)技術(shù)提出了很高的要求,。
二是并購(gòu)目標(biāo),，即并購(gòu)方和被并購(gòu)方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。海外并購(gòu)的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì),，要考慮并購(gòu)目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合,。一般情況下應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營(yíng)，取得良好的協(xié)同效應(yīng),，對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展和海外業(yè)務(wù)拓展有明顯的促進(jìn)作用,，從而達(dá)到1+12的協(xié)同效應(yīng)。
三是管理能力,，即能否有效控制并購(gòu)目標(biāo),。金融業(yè)是各國(guó)嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),，這一特性決定了國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實(shí)施海外并購(gòu)，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐,。對(duì)于中資金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō),，要跟文化背景、市場(chǎng)環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合,，并有效控制和監(jiān)督是不容易的,。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力，使被并購(gòu)對(duì)象原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失,，并購(gòu)肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的,。
總之，金融業(yè)作為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)的行業(yè),，國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)不僅要綜合自身的特點(diǎn)選擇合適的并購(gòu)對(duì)象,，還要審慎評(píng)估被并購(gòu)方的價(jià)值進(jìn)行合理定價(jià)，更重要的是要客觀評(píng)估和加強(qiáng)自身的管理監(jiān)管等能力進(jìn)行整合達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),。這樣國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在并購(gòu)熱潮中才不會(huì)隨波逐流有所收益,。
硅谷銀行案例分析篇三
編者提示：海外并購(gòu)的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì)，要考慮并購(gòu)目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合,。一般情況下,，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營(yíng)，取得良好的協(xié)同效應(yīng),。
今年4月,，招行集團(tuán)第一家海外財(cái)富管理中心——永隆銀行私人財(cái)富管理中心在香港開(kāi)幕?！罢行械木硟?nèi)客戶(hù)可借永隆銀行平臺(tái)參與全球金融市場(chǎng)及產(chǎn)品的投資,，這也是招行收購(gòu)永隆銀行3年來(lái)積極深入整合的又一里程碑?！?招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華說(shuō),。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行,，至今已3年有余,。
引領(lǐng)招行13年的行長(zhǎng)馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國(guó)銀行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的發(fā)展道路,。
他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國(guó)開(kāi)拓信用卡業(yè)務(wù)的邀請(qǐng),，讓后者的董事長(zhǎng)桑迪·韋爾無(wú)比遺憾地?fù)]別中國(guó)龐大的金融消費(fèi)群體。
他還多次拒絕同其他外資機(jī)構(gòu)聯(lián)合做私人銀行業(yè)務(wù)的請(qǐng)求,，使得多家經(jīng)驗(yàn)豐富的外資機(jī)構(gòu)最終沒(méi)有機(jī)會(huì)參與到中國(guó)客戶(hù)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中來(lái),。
馬蔚華一直對(duì)中國(guó)人做自己的銀行堅(jiān)信不疑?！拔覀兘?jīng)過(guò)再三權(quán)衡,，決定自己做,。”他說(shuō),。
在他心中,，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機(jī)會(huì),。比如,，中資銀行自己就可以在內(nèi)地大規(guī)模開(kāi)發(fā)信用卡市場(chǎng)，此外,，中資銀行自己也可以做好私人銀行業(yè)務(wù),，需要利用政策(我國(guó)金融政策對(duì)外資銀行的投資產(chǎn)品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業(yè)務(wù)主要集中在離岸服務(wù)和外匯投資上)便利抓緊開(kāi)拓自己的盈利潛質(zhì),。
如今,，招商銀行儼然已經(jīng)成為信用卡的代名詞，誰(shuí)的口袋里沒(méi)有一張招行的卡,？招商銀行也儼然成為國(guó)內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的“王者”,，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務(wù)就盈利7.2億元(稅前利潤(rùn))。
然而,，對(duì)于位于香港的永隆,，招商銀行卻一改拒絕合作的風(fēng)格，給予特別垂青,。
拒絕不是簡(jiǎn)單的說(shuō)“不”,，而是需要說(shuō)出什么是“是”。
馬蔚華曾對(duì)媒體表示,，從2002年招商銀行香港分行開(kāi)業(yè)后,，董事會(huì)和管理層就一直在思考國(guó)際化發(fā)展的問(wèn)題?！拔以絹?lái)越堅(jiān)定地認(rèn)為,，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店,，國(guó)際化這步棋非走不可,。走到境外，走出國(guó)門(mén),，通過(guò)兼并收購(gòu)或開(kāi)設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng),，是我們國(guó)際化的最終目標(biāo),。”他曾說(shuō),。
