現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識篇三

一

知識經(jīng)濟與“懶管理”

大家也許對勤奮管理,、勤勞管理比較熟悉,而對“懶管理”就比較陌生了。

第一個問題:“懶螞蟻”與“懶管理”

第一個特點是變化“快”,。科學(xué)技術(shù)發(fā)展得快,企業(yè)的產(chǎn)品變化得快,市場也在不斷變化,。20年前的世界100強,今天排得上的也不過十幾家。大企業(yè)尚且如此,中小企業(yè)就更不用說了,。每天都有新的企業(yè)建立,都有舊的企業(yè)破產(chǎn)、倒閉,因而變化非?？臁＿@些數(shù)字是近50年的數(shù)字,是工業(yè)經(jīng)濟時代的數(shù)字。毫無疑問,在知識經(jīng)濟時代,變化無疑將更快,。

第二個特點是變化“大”。如果說“快”是指時間的話,那么“大”則是指空間,。信息化社會的信息經(jīng)濟化就是全球化經(jīng)濟,你所使用的電腦網(wǎng)絡(luò)上的interl網(wǎng)絡(luò)就是全球性的。過去,中國沒有進行改革開放,可以將自己封閉起來,現(xiàn)在能封閉得住嗎,？信息時代的變化,涉及面非常之廣,全球大大小小的角落都會被卷進來,。

第三個特點是變化“多”。如果變化僅是單純的,、簡單的大和快,也沒有什么可怕?？梢灾v,世界上有多少人,也就有多少人在變。現(xiàn)代人強調(diào)的是消費個性化,人們的思想,、知識,、觀念都在變化,。去過北京的賽特、燕莎友誼商城的人,也許會感嘆商品種類之多,、變化之大。但若到香港,、日本、美國高檔商廈觀光之后,就感覺小巫見大巫了,。

面臨“變化快”、“變化大”,、“變化多”這樣一個世界,就企業(yè)講,最重要的還是戰(zhàn)略問題。有句話講得很地道:“做正確的事情要比把事情做正確重要得多,?！崩?做某件產(chǎn)品,工人加班加點,非常辛苦,產(chǎn)品很完美,、價格很便宜,但不適應(yīng)市場的需求,照樣堆積在倉庫中。反之,我如果做正確的事情,我開發(fā)出來的產(chǎn)品適應(yīng)市場的需求,、適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,盡管產(chǎn)品的價位比較高,甚至還不很完美。這就是一個戰(zhàn)略問題,這類戰(zhàn)略問題應(yīng)該由那些“懶螞蟻”而非“勤螞蟻”來思考,。在知識經(jīng)濟時代,只有那些具備高度的知識文化水平、高度的科學(xué)技術(shù)水平,、高度的科學(xué)技術(shù)素質(zhì)的人才能成為“懶螞蟻”,。實際上,“懶螞蟻”的腦子一點也不“懶”,。

在上世紀20年代,一部汽車的85％的財富是由投資者與工人創(chuàng)造的,因為技術(shù)含量低,管理比較簡單。但到90年代,一部汽車的90％以上的財富是由工程師,、管理人員、總經(jīng)理,、營銷家,、廣告商,、戰(zhàn)略家這些“懶螞蟻”創(chuàng)造的,投資者與工人創(chuàng)造的財富不足10％。因為現(xiàn)代汽車不僅要考慮環(huán)保問題,還要考慮節(jié)能,、快捷、美觀,、低廉等等。這些問題不是一般投資者與生產(chǎn)工人能解決得了的,。這是知識的含量,、知識的力量的具體表現(xiàn),。所以說,“懶螞蟻”式的“懶管理”實際上屬于知識型管理。

第二個問題:增長點

在知識經(jīng)濟時代,用句很普通的套話講,增長點就是開發(fā)高附加值的產(chǎn)品,。一般認為,先要有“高科技,、高投入”,后才有“高附加值”。我對此不敢茍同,。

首先,談“高”。高科技,、高投入,對,！但我的企業(yè)就是簡單生產(chǎn),產(chǎn)品是杯子,、夾子,怎么產(chǎn)生高附加值？我說可以,這就是高水平的生產(chǎn)管理,。通過高水平的管理,降低生產(chǎn)成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量;通過高水平的營銷,打開市場銷路,擴大市場份額。這不是一樣能產(chǎn)生高附加值嗎,！同樣生產(chǎn)一種款式的服裝,我的服裝可能在布料,、成本跟他的差不多,但我的是中國名牌,知名度比他大,就能產(chǎn)生高附加值。因此,高水平的管理,、高水平的營銷,、高知名度的品牌都能產(chǎn)生高附加值,。那么,高信譽度能產(chǎn)生高附加值嗎？我的企業(yè)什么優(yōu)勢都不占,但產(chǎn)品售后服務(wù)好,、信譽高,照樣能產(chǎn)生高附加值。還有一個高,就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)高,、員工素質(zhì)高。由此可見,高附加值不一定就意味著“高科技,、高投入”,。

