“報告”使用范圍很廣，按照上級部署或工作計劃,，每完成一項任務,，一般都要向上級寫報告,，反映工作中的基本情況,、工作中取得的經(jīng)驗教訓、存在的問題以及今后工作設想等，以取得上級領導部門的指導,。那么報告應該怎么制定才合適呢,？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀的報告范文，希望能夠幫助到大家,，我們一起來看一看吧,。

董事長辭職報告書篇一

你好。

從入職至今,，進入公司工作的這段時間里,，得到了您和公司各位同事的多方幫助，我覺得我非?？鞓?，也非常幸運，為此,，我非常感謝公司各位同事,，衷心感謝公司領導對我的幫助和信任。

在過去這段難忘的時光里,，我在公司里工作的很開心,，生活的很充實，感覺公司的氛圍就和一個大家庭一樣,，大家相處的融洽和睦,。行政文員辭職報告。同時,，我從一個剛出校門的莽撞青年,，在這里學會了如何與同事相處，如何理解客戶的需要,，如何與客戶建立良好關系等等,，不僅僅積累了工作經(jīng)驗，而且歷練了自己的職業(yè)人生,。并在公司里,，我也獲得了不少的培訓機會，利用公司給予良好學習時間,，學習了一些新的東西來充實了自己,，并增加自己的一些知識和實踐經(jīng)驗。我對于公司各方面的照顧表示真誠的感謝!!

新年有新氣象,，公司有新目標未來規(guī)劃目標的達成,，公司給予了員工更多的機會和發(fā)展空間，同時,，也讓員工感受到一定的工作壓力,，我們都明白這是公司對我們的考驗,，這種考驗是公平的，對我們公司業(yè)績和我們能力的提高都很重要,。

由于我個人感覺,，我在過去的一段時間里的表現(xiàn)不能讓自己感覺滿意，感覺有些愧對公司這兩年的照顧和培養(yǎng),，總感覺自己在過去的工作中沒有給公司做過點什么貢獻,，也由于自己感覺自己的能力還差的很多，在公司的將來發(fā)展需求方面自己能力不夠,。所以,，經(jīng)過自己慎重考慮，為了自己和公司考慮,，我決定現(xiàn)向公司正式提出辭職申請,。對于由此為公司造成的不便，我深感抱歉,。即便將來,，我也不會忘記公司領導給予我的關懷和幫助，但同時也希望公司能體恤我的個人實際,，望公司給予批準為盼,。

此致

敬禮!

辭職人：xxx

20xx年xx月xx日

董事長辭職報告書篇二

今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時,，心中充滿了感慨和遺憾,。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣,，一言難盡,。盡管這五個月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開,，這種結局帶給我更多的是沉重和反思,。

一、反思走入公司的決策

1,、是因為原因接受了任命,，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進行了為期三周的調研,，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄,。

兩天后您親自開車到我家，而且告訴我,，您組織過中層管理人員集體表決,，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”,，如果某一天因為新任領導的管理需要,，對他們進行調整或辭退,，任何人不得有異議。

我很感動,，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大,，告訴我把權力完全下放,，可以大膽放手地去干;還有一點是我的私心——大學畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結,，而我們公司正好在老家,，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命,，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您,，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下,，就匆忙引進了一個總經(jīng)理,。

進入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益,，授權也遠不夠充分時,，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我,，是啊,，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險,，公司失敗不起,，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起,，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理,，更不愿意輕易看到自己的失敗。

2,、您需要的不是總經(jīng)理,，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治,。當企業(yè)十幾,、幾十個人的時候，企業(yè)所有情形都能一目了然

問題一句話就能解決,，當組織規(guī)模擴張到上百人的時候,，自己那雙眼睛已經(jīng)遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題,，而且說個十遍八遍都不管用,，就連睡覺都得睜一只眼睛,。

您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢,，還希望借他人之手革除組織的痼疾,，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來,，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致,。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理,，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總,，無非為了促成我進來，冠了一個總經(jīng)理的名頭,，盡管您對此一直諱莫如深,。