諸多掂量之際,，2007年底,，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一個(gè)良好機(jī)會(huì)到來(lái)。彼時(shí),，“次貸”危機(jī)爆發(fā),，國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息,。受“次貸”危機(jī)的牽連,，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營(yíng)難以維持,，掌門(mén)者伍氏家族由是考慮出售銀行,。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份,。公告一經(jīng)發(fā)出,，多家中外金融機(jī)構(gòu)都表示對(duì)永隆銀行有興趣，招行也是其中之一,。
永隆銀行成立于1933年,，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經(jīng)多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考驗(yàn),，77年來(lái),，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳,，除了香港分行本部,，在香港沒(méi)有銀行網(wǎng)點(diǎn)。永隆給了我們這樣一個(gè)機(jī)會(huì),。收購(gòu)永隆銀行是招商銀行國(guó)際化的一大步,。”馬蔚華說(shuō),。
除了地緣因素,，永隆對(duì)他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn),、財(cái)務(wù),、證券、信托,、期貨等多家全資子公司,，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域，是典型的銀行控股集團(tuán),。
2008年5月14日,，招商銀行擊敗眾多對(duì)手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買(mǎi)賣(mài)協(xié)議，以港幣193億元收購(gòu)永隆銀行,。
永隆的控制性股權(quán)由是移與招商銀行,。彼時(shí)，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來(lái)執(zhí)掌永隆銀行,，同時(shí)兼任招行副行長(zhǎng),。
實(shí)際上，在永隆的收購(gòu)前,，美國(guó)聯(lián)合銀行也曾找過(guò)招商銀行,，但是在考察了美國(guó)聯(lián)合銀行的業(yè)務(wù)狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆,。
對(duì)于收購(gòu)永隆,，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》曾這樣評(píng)述：招商銀行并購(gòu)永隆的案例對(duì)中國(guó)其他同業(yè)來(lái)說(shuō)，并不具有可復(fù)制性,。
然而,，挑戰(zhàn)接踵而至。
對(duì)此,，馬蔚華給與了三方面正面回應(yīng)：
首先,，這當(dāng)然是一廂情愿的設(shè)想。因?yàn)橐袁F(xiàn)在的價(jià)格,，買(mǎi)方愿買(mǎi),，賣(mài)方不一定愿賣(mài)。要等新的機(jī)會(huì),，至少要5年,。而在這5年之內(nèi),，招商銀行是完全有可能消化并購(gòu)成本的,。
其次,，香港這樣的并購(gòu)機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。
再次,，也是更重要的,，招商銀行并購(gòu)永隆的戰(zhàn)略意義并沒(méi)有因?yàn)榻鹑谖C(jī)而改變。
不過(guò),，對(duì)于招行,，要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想，對(duì)永隆銀行的整合以及磨合是最重要的,。
并購(gòu)成績(jī)有目共睹,。除了在永隆銀行建立全球財(cái)富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務(wù)還有其他突破,，比如推出匯款快線,、跨境人民幣結(jié)算,、ipo收款與派息,、見(jiàn)證開(kāi)戶(hù)等,。
被并購(gòu)方也早已轉(zhuǎn)危為安，再次煥發(fā)光彩,?！坝缆°y行各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化,，在公司治理,、渠道建設(shè)、it系統(tǒng),、員工隊(duì)伍,、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經(jīng)理宋麗華說(shuō),。
“我們?nèi)詫⑹钢静挥宓淖非髣?chuàng)新變革，進(jìn)一步整合資源,、發(fā)揮我們獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),。”近日,，招商銀行副行長(zhǎng)王慶彬如此表示,。
他當(dāng)然感到自信。到今年6月末,，招商銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)突破3.3萬(wàn)億,。
幾年前，招商銀行不過(guò)是偏安一隅的“小諸侯”,，而今,，它已經(jīng)是商業(yè)銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來(lái)什么
并購(gòu)最核心的,，是首先做好戰(zhàn)略分析,，并在此基礎(chǔ)上考慮下一步的整合和聯(lián)動(dòng)。
招商銀行認(rèn)為,，之所以要并購(gòu)永隆銀行,，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來(lái)自于國(guó)際化的目標(biāo),，另一種說(shuō)法則是長(zhǎng)期利益,。
以此為基礎(chǔ)，就招商銀行并購(gòu)永隆銀行一案,，可作進(jìn)一步詳細(xì)分析：
如今,，越來(lái)越多的企業(yè)正由跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展需金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對(duì)而言,，通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)既可以利用并購(gòu)目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),，節(jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)體系的時(shí)間，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)針對(duì)外資銀行經(jīng)營(yíng)設(shè)置的種種壁壘,，有利于在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展各種經(jīng)營(yíng),。上世紀(jì)70年代以來(lái)，花旗銀行,、匯豐集團(tuán),、瑞銀集團(tuán)等國(guó)際知名銀行的快速崛起，主要就是通過(guò)多次的并購(gòu)活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的,。