第二點,談“附加”,。一般認為,“附加”即是增加知識含量,“加”確實能產(chǎn)生高附加值。反過來,“減”能不能產(chǎn)生“高附加值”,？海爾“大地瓜”洗衣機就是充分利用了“加法”和“減法”的辯證關(guān)系,并受益匪淺,。不要光想“加”,其實“減”照樣能產(chǎn)生高附加值。很簡單的例子:減人增效,那不就產(chǎn)生高附加值了嗎,！另外,“乘法”也一樣能產(chǎn)生高附加值。10個1相加,就等于10乘1,。乘法就是組合,組合同樣能產(chǎn)生高附加值。舉例來說,北京電視臺有一個少兒欄目叫“七色光”,他們出了一套名為“七色光”的圖書,內(nèi)容包括兒童童話,、少兒民間故事、少兒詩歌,、散文等。對于這套叢書,如果只買一本,那只會是紅顏色,、綠顏色或黃顏色,。如果把這套書全買來,擺在一起特別好看,這就是七色光,。這就是乘法,不斷地相加。西安的兵馬俑轟動世界,但是你只有身臨其境,才能真切地感受到那威武,、壯麗的宏大場面,。這就是組合,。如果把幾個兵馬俑拿到北京,拿到海外去單個地展覽,好看嗎？也好看,。但是,能看出那種氣勢、那種精神,、那種力量嗎,？所以說,“高附加值”產(chǎn)品不要只想到“附加”,還要想到“乘法”或“減法”也能產(chǎn)生高附加值,。

第三點:談“值”。說到“值”,顧名思義,即“價值”,高附加值就是要講“價值”,。還有人說,不僅是價值,而且還包括使用價值。這個問題,在馬克思的《資本論》以及古典經(jīng)濟學(xué)中早就論證:商品有二重性——價值與使用價值,。但僅限于這些方面還是遠遠不夠的,。

把思維的空間再拓展開,“時間”有沒有價值？有價值,。元旦,、春節(jié)期間,你的商品零售額大增;美國圣誕節(jié)之前的一些時段,所銷售的商品占全年總量的三分之一。這個道理很簡單,衣服,、時裝要趕季節(jié),這個時間就是價值,。趕時間、趕季節(jié)很重要,。我們中國的商品尤其是出口商品,在這方面就比別人慢,交貨遲,拖拖拉拉的,最后這個時間價值就丟失了。又比如,北大百年校慶有沒有價值,？溫州,、廣州一些地區(qū),有不少企業(yè)家一年掏十幾萬元來學(xué)習(xí),這些人在北大沒有白學(xué),一方面學(xué)習(xí),一方面捕捉信息,抓住北大百年校慶之際,制作紀念表,、校慶紀念徽章,、領(lǐng)帶之類,大賺其錢,。所以說,時間能產(chǎn)生價值,。

還有,“數(shù)量”能產(chǎn)生高附加值嗎？這還用說,物美價廉,。我價格賣得便宜,數(shù)量賣得比你多,這不賺得就比你多嗎？反之,難道賣得多就產(chǎn)生附加值嗎,？物以稀為貴,。賣得越少,賺錢越多,！因此,產(chǎn)生高附加值,有時多能賺錢,有時少則更能賺錢！全聚德舉辦135周年店慶活動時,在德國葡萄酒商那里訂購葡萄酒,僅限1350瓶或13500瓶,同樣產(chǎn)生價值,。

還有,“地名”能不能產(chǎn)生高附加值呢,？哈爾濱的冰燈節(jié)、桂林的山水,、黃山的景色等很多地方,名人、名勝,、古跡都能產(chǎn)生高附加值。

“服務(wù)”能產(chǎn)生價值,它本身就是無形的,。但同樣是服務(wù),我這種服務(wù)能產(chǎn)生高附加值,而你的則產(chǎn)生不了。做個對比實驗,三家空調(diào)器生產(chǎn)廠家都說他們的服務(wù)是第一流的,、是國際五星級的。好,晚上,打一個電話,給第一家講,家里的空調(diào)壞了,。回答說:后天派人去修,因為明天是星期天,。再打電話到第二家,回答說:明天早上去給你修或調(diào)。第三家則回答:“我立刻去給你修!”今后,你還會買哪一家的空調(diào)呢,？在知識經(jīng)濟時代,你的企業(yè)、你的產(chǎn)品不僅存在質(zhì)量競爭,、價格競爭,而且存在著很重要的服務(wù)競爭。

“文化”也能產(chǎn)生價值,。海爾品牌價值超過百億元,是因為文化含量大,文化也能產(chǎn)生價值,。金利來領(lǐng)帶,、皮爾·卡丹服裝,、耐克運動鞋,都因為其文化含量高,所以產(chǎn)生高價值。也就是說,在同樣的資金,、技術(shù)、生產(chǎn)水平下,若注入無形的文化含量,就能推動商品價值的實現(xiàn),。如果有人說你這個人沒文化,你會很不高興,。但如果說你的企業(yè),、你的產(chǎn)品沒文化,你可能就不在乎。錯了!企業(yè),、產(chǎn)品不僅需要文化,而且要大大增加文化含量。

第三個問題:“四眼”與“四化”

做人要有千只眼,做企業(yè)家要有四只眼。

一般講,國外的企業(yè)家,、領(lǐng)導(dǎo)做企業(yè)僅需兩只眼就夠了:一只眼看企業(yè)外部;另一只眼看企業(yè)內(nèi)部。大家都明白,不管做任何企業(yè),都要看市場的,所以第一只眼要看市場,。那么,第二只眼看什么呢？要看企業(yè)內(nèi)部的員工,你的員工素質(zhì)怎么樣,有沒有凝聚力,有沒有向心力,這是外國企業(yè)要看的,。

