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最新企業(yè)文化變革的內(nèi)因通用

格式:DOC 上傳日期:2023-05-03 17:10:37
最新企業(yè)文化變革的內(nèi)因通用
時間:2023-05-03 17:10:37     小編:zdfb

范文為教學中作為模范的文章,,也常常用來指寫作的模板。常常用于文秘寫作的參考,,也可以作為演講材料編寫前的參考,。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢?接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫,我們一起來看一看吧,。

企業(yè)文化變革的內(nèi)因篇一

在一個企業(yè)中進行結構改革并不需要高超的本領;而進行企業(yè)文化變革,想要改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式卻很艱難,。企業(yè)文化如何變革?如何改變員工的行為?回答這些問題下面是yjbys小編分享的一些相關資料,,供大家參考。

要想創(chuàng)造一種新文化,,首先必須說清楚它是什么樣子,。除了描繪企業(yè)文化是什么樣子外,更重要的是清晰作為基礎的核心因素—核心價值觀,。核心價值觀在一開始只是些口號,,是空洞的概念。如果讓員工知道企業(yè)的企業(yè)文化是什么?為什么?怎么做?必須將這些概念具體化,、使之有血有肉,,易于領悟。

例如:我們常常講“客戶至上”,,起初這只是一個抽象的概念,。如何讓員工知道“客戶至上”是什么?,如何讓員工理解“客戶至上”為什么?如何讓員工懂得“客戶至上”怎么做?,,這就需要我們把這個理念具體化:

――每一個人都知道,誰是他的客戶,。

――認真對待客戶和他的需求,。

――將內(nèi)部的伙伴也視為客戶,如同對待客戶一樣地對待他們,。

――對外對內(nèi)的服務質量都要高,。

――與客戶的關系活躍、友好和親切,。

――爭取內(nèi)部和外部的客戶積極參與開發(fā)新產(chǎn)品和改善服務,。

――員工與領導的思想言行始終著眼于提高客戶的收益。

改革過程中將出現(xiàn)許多阻力,,如果在開始時就沒有明確的前進方向,。沒有具體描述所追求的新文化,必將寸步難行,。

認識不到必要性,,員工就不會去改變行為,。雖然這個時候,認識還起不到保證作用,。卻是一個必要的前提,。在企業(yè)中必須向員工們與領導人員講清楚,為什么非要進行文化改革不可,。為此沒有必要去貶低已經(jīng)存續(xù)至今的文化,,存續(xù)至今的文化在過去的條件下也是非常成功的。條件發(fā)生了變化這一點必須要讓所有的成員認識清楚,。

文化變革本身不是目的,。如同某一組織形式在特定的環(huán)境下可能很好,也可能很不好—樣,,某些價值觀與行為準則可能在完成未來共同的任務中很適用,,也可能很不適用。換言之,,新樹立的價值觀與行為準則是戰(zhàn)略性的成功因素,,更是企業(yè)文化變革的方向。

具體的理由才具有說服力和可信性,,也才能創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部改革意識的前提,。這正是企業(yè)領導做功課的地方,因為有些人從來沒有思考過諸如“文化”,、“基本價值”或“行為準則”等問題,。絕大多數(shù)人對企業(yè)的境遇采取聽天由命的態(tài)度,對于他們來說,,“文化”問題完全是新思想,,不可能指望他們?nèi)ニ茉旌透淖兾幕?/p>

雖然,我們處在領導權威普遍不再神圣的時代,,但是,,企業(yè)中影響員工態(tài)度與行為的重要因素仍然是高層領導的某些行為準則和價值觀。

因此,,榜樣的力量是無窮的,,尤其是高層榜樣的`力量!