作為國(guó)際性金融中心,，香港金融市場(chǎng)具有很強(qiáng)的吸引力。香港是全球第12大銀行中心,、第6大外匯市場(chǎng),、第6大股票市場(chǎng)、第7大場(chǎng)外衍生品市場(chǎng),，金融業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多,，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍,。在助推招商銀行國(guó)際化方面,，永隆銀行的先天優(yōu)勢(shì)在于：第一，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)豐富,。第二,，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷(xiāo)渠道和穩(wěn)定的客戶(hù)群體以及聲譽(yù),、品牌,。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語(yǔ)言,，熟悉香港金融法律法規(guī)和國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則,。
與此相對(duì)的是招行的先天不足：第一，欠缺國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn),，對(duì)國(guó)際金融市場(chǎng)的規(guī)則,、制度不夠了解，經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)際化程度還不高,；第二,，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務(wù)單一(主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)),。
借永隆銀行東風(fēng),，招商銀行比直接進(jìn)入其他國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng),，風(fēng)險(xiǎn)要小得多，效果要大得多,。
從戰(zhàn)略布局上看,，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對(duì)招商銀行的認(rèn)知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國(guó)內(nèi),。并購(gòu)永隆銀行之后,，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能,，學(xué)習(xí)與借鑒香港銀行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),，提升管理素質(zhì)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型,。更重要的是,，雙方在境內(nèi)外市場(chǎng)的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)能發(fā)揮出來(lái)：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)和客戶(hù)的互補(bǔ)性都很強(qiáng),，招商銀行借永隆銀行能夠適應(yīng)內(nèi)地客戶(hù)的金融需求,。永隆對(duì)于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠?yàn)檎行薪⑴嘤?xùn)實(shí)習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心,，招商銀行也可同永隆進(jìn)行直接人員交流,。
或許正因?yàn)槿绱耍?guó)《金融時(shí)報(bào)》才認(rèn)為招行收購(gòu)永隆銀行案例對(duì)國(guó)內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復(fù)制性,。
就進(jìn)一步的整合而言,，資料顯示，招商銀行對(duì)永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶(hù)轉(zhuǎn)介共享,、產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)為突破口,，促進(jìn)雙方在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作，降低運(yùn)營(yíng)成本,，增加營(yíng)業(yè)收入,，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的同時(shí),，從多個(gè)方面幫助永隆銀行提升經(jīng)營(yíng)管理水平,，增強(qiáng)在香港市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，較快擴(kuò)大在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額,，實(shí)現(xiàn)盈利水平的增長(zhǎng),。
記者了解到，招商銀行還專(zhuān)門(mén)成立了整合項(xiàng)目管理辦公室(pmo),，目前,，其運(yùn)作機(jī)制和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)已搭建。按照專(zhuān)業(yè)分工,，pmo下設(shè)零售業(yè)務(wù),、批發(fā)業(yè)務(wù),、金融市場(chǎng)交易業(yè)務(wù)、it及管理支持等六個(gè)工作小組,。這些工作小組全部由招行,、永隆銀行及咨詢(xún)公司的中高層人士和專(zhuān)業(yè)骨干組成。
此外,，即便收購(gòu)的條款中做了承諾,，保證一年半內(nèi)不裁員，實(shí)際上已經(jīng)過(guò)去3年多,，永隆銀行還是沒(méi)有裁員,，且吸收了來(lái)自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開(kāi)會(huì)議上,，馬蔚華表示,，招行并購(gòu)永隆銀行3年多來(lái)，整合工作已經(jīng)“明顯見(jiàn)效”,。
2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購(gòu)大潮迅速回歸平靜,，除招商銀行等少數(shù)個(gè)案之外，金融類(lèi)并購(gòu)已經(jīng)不再是海外并購(gòu)的主要旋律,。招商銀行并購(gòu)永隆銀行一案,，至今仍為銀行跨國(guó)并購(gòu)的范本。
招行在此次并購(gòu)活動(dòng)中,，給銀行海外并購(gòu)的啟示如下：