中國的企業(yè),、大學(xué)、科研機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者一樣要看,但還需要有第三只眼,用來看政府,。為什么要看政府,？鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要盯著縣委、縣政府有什么主政策要出臺,包括我們省里有什么宏觀政策要調(diào)控等,。這個政府里有很多職能部門,什么稅務(wù)局、工商局,、衛(wèi)生局等。實際上,就連計劃生育部門你都要看,。如果忽略計劃生育,你的員工超生,你的企業(yè)就要受罰,。還有什么清潔衛(wèi)生,、植樹造林等等,都要你參與。第三只眼更關(guān)鍵的還是要看到我們國家的宏觀調(diào)控政策,、市場消費及水平,如何擴大內(nèi)需,如何啟動、拓展農(nóng)村市場等,。這些都要看。

第四只眼看世界,。之所以要提出這個問題,是因為我們中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大多沒有這個體驗,。在外國企業(yè),看市場本身就包括世界市場,、國際市場。那么,有人提出:我的企業(yè)產(chǎn)品只需在本地區(qū)銷售,連中國市場都不用看了,更不需顧及世界市場,。此言差矣,！要看！東南亞的金融危機對中國的企業(yè)有沒有影響,？多多少少有影響吧？所以說,不能忽視看世界,。還有,我國加入世界關(guān)貿(mào)組織,國門打開,外國企業(yè)的產(chǎn)品更多、更快地進入中國市場,你不看世界行嗎,？即使你不需要,不主動看世界,就在你的家門口也會逼著你看國際市場?？逻_,、富士,、麥當勞、肯德基都是哪個國家的？現(xiàn)在,市場是國際競爭國內(nèi)化,。大家也許會感到疑惑:國際競爭不就是國家之間的競爭嗎？那么,你說柯達與富士的競爭是國際競爭還是國內(nèi)競爭,？麥當勞、肯德基與上海的榮華雞,、中國的一些快餐業(yè)之間的競爭是國際競爭還是國內(nèi)競爭？國內(nèi)的海爾,、長虹,還有我們的洗衣機,、冰箱,、彩電,、vcd在國內(nèi)市場的競爭中,難道沒有遇到德國、美國,、日本等企業(yè)的競爭嗎？另一個方面,國內(nèi)市場國際化,。隨著改革開放的深入,眾多的國際品牌已進入中國市場,。你到商場去看一看,你的商品所處的市場僅僅是國內(nèi)市場嗎,？你的產(chǎn)品在國內(nèi)本上的銷售,、競爭不但是在與國內(nèi)品牌競爭,而且是在與國外品牌競爭?？傊痪湓?國際競爭國內(nèi)化,國內(nèi)市場國際化。這就需要有第四只眼,。

那么,這四只眼的核心是什么呢,？一句話,就是“四化”:

一是精確化,。你看市場,一定要準,要精確,否則等于白看。如果你要上一個項目,、上一條生產(chǎn)線,一旦看市場看花了眼或看走了眼,就會有很多的庫存商品滯銷,。為什么有的商場或商廈開了沒多久就關(guān)張倒閉了呢？就是因為沒有看清市場,。

二是細分化。市場細分是市場營銷學(xué)中的一個重要內(nèi)容,。有的企業(yè)經(jīng)營者號稱全中國都是他們的市場,全國人民都是其產(chǎn)品的消費者。怎么可能呢,？地區(qū)差異、文化差異,、性別差異,、年齡差異,、收入差異都不存在了？我們開發(fā)產(chǎn)品,必須確定產(chǎn)品的具體消費對象,確定我們的產(chǎn)品是針對哪個地區(qū),、哪個年齡段、哪種收入水平的消費群體,否則注定要失敗,?！氨捡Y車”,、“捷達車”、“紅旗車”各有相應(yīng)的消費群體,。這就是市場細分化。

三是深入化,。僅僅精確化、細分化還不夠,還必須做到深入化。尤其在研究市場時,必須注重研究消費者動機,。目前,有關(guān)市場營銷的一般消費者動機,無外乎求美、求廉,、求“名（名牌）”,、求奇,、求新、求異,、求同等等。這是目前各類市場營銷教科書的普遍說法,。但是,我們在思路上應(yīng)更深入一些。比如說,別人求廉,我們難道不可以求貴嗎,？一般商品確實是價格低廉一些比較暢銷,。但是,如果我們開發(fā)出的商品別人沒有,正好迎合一部分人“便宜無好貨,好貨不便宜”的消費心理,反其道而行之——“求貴”,。這類成功案例很多。我們還可以反“求美”之道,轉(zhuǎn)而“求丑”,。比如不倒翁、哈哈鏡,丑得可愛,。電影、戲劇中的丑角特別受觀眾歡迎,就是這個道理,。再就“求新”來說,別人求新,我可以求舊。古董,、郵票等越舊越有價值。還有服裝行業(yè),時新雖然受歡迎,但傳統(tǒng)服裝也有其獨特魅力,。如旗袍、中山裝等,開發(fā)得好,一樣有市場,。

四是模糊化,。有時,研究市場應(yīng)該稍微模糊一點,產(chǎn)品定位不要太準確?，F(xiàn)在,男性服裝和女性服裝并不一定嚴格區(qū)分開,。比如牛仔褲,以前是男性服裝,現(xiàn)在發(fā)展到許多年輕姑娘也愛穿,而且消費量相當大,這就是市場定位的中性化、模糊化,。所以說,有時候,市場定位時模糊一點比精確好。西部地區(qū)與東部地區(qū),、城市與郊區(qū)的區(qū)別并不一定什么時候都那么精確?？傊?該精確時就精確,該模糊時就模糊,。