我們在咨詢的過程中,不難發(fā)現(xiàn),,凡是領導身先士卒,,帶頭踐行企業(yè)核心價值觀的企業(yè),他的企業(yè)文化一定成效卓著,。

企業(yè)文化的變革不是領導少數(shù)人的工作,,而是所有員工全體參與的結果。

發(fā)展文化的第一步有兩個方面,。其一是提高敏感度,,包括自己的和他人的,,即有意識地去了解現(xiàn)行企業(yè)文化的優(yōu)缺點;其二是開拓改革企業(yè)文化的新思路。作為上司不必事事都親自去開發(fā),,更不必事事親自去做,,在絕大多數(shù)情形下只要推動員工們積極行動起來即可。但是一定要掌握下列幾個方面:對“現(xiàn)狀”共同作出狀態(tài)分析;對希望達到的“目標狀況”作出描述;提出達到目標的新思想和實施的具體步驟,。人們簡直不敢相信,,員工們在審視和重新塑造企業(yè)內(nèi)部共處與合作的文化時是多么熱情和富有想像力。這期間還應該注意不要讓員工們閉門造車,,必須要讓他們走出企業(yè),,去看一看那些在組織、領導與企業(yè)文化的新形式方面已經(jīng)有多年經(jīng)驗的公司,。這樣做的好處是:第一,,可以獲得新思想,第二,,不會再有人說:“這一切只不過是紙上談兵,,實際上根本不管用?!弊屗械膯T工一起發(fā)展文化不僅是達到目的的手段,,而且本身就是生氣勃勃的新文化的具體體現(xiàn)。

在組織中,,沒有什么比領導崗位上合適的人選更能快速地推動工作的了,,所以培養(yǎng)新生的領導力量具有重大意義。培養(yǎng)的內(nèi)容包括選擇標準,、評選程序和提拔方式,。

領導崗位對企業(yè)的總體發(fā)展越來越重要。將一些沒有用處的領導人員派到某些項目工作中擔任領導讓其養(yǎng)老的時代已經(jīng)一去不復返了,。要想企業(yè)中的工作出于激活狀態(tài),,我認為必須注意兩點,第一,,不拘一格地將人才提拔到關鍵崗位上,即刻意提拔那些跟企業(yè)價值觀相符合的人才,,這意味著在挑選標準方面必須以企業(yè)核心價值觀為提拔的標準,。第二,對于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的職能負責人,,也應該打破常規(guī)請他們退出關鍵崗位,,不論這樣做多么困難。因為只要關鍵崗位上有少數(shù)幾個“阻礙分子”在活動,,整個項目的可信性就將大打折扣,。如果相反,,領導的行動讓所有的人都能看清楚,那應會在大面積上引起反響,。

在人事上可以進行重點調(diào)整,,但不可能將企業(yè)內(nèi)所有的崗位都任意地進行調(diào)整,因為沒有那么多合適的后備力量,,可以而且必須充分利用領導工作中關于獎懲方面的一整套手段,。此外還有兩個最重要的調(diào)控手段:協(xié)調(diào)目標與評定員工。在這里重要的并不是運用這些手段本身,,而是堅持將所追求的文化變成衡量每個人的行為的尺度,。

要讓每一個人都感受到:不僅需要言論,還需要行動;行為舉止都有人在觀察和評定;如果裝出一副若無其事的樣子必定后果嚴重,。此時員工才會相信這是一件必須嚴肅對待的事,。這與揭露人的反面形象無關,關鍵是機制,,在此基礎上人們在一生中終于有機會學會某些行為方式,,同時摒棄一些舊的行為方式。

如果時間很寬裕,,改變企業(yè)文化自然可以像對待一件沒有條條框框的事情那樣從容地進行,,就像人們常說的那樣:讓事情“自由發(fā)展”。如果為使關系企業(yè)生存與發(fā)展的新的精簡型組織形式發(fā)揮作用,,需要以在較短的時間內(nèi)創(chuàng)造一種完全不同的企業(yè)文化為前提,,那么就要把文化改革納入關鍵項目并堅決執(zhí)行。這時出現(xiàn)的所有問題,,都和在修建一所新的行政大樓,,投入一條新的生產(chǎn)線或引入新的組織結構時出現(xiàn)的問題一樣。

這對于一些人來說意味著改變思想,,即便到了改革“軟條件‘’時,,也仍然需要著眼于目標的管理;如設置明確的目標,制定成功的標準,,建立便于發(fā)揮作用的項目組織,,制定切實可行的階段與時間計劃,建立有效的項目監(jiān)督與選擇合適的交流形式,。有些改革企業(yè)文化的計劃之所以失敗,,是因為缺乏始終如一的管理。

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