一是并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇,。要考慮價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否能達(dá)到合理水平，在并購(gòu)的過(guò)程中,，定價(jià)在不同市場(chǎng)條件下變化很大,。一般情況下，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候并購(gòu)比較好,，但也存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn),。這對(duì)并購(gòu)技術(shù)提出了很高的要求。
二是并購(gòu)目標(biāo)的確定,。并購(gòu)方和被并購(gòu)方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，海外并購(gòu)的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì)，要考慮并購(gòu)目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合,。一般情況下,，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營(yíng)，取得良好的協(xié)同效應(yīng),。
三是管理能力的斟酌,。并購(gòu)方能否有效控制并購(gòu)目標(biāo)？金融業(yè)是各國(guó)嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),，這一特性決定了國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實(shí)施海外并購(gòu),，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐,。對(duì)于中資金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，要考慮到,，和文化背景,、市場(chǎng)環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的,。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力,，使被并購(gòu)對(duì)象原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失，并購(gòu)肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的,。但以上情況反之,，則情況會(huì)好很多。
硅谷銀行案例分析篇四
充分調(diào)動(dòng)大堂經(jīng)理分流客戶(hù),發(fā)揮好現(xiàn)有自助設(shè)備的作用,進(jìn)一步加快電子銀行宣傳及建設(shè)以提高離柜業(yè)務(wù)占比,，進(jìn)而分流柜面壓力,。同時(shí)密切內(nèi)部溝通，使業(yè)務(wù)辦理更加暢通,，盡量減少客戶(hù)排隊(duì)時(shí)間。
通過(guò)落實(shí)服務(wù)質(zhì)量季度考核制度,、客戶(hù)投訴管理考核,、教育培訓(xùn)考核，提升網(wǎng)點(diǎn)柜面人員服務(wù)水平,，加強(qiáng)內(nèi)部檢查監(jiān)督,，對(duì)違規(guī)的服務(wù)行為嚴(yán)懲不怠，有效提升服務(wù)質(zhì)量,。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)需要環(huán)境整潔優(yōu)雅,，更要求柜員操作嫻熟快捷，客服經(jīng)理熱情專(zhuān)業(yè),，這就要求全行員工不斷加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和技能培訓(xùn),，提高服務(wù)水平。同時(shí),，全行應(yīng)從小處著眼,，從點(diǎn)滴做起，嚴(yán)格要求自己,。
全面細(xì)致地梳理投訴焦點(diǎn)問(wèn)題,，深入查找引發(fā)客戶(hù)投訴的薄弱環(huán)節(jié)，分析內(nèi)在原因,，做好報(bào)告提示,、落實(shí)責(zé)任追究、狠抓整改落實(shí),、主動(dòng)解決,，從源頭上防范類(lèi)似事件的再次發(fā)生,。
為服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，把“以產(chǎn)品為中心”經(jīng)營(yíng)模式改為“以客戶(hù)為中心”服務(wù)模式,，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,，根據(jù)客戶(hù)需求來(lái)研發(fā)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方案,，加快營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制創(chuàng)新,，使管理行為趨于科學(xué)化、規(guī)范化和制度化,，適應(yīng)客戶(hù)和市場(chǎng)的需要,，滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，從而建立起了“以客戶(hù)為中心,、以市場(chǎng)為導(dǎo)向,、以方便客戶(hù)為指導(dǎo)、以客戶(hù)滿(mǎn)意為目標(biāo)”的服務(wù)管理體制,。
通過(guò)調(diào)查及時(shí)了解客戶(hù)在使用本行產(chǎn)品過(guò)程中存在的問(wèn)題,，給予客戶(hù)指導(dǎo)。收集客戶(hù)的意見(jiàn)和需求,，不斷更新服務(wù)理念,，加強(qiáng)服務(wù)工作的內(nèi)容、形式,、制度和管理等創(chuàng)新,，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平不斷提升。
堅(jiān)持“以人為本”的管理理念,，把尊重員工,、愛(ài)護(hù)員工、關(guān)心員工作為基本出發(fā)點(diǎn),，激發(fā)員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性,，增加集體的親和力，推動(dòng)各項(xiàng)工作順利開(kāi)展,。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)不能“三天打魚(yú),，兩天曬網(wǎng)”，全行員工必須提高認(rèn)識(shí),，時(shí)刻放在心中,，時(shí)時(shí)見(jiàn)諸行動(dòng)。
硅谷銀行案例分析篇五
風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告
第一部分風(fēng)險(xiǎn)狀況分析
一,、總體情況本期末,，全行資產(chǎn)總額×億元，比上期減少×億元,。其中,，各項(xiàng)貸款余額×億元,，比上期增加×億元；不良余額×億元,，比上期減少×億元,；不良占比×%，比上期下降×個(gè)百分點(diǎn),。非信貸資產(chǎn)余額×億元,，比上期減少×億元；不良余額×億元,，比上期減少×億元,；不良占比×%，比上期下降×個(gè)百分點(diǎn),。
全行負(fù)債總額×億元,，比上期減少×億元，其中各項(xiàng)存款余額×億元,，比上期減少×億元,。全行利潤(rùn)總額×億元，比上期減少×億元,，同比多減少×億元,。