二

知識經(jīng)濟與軟管理

在知識經(jīng)濟時代,知識作為一個生產(chǎn)要素,它對經(jīng)濟發(fā)展的直接貢獻已經(jīng)超過了其它生產(chǎn)要素的總和,。如果說以前經(jīng)濟的發(fā)展主要依靠資本,那么,在知識經(jīng)濟時代,經(jīng)濟的發(fā)展則主要依靠“智本”。與作為物的生產(chǎn)要素不同,知識作為一種生產(chǎn)要素是以多為貴,。在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的擴張,、企業(yè)的營銷、企業(yè)的管理都需要“軟”的運作,。

第一個問題:軟擴張

一是“大魚”吃“小魚”,。這在某種意義上是一種硬擴張,它是通過實力和資金實現(xiàn)的,靠的是硬件,。

二是“快魚”吃“慢魚”?，F(xiàn)在企業(yè)界有不少“小魚”吃“大魚”的現(xiàn)象,即小企業(yè)吞并大企業(yè)。其實質(zhì)是“快魚”吃“慢魚”,靠的是技術(shù),、管理。這是一種軟擴張,。

三是“鯊魚”吃“鯊魚”,即強強相并,。如麥道與波音合并,就是一種優(yōu)勢互補。這種例子很多,特別是在金融界,。嚴格說來,這種合并是一種聯(lián)合,不存在誰吃掉誰的問題。

四是吃“休克魚”,。這是很重要的一種軟擴張的形式。這里的“休克魚”,指的是企業(yè)的機體并沒有腐爛,其廠房,、機器設(shè)備、人員素質(zhì)都不錯,但企業(yè)管理機制,、運行機制、企業(yè)文化,、市場銷售不行,。有實力的大企業(yè)可以通過對這種企業(yè)輸入新的管理模式、新的管理機制,、新的文化去刺激它。這種擴張是一種低成本的擴張,。海爾兼并紅星電器廠就是一個典范,并已被編入哈佛案例,。海爾兼并企業(yè)時,先派去的不是財務(wù)人員,也不是技術(shù)人員,而是文化人員和管理人員,。海爾專門有個企業(yè)文化中心,專門研究海爾的企業(yè)文化和管理模式。這些人員先去激活“休克魚”的文化,、管理和機制,之后再派財務(wù)人員、技術(shù)人員,。但是,這種擴張短時期內(nèi)是低成本的,但從長期來看,則很可能是高成本的。吃“休克魚”一定要小心,不要吃到“死魚”,、“爛魚”。

相對于“硬擴張”來說,軟擴張更強調(diào)“軟”的一面,。強調(diào)知識,包括管理的知識,、技術(shù)的知識、文化的知識,。比如說,三九集團總結(jié)其擴張?zhí)攸c是借雞下蛋、借網(wǎng)打魚和借牌發(fā)展,。在這里,“雞”是機制,“網(wǎng)”是營銷網(wǎng)絡(luò),“牌”是名牌,。在軟擴張中,品牌是旗幟,資金是基礎(chǔ),文化是靈魂,制度是保障,人才是后盾,。這是軟擴張的五個要素,。

第二個問題:軟營銷

一是缺乏延伸性。延伸有前延伸和后延伸,。戲劇演出中的前奏音樂,橋梁的引橋都屬前延伸之列。黃河飛渡作為活動的中心和高潮,之前一定要有大量的宣傳工作作為前延伸,。活動之后,還要留給別人思考和回味,“余音繞梁,三日不絕”,。彩虹的這次活動有前延伸,但做得不夠,。有“后延伸”,就是召集一批專家,、記者總結(jié)活動失敗的原因。以總結(jié)失敗作為其后延伸,實在可悲,。

二是缺乏系統(tǒng)性。彩虹集團雖然在電視,、廣播、報紙上做了廣告,但缺乏配合,、缺乏呼應(yīng)、缺乏系統(tǒng)性,沒有造成一定的“勢”,。這就像手里拿著手榴彈,東扔一顆,西扔一顆,殺傷力有限,。如果捆成一束,作集束爆炸,則能摧毀一座堡壘,。

三是缺乏深刻性,。飛渡黃河定的主題是“振興中華”,。深刻不深刻？太大太空,。80年代,國門初開?？吹街袊c發(fā)達國家的巨大差距,中華民族面臨著嚴峻的挑戰(zhàn),時代的緊迫感壓在中國人的心上,。所以,那時候喊出“振興中華”的口號會令人熱血沸騰,。而在飛渡黃河時喊出,雖然也激動人心,但已沒有自己的特色和獨創(chuàng)性,不會給人留下深刻的印象,。

所以,好的營銷工作一定要有延伸性,、系統(tǒng)性、深刻性,三者要有機地結(jié)合起來,。

三

知識經(jīng)濟的核心是創(chuàng)新。今后,一個企業(yè)的發(fā)展,乃至全國經(jīng)濟的發(fā)展,不僅僅取決于資金,、資源,更重要的是擁有知識,。但這個知識不是原有的,而是創(chuàng)新的知識——不斷創(chuàng)造、提高,、改善、升華的知識,。在迎接知識經(jīng)濟時代的過程中,企業(yè)的創(chuàng)新力度要不斷提高,創(chuàng)新的形式要多元,創(chuàng)新的步伐要加快。這三點相輔相成,缺一不可,。