但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時,，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上,。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導致舍本逐末;反之,，試圖改變老板的結局,，往往注定失敗的是自己。

因此,，我們公司招聘高管,，必須在您認識并接受改變自己的時候。

二,、反思戰(zhàn)略思路的配合

一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領全局,，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎上,，充分分析優(yōu)勢,、劣勢、機會,、威脅等綜合因素并配備必要資源的結果,。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。

1,、今天成功的經(jīng)驗,，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數(shù)據(jù)：

（1）幾個主要運營指標：

xx年銷售額較上年增長—10。7%,，xx年增長率為2,。3%;

質量方面：xx年配套產(chǎn)品退貨率為13。8%;

成本方面基本變化不大;交貨期沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

（2）下面是摘錄的部分調查問卷,、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：

了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3,。8%;

認同企業(yè)而留下的占比：5。1%;

員工公平滿意度：29,。4%;

越級指揮普遍性：74,。5%;

文件執(zhí)行率：13。4%,。

近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里：運營指標是結果,，問卷調查的數(shù)據(jù)是原因。您對診斷報告是認同的,，我們也不止一次溝通過,，企業(yè)由快速增長變成停滯不前,，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸,，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好,，市場還給我們喘息的機會

應盡快把工作重心放到規(guī)范基礎管理上,，否則受技術、人員素質,、管理水平,、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質量,、交期無法徹底保障的情況下,，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救,，就為時太晚,！

事實上，在我進公司不久,，您重新調整了xx年的年度目標,。這個目標是在前三年業(yè)績徘徊的情況下，銷售額增長32,。8%,。

回顧一下我們公司發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展,，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源,，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的`行業(yè)形勢,，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹起來的,，我們賴以成功的增長模式就是復制規(guī)模。

盡管您嘴上承認規(guī)范管理為第一要務,，但內心似乎更偏好規(guī)模效益,，做得更大,，然后更強。但是,，做大還是做強,，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的,。今天成功的經(jīng)驗,，有可能是明天失敗的根源。

2,、老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略,，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么,。不用跟家電業(yè)比,，即使跟普通競爭狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題,。

今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍?？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉變,。包括您在內的眾多元老對此不以為然,，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯了嗎？要這么說,，那我們的孩子為什么不中學畢業(yè)就去工作,，而要選擇上大學？上大學不僅不賺錢,，每年還要花費上萬元,！

也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里,，企業(yè)從無到有,，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子,，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展,，

企業(yè)命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失,，導致在戰(zhàn)略決策的風險評估和選擇上,，傾向于經(jīng)驗避免失敗。 但我一直在想,，當行業(yè)形勢迅速逆轉后,，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？

靠技術,？管理,？市場資源？還是價值鏈,？我們都沒有優(yōu)勢可言,！

老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè),！

三,、反思對下工作的推動

一個企業(yè)的成功80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤,。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象,，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結果,。下面從公司最基本的幾個方面,，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里？

1,、只換一個包工頭,，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司,，組織結構的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略,，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位,。

而在我們公司,，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題,，那您身邊的司機,，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候,，還感覺不出其中的問題嗎,？感恩的方式有多種，如果送出去深造,，對彼此是不是一種更負責任的做法,？當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位,。建筑學中有一個很形

象的比喻：只換一個包工頭,，想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚,，除非隊伍素質提升,，

要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實現(xiàn)。

2,、老板不是救火隊長

3,、一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎,？

當層層都可以不服從安排,，企業(yè)會是一個什么樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威,。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理,，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位,。

我非常清楚變革的艱難程度,，在千名員工中近1/4是夫妻的復雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道,。在我們公司,，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領導，人事調整過分艱難,。

生產(chǎn)系統(tǒng)內部一個車間主管的任用上,，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整,，主管說自己早想調整,，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題,。

我曾三次跟您溝通過,，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下,。如此一來,，他的直接上級權威何在？部屬有必要在乎他們嗎,？一個個被架空的主管,，員工會服從他們的管理嗎？

當層層都可以不服從安排,，企業(yè)會是一個什么樣的局面,？