資產(chǎn)負(fù)債情況單位：億元、％
項(xiàng)目本期
余額比上期不良
余額比上期不良占比比上期
資產(chǎn)總額
各項(xiàng)貸款
非信貸資產(chǎn)
負(fù)債總額
各項(xiàng)存款
二,、信用風(fēng)險(xiǎn)狀況分析
本期末，全行×億元貸款中,，正常,、關(guān)注、次級(jí),、可疑和損失類(lèi)貸款分別為×××,；從期限結(jié)構(gòu)看，中長(zhǎng)期貸款其他貸款分別比上期增加×億元和×億元,；短期貸款和票據(jù)融資分別比上期減少×億元和×億元,。表外業(yè)務(wù)余額×億元，比上期增加×億元,；墊款余額×億元,，比上期減少×億元；表外業(yè)務(wù)保證金余額為×億元,，比上期增加×億元,；風(fēng)險(xiǎn)敞口×億元，比上期增加×億元,。
（一）不良貸款變動(dòng)情況
1,、處置及新發(fā)生不良貸款情況（列舉新發(fā)生不良貸款案例）
本期末,，全行處置不良貸款×億元。其中：清收不良貸款本金×億元,，盤(pán)活不良貸款本金×億元,，接收抵債資產(chǎn)×億元，核銷(xiāo)呆賬貸款×億元,，其他方式×億元,。新發(fā)生的×億元不良貸款中，法人客戶(hù)發(fā)生×億元,，占比×%,；個(gè)人客戶(hù)發(fā)生×億元，占比×%,。新發(fā)生不良貸款較多的前五家支行是：×××,，×家支行新發(fā)生法人不良貸款余額為0。
不良貸款變動(dòng)情況表單位：億元
序號(hào)項(xiàng)目不良貸款
1上期余額
2本年新發(fā)生
3本年 減少
1,、清收
42,、盤(pán)活
53、以資抵債
64,、貸款核銷(xiāo)
75,、其他方式
8小計(jì)
9差異及其他
10期末余額
說(shuō)明：其他方式是指由于借款人財(cái)務(wù)狀況發(fā)生重大好轉(zhuǎn)等因素或者其他原因，貸款分類(lèi)由不良類(lèi)上調(diào)至正常類(lèi)和關(guān)注類(lèi)貸款的情況,。
2,、貸款風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)形態(tài)遷徙情況
本期，正常貸款（不含借新還舊和還舊借新）共向下遷徙×億元,，比上期多×億元,，向下遷徙率×%，比上期上升×個(gè)百分點(diǎn),。其中,，正常類(lèi)貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元,，向下遷徙率×%,，比上期上升×個(gè)百分點(diǎn)；關(guān)注類(lèi)貸款向下遷徙×億元,，比上期多×億元,，向下遷徙率×%，比上期上升×個(gè)百分點(diǎn),。
不良貸款中,，次級(jí)類(lèi)貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元，向下遷徙率為×%,，比上期上升×個(gè)百分點(diǎn),；可疑類(lèi)貸款向下遷徙×億元，比上期多×億元,，向下遷徙率為×%,，比上期上升×個(gè)百分點(diǎn)。
貸款風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)形態(tài)遷徙情況表單位：億元,、%
項(xiàng)目遷徙金額比上季遷徙率比上季
正常貸款向下遷徙
正常類(lèi)貸款遷徙
關(guān)注類(lèi)貸款遷徙
不良貸款向下遷徙
次級(jí)類(lèi)貸款遷徙
可疑類(lèi)貸款遷徙
（二）客戶(hù)結(jié)構(gòu)分析
1,、法人客戶(hù)信用等級(jí)結(jié)構(gòu)分析
截至本期末，全行共有法人客戶(hù)×戶(hù),，比上期減少×戶(hù),；貸款余額×億元，比上期增加×億元,。其中,，aa級(jí)以上（含）客戶(hù)貸款余額比上期增加×億元，占全行法人貸款增量的×%,，占全部貸款增量的×%,。
法人客戶(hù)（按信用等級(jí)）貸款情況表單位：個(gè)、億元,、%
信用等級(jí)客戶(hù)個(gè)數(shù)比上期變動(dòng)貸款余額比上期變動(dòng)貸款占比比上期變動(dòng)
aaa+
aaa
aa+
aa
a+
a
b
c
未評(píng)級(jí)
免評(píng)級(jí)
合 計(jì)
2,、法人客戶(hù)規(guī)模分布結(jié)構(gòu)分析
貸款增量主要集中于大、中型客戶(hù),。截至×月末,，大型客戶(hù)貸款余額×億元，比上期增加×億元,，占全行法人貸款增量的×%,；中型客戶(hù)貸款余額×億元，比上期增加×億元,，占全行法人貸款增量的×%。大,、中型客戶(hù)貸款比上期共增加×億元,，占全行法人貸款增量的×%。
大（?。┬涂蛻?hù)不良率比上期有所上升,。截至×月末，全行法人客戶(hù)不良率%,，比上期下降×個(gè)百分點(diǎn),。其中，小型客戶(hù)不良率×%，比上期上升×個(gè)百分點(diǎn),，其余類(lèi)型客戶(hù)不良率比上期均有所下降,。
法人客戶(hù)（按經(jīng)營(yíng)規(guī)模）貸款情況表單位：億元、%
經(jīng)營(yíng)規(guī)模貸款余額比上期不良貸款余額比上期不良率比上期
特大型
大型
中型
小型
其他
合計(jì)
3,、法人客戶(hù)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析
本期,，法人客戶(hù)貸款主要集中在×××等行業(yè)，以上行業(yè)的貸款余額×億元,，比上期增加×億元,，占全行貸款余額的×%；不良貸款占比較高的行業(yè)為××,。
法人客戶(hù)（按行業(yè)）貸款情況表單位：億元,、%
行業(yè)名稱(chēng)貸款余額比上期不良貸款余額比上期不良率比上期
合計(jì)
（三）到期貸款收回情況
1、總體情況
本期,，全行共到期貸款×億元,，其中，貸款收回（含現(xiàn)金收回和還舊借新）×億元,，貸款到期收回率×%,，同比上升×個(gè)百分點(diǎn)。其中到期貸款現(xiàn)金收回×億元,，現(xiàn)金收回率×%,，同比下降×個(gè)百分點(diǎn)；還舊借新×億元,，還舊借新率×%,，同比上升×個(gè)百分點(diǎn)。貸款逾期×億元,，逾期率×%,，同比下降×個(gè)百分點(diǎn)。
貸款到期情況表單位：億元
項(xiàng)目合計(jì)貸款形態(tài)
正常關(guān)注次級(jí)可疑損失
本年到（逾）期貸款金額
1,、貸款收回
其中：現(xiàn)金收回
還舊借新
2,、貸款展期
3、借新還舊
4,、貸款逾期
5,、以資抵債
2、逾期貸款客戶(hù)情況及風(fēng)險(xiǎn)分析：分析逾期貸款的客戶(hù)基本情況（包括逾期時(shí)間,、金額,、原因、存在的風(fēng)險(xiǎn)等）,。
（四）各業(yè)務(wù)條線資產(chǎn)質(zhì)量
各業(yè)務(wù)
條線貸款余額比上期不良貸款余額比上期不良率比上期
公司業(yè)務(wù)
機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)個(gè)人業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)三農(nóng)
其中：三農(nóng)對(duì)公三農(nóng)個(gè)人銀行卡
（五）新發(fā)放貸款情況
新發(fā)放貸款質(zhì)量統(tǒng)計(jì)表單位：億元,、％ 時(shí)期貸款余額
比比上期
2006年以來(lái)新發(fā)放
2007年以來(lái)新發(fā)放
2008年新發(fā)放