應(yīng)該說,我們中華民族是富有創(chuàng)造,、發(fā)明,擁有悠久歷史和巨大智慧的民族,。但縱觀我們民族的發(fā)展,可以說創(chuàng)新不足,這跟我國漫長的封建經(jīng)濟形態(tài)和生產(chǎn)方式有關(guān),。整個幾千年的封建社會的經(jīng)濟形態(tài)是簡單的小農(nóng)經(jīng)濟,根本談不上商品經(jīng)濟,、市場經(jīng)濟。在這些年代,人們的思想,、觀念都比較保守。從春秋戰(zhàn)國到大清帝國最后滅亡的整個幾千年歷史,老百姓的生產(chǎn),、生活基本沒有什么變化、發(fā)展,若有一些,也僅是量變而非質(zhì)變,。你的實踐沒有創(chuàng)新,你的思想、理論就根本不可能創(chuàng)新,。多少年來,中國人一直將勤奮,、吃苦、耐勞作為自己的美德并引以為豪,。但為什么不能用創(chuàng)新來改變吃苦耐勞的局面呢？為什么不能夠吃一點香,、喝一點甜呢,！從這個角度上講,中華民族的傳統(tǒng)文化中也包含著保守的一面。西方一位哲人馬克斯·韋伯曾經(jīng)講過,資本主義能在西方產(chǎn)生而不能在東方產(chǎn)生,根本原因就是東方民族比較保守,、傳統(tǒng)。這個觀點,我認為并不完全正確,。但無可否認,創(chuàng)新不足確實是我們民族的一大弱點。

在西方,最先提出“創(chuàng)新”這一概念的是經(jīng)濟學(xué)家熊彼特,。他認為,世界的發(fā)展,、經(jīng)濟的飛躍離不開企業(yè)家,因為企業(yè)家能夠創(chuàng)新,。他的創(chuàng)新理論包括五個方面:新市場、新產(chǎn)品,、新技術(shù),、新原料、新組織,。比如說,新市場,你要開創(chuàng),北方市場不夠,開拓南方,國內(nèi)市場不能滿足,打國際市場。后來,這位理論家進一步指出,創(chuàng)新不但要適應(yīng)環(huán)境,而且還要創(chuàng)造環(huán)境,。需求也一樣,不僅要適應(yīng)需求,而且要創(chuàng)造需求。現(xiàn)在,很多人都在抱怨市場疲軟,、需求不大。那么,你能不能在買方市場的大環(huán)境中創(chuàng)造出一個賣方市場的小環(huán)境來呢,？總體上需求不足,為什么就不能創(chuàng)造出一個小的需求環(huán)境呢,？你不僅要適應(yīng)需求,還要創(chuàng)造需求,、領(lǐng)導(dǎo)需求。老百姓還不知有什么東西的時候,你創(chuàng)造出來了,他就跟著你走,。總之,作為企業(yè)家,你要不斷地主動地去創(chuàng)造需求,而不是消極地去適應(yīng)需求,這就是創(chuàng)新的真義,。

在知識經(jīng)濟時代,創(chuàng)新歸根結(jié)底還在于人的思想。新的技術(shù),、市場、方法,、制度等的產(chǎn)生,首先要有新的思想,。有新思路,才有新出路,。進一步講,只有創(chuàng)新思想、創(chuàng)新經(jīng)營,企業(yè)才會有新的出路,。有新的觀念,才有新的發(fā)展。在企業(yè)界,不論是搞服裝的,、做食品的,還是造汽車的,表面上看是在經(jīng)營產(chǎn)品,實質(zhì)上是在經(jīng)營資本,。一般認為,資本運營包括土地,、人才、品牌,、金融、資產(chǎn)等,但我認為還不夠,。在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)家還必須經(jīng)營“思想”,。作為“懶螞蟻”,你要整天琢磨如何經(jīng)營你的思想,如何長遠地,、戰(zhàn)略地、全面地發(fā)展你的新思路,。要率領(lǐng)手下人走對的道路、做對的事情,。不要凡事都做,、凡事都問,而應(yīng)“將軍趕路,不追小兔”。作為一個帥才,主領(lǐng)千軍萬馬,你要占領(lǐng)制高點,、主陣地。只有抓住大方向,才能不為諸事所累,。作為企業(yè)家,你要做附加值高的、知識含量高的東西,要經(jīng)營思想,。有一個比喻說得好:一頭獅子可以帶活一群綿羊,而一頭綿羊則會帶死一群獅子。因此,你必須經(jīng)營“思想”,。常言道:兩軍相逢勇者勝,兩勇相逢強者勝,兩強相逢智者勝。不言而喻,知識經(jīng)濟時代就是智者制勝,、智者為王的時代,。

現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識篇四

企業(yè)管理基本知識點都有哪些？關(guān)于企業(yè)管理都有哪些基本的理論知識點需要了解的呢,？下面就讓小編給大家?guī)砥髽I(yè)管理基本知識點，希望大家喜歡,！

一、現(xiàn)代企業(yè)制度的含義

所謂企業(yè)制度，是指以產(chǎn)權(quán)制度為核心的企業(yè)組織制度和企業(yè)管理制度,。構(gòu)成企業(yè)制度的基本內(nèi)容有三個：一是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，它是指界定和保護參與企業(yè)的個人或經(jīng)濟組織的財產(chǎn)權(quán)利的法律和規(guī)則;二是企業(yè)的組織制度,，即企業(yè)組織形式的制度安排，它規(guī)定著企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作,、權(quán)責分配的關(guān)系;三是企業(yè)的管理制度,，它是指企業(yè)在管理思想、管理組織,、管理人才、管理方法,、管理手段等方面的安排。

我國的現(xiàn)代企業(yè)制度是指,，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ),，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)明晰,、權(quán)責明確,、政企分開,、管理科學(xué)為特征的企業(yè)制度。

二,、現(xiàn)代企業(yè)制度的特征

(一)產(chǎn)權(quán)明晰

即出資人與企業(yè)之間的財產(chǎn)權(quán)利關(guān)系明確,，與之相應(yīng)的責任界限清晰,。

(二)權(quán)責明確

即企業(yè)內(nèi)部各組織機構(gòu)之間權(quán)力界限分明,，各司其職、各負其責,。

(三)政企分開

即在我國現(xiàn)有條件下,，分清政府與企業(yè)職能，理順二者的關(guān)系,。

(四)管理科學(xué)

現(xiàn)代企業(yè)制度的四個特征是一個完整的有機整體。它一方面體現(xiàn)在這四句話有很強的關(guān)聯(lián)性,，既互為因果,，又互為條件;另一方面,，只有這四句話都能充分體現(xiàn)，才能綜合性,、立體性地理解和認識現(xiàn)代企業(yè)制度，建立起社會主義市場經(jīng)濟的微觀運行基礎(chǔ),。

三、現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容

(一)現(xiàn)代企業(yè)制度的總體框架

現(xiàn)代企業(yè)制度是由現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度,、組織制度和管理制度三個方面組成的。在這三個方面中,，產(chǎn)權(quán)清晰是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度所要解決的問題;權(quán)責明確是現(xiàn)代企業(yè)組織制度所要解決的問題;管理科學(xué)是現(xiàn)代企業(yè)管理制度所要解決的'問題;而政企分開是計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)制度向市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)制度轉(zhuǎn)換的前提，也是實現(xiàn)前三個方面的最重要基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度,、瑚代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度這三者相輔相成,，共同構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)制度的總體框架。

在現(xiàn)代企業(yè)的運行中,，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度確定了企業(yè)的法人地位和法人財產(chǎn)權(quán)，使企業(yè)成為真正自主經(jīng)營,、自負盈虧的法人實體進入市場;現(xiàn)代企業(yè)組織制度確立了權(quán)責明確的組織體系(治理結(jié)構(gòu)),，使企業(yè)高效經(jīng)營和長期發(fā)展有了組織保證;現(xiàn)代企業(yè)管理制度則通過在企業(yè)實施現(xiàn)代化的管理，能夠保證企業(yè)各項資源的充分利用,，在競爭中立于不敗之地。

(二)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

產(chǎn)權(quán)是所有制的核心和主要內(nèi)容，包括物權(quán),、債權(quán),、股權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)等各類財產(chǎn)權(quán),。建立歸屬清晰、權(quán)責明確,、保護嚴格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度,，是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的重要基礎(chǔ),。

(三)現(xiàn)代企業(yè)組織制度

公司企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展中,，已經(jīng)形成一套完整的組織制度,，其基本特征是：所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間,，通過公司的決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu),，形成各自獨立、權(quán)責分明,、相互制約的關(guān)系，并由《公司法》和公司章程加以確立和實現(xiàn),。

公司制企業(yè)在其發(fā)展過程中已經(jīng)形成了公司組織制度方面兩個相互聯(lián)系的原則，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的原則,，以及由此派生出來的公司決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)法律教育網(wǎng)督權(quán)三權(quán)分立的原則,。公司的組織機構(gòu)包括股東會(股東大會),、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理人員四部分,，按其職能，分別形成決策機構(gòu),、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。

(四)現(xiàn)代企業(yè)管理制度

現(xiàn)代企業(yè)制度重要特征之一是管理科學(xué),，即實行科學(xué)的、有序的,、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理,。

需要說明的是,，在當今世界上，最基本,、最主要的公司形式是有限責任公司和股份有限公司,。我國現(xiàn)行公司法規(guī)定了有限責任公司和股份有限公司兩種形式,，這也是我國國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向和目標。

一,、可行性原則

也可稱之為實事求是原則,。制度設(shè)計一定要吻合企業(yè)員工水平,、符合企業(yè)發(fā)展實際。切實可行,，才能行之有效,。一切從實際出發(fā)應(yīng)該成為所有工作的基本準則,。

二、可操作原則

所有制度出臺后都必須被遵守被執(zhí)行,。如果制度條款不可操作、模棱兩可,，制度就失去了存在的意義?？刹僮餍泽w現(xiàn)在語句表述的唯一性,，不能隨意解讀,、不可斷章取義。特別是責任界定條款不能設(shè)立上下幅度,，不能出現(xiàn)“酌情處理”字樣，不能留下想象空間,。筆者力主取消企業(yè)制度的“解釋權(quán)”,，不能給____操作留有余地,。

三、守法性原則

企業(yè)制度當然是企業(yè)的權(quán)力,，但是任何企業(yè)都無權(quán)制訂違反法律法規(guī)的條文?！耙缘赖聻榈拙€,，以法律法規(guī)為準繩”是一切企業(yè)制度制訂的出發(fā)點,。這是不容置疑的，故無須多言,。

四,、系統(tǒng)原則

企業(yè)制度是一個完整體系,，雖然在設(shè)計制度時是逐一進行的，但是每個設(shè)計者參與者在起草或討論制度時,，必須通盤考慮,，明了某個具體制度在整個制度體系中的位置,，防止出現(xiàn)制度交叉、內(nèi)容重疊,、甚至前后矛盾現(xiàn)象,。

五、效益原則

企業(yè)經(jīng)營的目的就是價值最大化,。所有制度出臺的目的都是為了確保經(jīng)營順暢、提高工作效率和經(jīng)營業(yè)績,。這就要求我們在設(shè)計制度時必須充分考慮管理成本，減少不必要的監(jiān)管,，減少重復(fù)檢查,、重復(fù)審核,，杜絕層層請示、層層匯報,。制度設(shè)計要充分體現(xiàn)“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”和“一次把事情做對”原則。管理成本投入過高,，一方面讓做事的人感到不受信任，另一方面也會導(dǎo)致管理者之間“爭權(quán)奪利”,，對企業(yè)而言完全是得不償失,。