不良貸款余額不良占比上期比上期
硅谷銀行案例分析篇六
自從2007年“次貸”危機(jī)爆發(fā)以來(lái),，國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息,。國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)也出現(xiàn)了并購(gòu)熱潮,，其中比較引人矚目的國(guó)內(nèi)銀行并購(gòu)案例招商銀行并購(gòu)永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買(mǎi)賣(mài)協(xié)議,，議定以每股156.5港元的價(jià)格有條件并購(gòu)永隆銀行53.12%的股權(quán),。這是招行歷史上首次實(shí)現(xiàn)真正意義上的并購(gòu)，也是國(guó)內(nèi)迄今最大,、香港近7年來(lái)最大的銀行控股權(quán)并購(gòu)案例,。
招商銀行并購(gòu)永隆銀行始末
永隆銀行受到“次貸”危機(jī)的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營(yíng)難以維持,。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份,。公告一經(jīng)發(fā)出就引發(fā)多家銀行競(jìng)標(biāo)。招商銀行在與其它競(jìng)投方首輪競(jìng)標(biāo)中宣告失敗,，退出競(jìng)標(biāo),。但隨后不久，經(jīng)由其財(cái)務(wù)顧問(wèn)摩根大通牽線搭橋,，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖,。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買(mǎi)賣(mài)協(xié)議。根據(jù)協(xié)議,，招行將以156.5港元/股的價(jià)格并購(gòu)永隆銀行53.12%的股份,。10月招行要約協(xié)議并購(gòu)落定，招行為此次并購(gòu)需要支付363億港幣的現(xiàn)金,。
兩家銀行簡(jiǎn)介及優(yōu)劣勢(shì)分析
永隆銀行成立于1933年,，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務(wù)還通過(guò)全資附屬公司提供租購(gòu)貸款,、物業(yè)信讬,、受讬代管、保險(xiǎn)代理,、經(jīng)紀(jì)及顧問(wèn),、期貨證券經(jīng)紀(jì)服務(wù)。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行,，總資產(chǎn)排名香港本土銀行第4位,、香港上市銀行第10位。在發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考驗(yàn),，保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭。
永隆銀行的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在:一是在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)比較豐富,。二是積累了混業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn),。永隆銀行是典型的銀行控股集團(tuán)，旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn)、財(cái)務(wù),、證券,、信托、期貨等多家全資子公司,，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域,。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷(xiāo)渠道和穩(wěn)定的客戶(hù)群體,，建立了良好的聲譽(yù)和品牌,。此外，永隆銀行還擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍,，精通中英文兩種語(yǔ)言,，熟悉香港金融法律法規(guī)和國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則。
當(dāng)然,，永隆銀行不足突出表現(xiàn)在:一是治理結(jié)構(gòu)不盡合理,，屬于家族式銀行，與現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的有差距,；二是在大陸的網(wǎng)點(diǎn)資源明顯不足,，內(nèi)地業(yè)務(wù)的開(kāi)展受到限制；三是經(jīng)營(yíng)活力顯得不足,，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相對(duì)緩慢,，市場(chǎng)份額有限。
1排行榜中,，按照一級(jí)資本排序,，招商銀行位居第六，是中國(guó)銀行業(yè)中公認(rèn)的最具品牌影響力的銀行之一,。
招行的優(yōu)勢(shì)主要在于逐步建立了比較規(guī)范,、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng),、管理水平不斷提升,、經(jīng)營(yíng)績(jī)效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，形成了良好的企業(yè)文化,，整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌形象得到了社會(huì)各界比較廣泛的認(rèn)可,。與永隆銀行相比，招行在內(nèi)地?fù)碛袕V泛的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和眾多的包括高端客戶(hù)在內(nèi)的零售客戶(hù),，而且建立起了網(wǎng)上銀行,、電話銀行等功能強(qiáng)大的虛擬渠道。
招行的不足主要在于:一是欠缺國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn),，對(duì)國(guó)際金融市場(chǎng)的規(guī)則,、制度不夠了解,，經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)際化程度還不高；二是綜合化經(jīng)營(yíng)剛剛起步,，基礎(chǔ)還比較薄弱,；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設(shè)有1家分行,，5年來(lái)沒(méi)有新設(shè)任何分支機(jī)構(gòu),，且主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)。
并購(gòu)定價(jià)
經(jīng)過(guò)兩輪的競(jìng)標(biāo)招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價(jià)格并購(gòu)永隆銀行53.12%的股份,。10月招行要約協(xié)議并購(gòu)落定,，招行為此次并購(gòu)需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金。就在招商銀行宣布并購(gòu)永隆銀行的第二天,，標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)級(jí)服務(wù)公司宣布,，將招商銀行股份有限公司的“bbb-”長(zhǎng)期交易對(duì)手信用評(píng)級(jí)和“a-3”短期交易對(duì)手信用評(píng)級(jí)列入負(fù)面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調(diào)低了投資評(píng)級(jí),，而且市場(chǎng)也以大幅下跌做了最好的詮釋,。
首先，2008年第一季度財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)很大的問(wèn)題,，永隆銀行2008年一季度業(yè)績(jī)扣除稅項(xiàng)及少數(shù)股東權(quán)益后的虧損為82,530,000港元,，原因是所持結(jié)構(gòu)性投資工具減值損失約2.84億港元及債務(wù)抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產(chǎn)為1.1673億港元,，每股凈資產(chǎn)為50.27港元/股,。凈利潤(rùn)為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股,，因此并購(gòu)永隆銀行目標(biāo)股份的對(duì)價(jià)相當(dāng)于永隆銀行08年一季度3.11倍pb,。
并購(gòu)永隆銀行的市凈率達(dá)到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與a股中動(dòng)態(tài)市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行,、中信,、深發(fā)展、南京銀行,，3倍的浦發(fā),、興業(yè)及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍pb明顯偏高而且前者的成長(zhǎng)速度顯然要快于永隆銀行,。而且永隆銀行成為了近7年來(lái)被以最高市凈率倍數(shù)價(jià)格并購(gòu)的香港本土銀行,。
其次，并購(gòu)發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經(jīng)營(yíng)支撐不下去的情況下,。3月初永隆銀行股價(jià)還停留在80港元附近,，隨著永隆銀行股權(quán)出售消息的傳出，其股價(jià)一路飆升,。截至5月30日,，股價(jià)報(bào)收于147.4港元,，在雙方談判的時(shí)候有國(guó)際資本進(jìn)入，不排除他們有意抬高價(jià)格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價(jià),。
和股東回報(bào)形成攤薄，從而對(duì)目前公司偏高的市場(chǎng)估值形成持續(xù)的壓力,。過(guò)高的并購(gòu)價(jià)格將長(zhǎng)期對(duì)公司業(yè)績(jī)和股東回報(bào)形成攤薄,，公司目前市場(chǎng)估值依然偏高。并購(gòu)成本回收壓力較大,；公司核心資本基本可滿(mǎn)足并購(gòu)需要,，未來(lái)仍需股權(quán)融資；本次并購(gòu)將攤薄現(xiàn)有的股東回報(bào)率,。
綜上所述,，從并購(gòu)的市凈率、并購(gòu)股價(jià)以及要約并購(gòu)的全額現(xiàn)金支付來(lái)說(shuō)招行此次并購(gòu)永隆銀行定價(jià)明顯偏高,。
并購(gòu)的動(dòng)因及效應(yīng)分析
首先,，并購(gòu)永隆銀行是招行實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的正確選擇。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律,，目前我國(guó)正處于對(duì)外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對(duì)外投資的過(guò)渡時(shí)期,，越來(lái)越多的企業(yè)也正由跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展需要金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù),。相對(duì)而言通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)既可以利用并購(gòu)目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),，節(jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)體系的時(shí)間；又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)針對(duì)外資銀行經(jīng)營(yíng)設(shè)置的種種壁壘,，有利于在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展各種經(jīng)營(yíng),。上世紀(jì)70年代以來(lái)，花旗銀行,、匯豐集團(tuán),、瑞銀集團(tuán)等國(guó)際知名銀行的快速崛起，主要就是通過(guò)多次的并購(gòu)活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的,。
第二,，從戰(zhàn)略布局上看，招行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國(guó)內(nèi),，并購(gòu)永隆銀行之后,，招行得以進(jìn)入香港這樣一個(gè)高度發(fā)展并具有重要戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)。香港與深圳聯(lián)系緊密,，香港對(duì)招行的認(rèn)知度也較高,，招行通過(guò)并購(gòu)而占領(lǐng)香港市場(chǎng)是不錯(cuò)的選擇。而且招行和永隆銀行網(wǎng)點(diǎn),、業(yè)務(wù)和客戶(hù)的互補(bǔ)性都很強(qiáng),。并購(gòu)能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),，有效彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足，增強(qiáng)交叉銷(xiāo)售,，提高服務(wù)及創(chuàng)新能力,，更好地為客戶(hù)服務(wù)。
第三,，從混業(yè)經(jīng)營(yíng)上看永隆銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)多元化,，永隆銀行旗下包括證券、信托,、期貨,、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)等多家全資子公司,。2007年末非利息收入占比超過(guò)36．3％,，接近國(guó)際先進(jìn)銀行水平。其零售業(yè)務(wù)尤其是按揭業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,，占有香港按揭市場(chǎng)3％的份額,。并購(gòu)永隆能夠一舉獲得多個(gè)金融業(yè)務(wù)牌照，有助于招行在香港市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，并購(gòu)永隆對(duì)招行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整及保持零售銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)具有積極作用,。