六,、風(fēng)險可控原則

是制度就會有授權(quán),。如何授權(quán),、授權(quán)幅度多大，因企業(yè)而異,。一方面要防止管理者濫用權(quán)力，另一方面又要確保工作順利進行,，平衡的尺度就是風(fēng)險可控原則。管理的前提是充分信任員工，但一旦有人辜負企業(yè)信任,，濫用權(quán)力,，則給予加倍甚至十倍的懲罰，以確保企業(yè)利益不被隨意破壞或侵占,。在風(fēng)險控制點，企業(yè)可以設(shè)置復(fù)查復(fù)核制度,，除此之外,，筆者傾向于適用“一次把事情做對”原則。風(fēng)險可控原則與權(quán)責利對等原則密不可分,。

七、權(quán)責利對等原則

有多大權(quán)力就應(yīng)該負多大的責任,，有多大的責任實現(xiàn)目標之后就應(yīng)該享有對等的利益,。權(quán)責不對等,，就無法有效開展工作;權(quán)責利不配套就不能有效激勵員工努力工作。在國內(nèi)企業(yè)最典型的就是一個主管有隨意處罰下屬的權(quán)力卻不能獎勵下屬一分錢,。還有極端的例子就是一個人做錯了事情處罰無上限，超額完成任務(wù)獎勵卻少得可憐,。一個主管的獎罰權(quán)必須對等。當然干好干壞一個樣,、員工工作出現(xiàn)失誤一切由企業(yè)買單也不可取,。權(quán)力意味著責任,。授權(quán)授責應(yīng)該同步，不認真履行職責,，出了差錯承擔責任也是理所當然的。

八,、合理性原則

要確保制度設(shè)計合理，唯一的辦法就是廣泛聽取員工意見,，集思廣益,，直至上下認同。閉門造車或者照搬照套的制度是不會有生命力的,，合理性也會大打折扣。制度確定的標準要合情合理,，不能強人所難,，更不能違背人心人性,。

1. 抽屜式管理

抽屜式”管理，也稱之為“職務(wù)分析”,。當今一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上,，不同程度地建立了職位分類制度?！俺閷鲜健惫芾硇稳菰诿總€管理人員辦公桌的抽屜里都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中,，既不能有職無權(quán),，也不能有責無權(quán),，更不能有權(quán)無責，必須職,、責、權(quán),、利相互結(jié)合,。

企業(yè)進行“抽屜式”管理五個步驟:

第一步,，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組。

第二步,，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

第三步，圍繞企業(yè)的總體目標,，層層分解，逐級落實職責權(quán)限范圍,。

第四步，編寫“職務(wù)說明”,、“職務(wù)規(guī)格”,，制定出對每個職務(wù)工作的要求準則。

第五步,，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合,。

2. 危機式管理

隨著全球經(jīng)濟競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當一部分進入維持和衰退階段,，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理,，掀起了一股“末日管理”的浪潮,。

美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通,，不能向他的員工表明危機確實存在,，那么，他很快就會失去信譽,，因而也會失去效率和效益,。

美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場,，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此,，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長,，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量,、成本上升導(dǎo)致失去用戶的危機,。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置,，公司的末日就會來臨。

3. 一分鐘管理

目前,，西方許多企業(yè)采用了“一分鐘”管理法則，并取得了顯著成效,。具體內(nèi)容為:一分鐘目標,、一分鐘贊美及一分鐘懲罰,。

一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上,。每個目標及其檢驗標準應(yīng)該在250個字內(nèi)表達清楚，在一分鐘內(nèi)就能讀完,。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干,、怎樣去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作,。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵,。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)常花費不長的時間,，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情,，更加努力地工作，并不斷向完美的方向發(fā)展,。

一分鐘懲罰,，是指某件事本該做好卻沒有做好,，對有關(guān)人員首先進行及時批評,，指出其錯誤，然后提醒他“你是如何器重他,，不滿的是他此時此地的工作”。這樣,，可以使做錯事的人樂于接受批評,，并注意避免以后同樣錯誤的發(fā)生,。

一分鐘管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效,。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責,，努力實現(xiàn)自己的工作目標;一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真,。

4. 破格式管理

在企業(yè)諸多管理中,，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革,，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性,。

在日本和韓國企業(yè)里,，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求,，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。

進入20世紀80年代以來,，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段,，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，導(dǎo)致企業(yè)組織人事的活力下降,。上世紀90年代初,，日本,、韓國的發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度,，收到了明顯成效,。

世界大企業(yè)人事制度的變革,，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu),，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強人”機制,，形成競爭,、奮發(fā)、進取,、開拓的新氣象,。

5. 合攏式管理

(1)既有整體性又有個體性,。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號,。

(2)自我組織性,。放手讓下屬做決策,，自己管理自己。

(3)波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略,，在波動中進步和革新,。

(4)相輔相成。要促使不同的`看法,、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點,。

(5)個體分散與整體協(xié)調(diào)性,。一個組織中單位、小組,、個人都是整體中的個體，個體都有分散性,、獨創(chuàng)性,，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象,。

(6)韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛,，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感,。

6. 散步式管理

也叫“走動式管理”,，是指老板不能只埋頭在自己的辦公室或者在外應(yīng)酬，應(yīng)該經(jīng)常到車間,、廠房,、員工辦公室“轉(zhuǎn)悠”,，經(jīng)常在員工面前露臉，同時可以檢查出員工在工作中出現(xiàn)的問題,。