因此，并購(gòu)永隆銀行后,，通過(guò)資源共享,、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、各顯所長(zhǎng),、有機(jī)整合與高效聯(lián)動(dòng),，雙方能夠達(dá)到1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。
并購(gòu)后的整合----合而不同,、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)
首先,，從自身發(fā)展看業(yè)務(wù)明顯應(yīng)被放在首位，重點(diǎn)打通香港和內(nèi)地市場(chǎng)業(yè)務(wù),。從信用卡業(yè)務(wù)到中小企業(yè)貸款,，以及個(gè)人理財(cái)和網(wǎng)上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區(qū)發(fā)展75年的永隆銀行的積累,。在香港擁有證券,、期貨和保險(xiǎn)子公司的永隆，將在招行財(cái)富管理方面擔(dān)當(dāng)重要的角色,，招行把永隆銀行作為招行高端客戶(hù)海外投資及自身業(yè)務(wù)擴(kuò)展的重要平臺(tái),。
其次，在銀行管理方面，招行可以在業(yè)務(wù)管理和人員管理等方面進(jìn)行交流,，其中,，招行對(duì)內(nèi)地的了解與永隆對(duì)海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)是交流的重點(diǎn)，雙方通過(guò)交流可以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),。永隆對(duì)于招行的意義還在于,，他擁有大量的具有豐富海外經(jīng)驗(yàn)的金融界精英人才可以成為招行的培訓(xùn)實(shí)習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心。如果需要,，招行可以跟永隆進(jìn)行直接人員交流,。
再次，從發(fā)展海外業(yè)務(wù)看,，雙方可以共享海外客戶(hù)資源。香港境外業(yè)務(wù)對(duì)永隆自身的發(fā)展也有很大的重要性因?yàn)橛缆∽鳛橐患依吓萍易迨接捎阢y行其管理經(jīng)營(yíng)等原因在香港本地銀行競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)凸顯弱勢(shì),，從而改變本地業(yè)務(wù)占比過(guò)大的收入結(jié)構(gòu),，拓展海外和內(nèi)地業(yè)務(wù)將是永隆增加盈利的一個(gè)重要突破點(diǎn)。所以在整合中,，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),，提升盈利能力、釋放增長(zhǎng)潛力,。提高永隆自身的盈利能力后擴(kuò)展香港以外的業(yè)務(wù)是并購(gòu)以后永隆中期發(fā)展方向,。
并購(gòu)的啟示
一是并購(gòu)時(shí)機(jī)，即價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否達(dá)到合理水平,。在并購(gòu)的過(guò)程中,，定價(jià)在不同市場(chǎng)條件下變化很大。一般情況下,，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候并購(gòu)比較好,，但也存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)并購(gòu)技術(shù)提出了很高的要求,。
二是并購(gòu)目標(biāo),，即并購(gòu)方和被并購(gòu)方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。海外并購(gòu)的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì),，要考慮并購(gòu)目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合,。一般情況下應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營(yíng)，取得良好的協(xié)同效應(yīng),，對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展和海外業(yè)務(wù)拓展有明顯的促進(jìn)作用,，從而達(dá)到1+12的協(xié)同效應(yīng)。
三是管理能力,，即能否有效控制并購(gòu)目標(biāo),。金融業(yè)是各國(guó)嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，這一特性決定了國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實(shí)施海外并購(gòu),，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐,。對(duì)于中資金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō),，要跟文化背景、市場(chǎng)環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合,，并有效控制和監(jiān)督是不容易的,。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力，使被并購(gòu)對(duì)象原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失,，并購(gòu)肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的,。
總之，金融業(yè)作為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)的行業(yè),，國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)不僅要綜合自身的特點(diǎn)選擇合適的并購(gòu)對(duì)象,，還要審慎評(píng)估被并購(gòu)方的價(jià)值進(jìn)行合理定價(jià)，更重要的是要客觀評(píng)估和加強(qiáng)自身的管理監(jiān)管等能力進(jìn)行整合達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),。這樣國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在并購(gòu)熱潮中才不會(huì)隨波逐流有所收益,。