(1)主管動部屬也跟著動,。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家,。在他接管日本東芝電器公司前,，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下,。士光敏夫上任后,，每天巡視工廠,，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯,，閑話家常,。清晨，他總比別人早到半個鐘頭,，站在廠門口,，向工人問好,，率先示范。員工受此氣氛的感染,，促進了相互間的溝通,，士氣大振。不久,，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展,。

(2)投資小,，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù),，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。哇哈哈的老總宗慶后就經(jīng)常出入廠房與員工一起討論如何提高工作效率等方面的問題,。

(3)看得見的管理,。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線,，與工人見面、交談,，希望員工能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J識他,，甚至與他爭辯是非。

(4)現(xiàn)場管理,。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢?有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上,。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動,，部屬也只好舍命陪君子了。

(5)“得人心者昌”,。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意,、了解實情,，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的,。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字,，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣,，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力,。一個企業(yè)有了員工的支持和努力,，自然就會昌盛。

7. 積分制管理

積分制管理的核心就是讓優(yōu)秀的員工不吃虧,，公司通過積分排名，把優(yōu)秀的人員分離出來,，然后再把各種福利待遇向高分人群傾斜，員工的優(yōu)秀表現(xiàn)得到了回報,，所以符合人性，員工樂于接受,。

實行積分制管理以后,，對員工的行為表現(xiàn)是以認可為主、處罰為輔，也就是以獎分為主,、扣分為輔,，許多情況下甚至是只有獎分,，不用扣分,。例如：開會應(yīng)到10人,，按時到會6人，遲到4人,，用積分制管理，可以對遲到的4人不處罰,，對按時到會的6人每人獎20分，結(jié)果是一樣的,。所以,，這種管理方式克服了傳統(tǒng)管理以監(jiān)督,、處罰為主的弊端。

實行積分制管理,，可以給員工改正缺點和錯誤的機會。傳統(tǒng)的管理是用扣錢的方法處罰員工,，錢扣了不可能補發(fā)給員工,，而積分扣除以后,，員工還可以再掙回來，所以非常符合人性,，員工樂于接受。

8. 開放式管理

開放式管理就是員工有權(quán)參與到企業(yè)的決策中來,，老板應(yīng)該允許員工在一個決策執(zhí)行之前參與決策的制定。馮曉強老師在《企業(yè)管理者不要獨斷專行》一文中認為：企業(yè)不是一個人的企業(yè),，如今是知識經(jīng)濟時代,，老板不能專制獨裁,。讓員工參與企業(yè)管理，讓員工愛崗如家。

9. 導(dǎo)向管理

所謂的導(dǎo)向管理就是指老板要經(jīng)常給員工指明方向,，使員工明白自己的工作職責和目標。老板要善于描繪一個遠景,，給企業(yè)做一個戰(zhàn)略規(guī)劃。

10. 放權(quán)管理

放權(quán)就是將自己的權(quán)利分散轉(zhuǎn)交給下級,。企業(yè)的事務(wù)繁多,，一個老板不可能任何事情都親力親為,，如果不分權(quán)給下級，不但降低了老板的工作效率也會使老板感覺很累,。把權(quán)利分散給下級，老板從繁重的事務(wù)中解脫出來,，可以更好的管理企業(yè),。

現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識篇五

1,、禮儀是人們在一定交往場合中的行為規(guī)范和交往準則。

2,、“不學(xué)禮，無以立,?！岸Y儀是一個人道德水準和教養(yǎng)的重要標志，是一個人立足社會,、成就事業(yè),、獲得美好人生的基礎(chǔ),。懂禮儀的人具有紳士風(fēng)度，淑女風(fēng)范,；懂禮儀的人總是溫文爾雅，彬彬有禮；懂禮儀的人展示的是落落大方,、高貴典雅的形象,；懂禮儀的人態(tài)度自然得體，充滿自信,，令人有說不出的舒服與自在。我們通常所說的氣質(zhì),、風(fēng)度，是指人的內(nèi)在美與外在美的和諧統(tǒng)一,，是一個人德、才,、學(xué)識諸方面修養(yǎng)在行為上的外化，從而產(chǎn)生了一種使人妙不可言的美好感覺,。要提高一個人的氣質(zhì)、風(fēng)度,，應(yīng)從禮儀修養(yǎng)入手,。

3,、禮儀是內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。

（1）外在：相貌,、服飾、言談,、舉止。

（2）內(nèi)在：文化修養(yǎng),、道德品質(zhì),、精神氣質(zhì),、思想境界。

使外在的氣質(zhì)與內(nèi)在的修養(yǎng)相統(tǒng)一，展現(xiàn)出一個人的風(fēng)度,、修養(yǎng)與魅力。

儀表是指人的外表,，包括容貌、打扮,、舉止和風(fēng)度,，儀表美就是這四個方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,。

2.整潔干凈是儀表禮儀的基本要求。

一個人如果滿臉灰塵,，蓬頭垢面,，衣冠不整,，襯衣的領(lǐng)子一邊在內(nèi)，一邊在外,，怎么也談不到禮儀美,。

3.儀表禮儀具體表現(xiàn)在面容、口腔,、頭發(fā)、手,、服飾、習(xí)慣等多個方面,。

4.舉止忌諱

（1）忌當眾整理衣褲

（2）忌當眾發(fā)出異樣的聲音

（3）忌當眾抓撓身體

（4）忌口腔發(fā)出異味

（5）忌旁若無人,、動作夸張

（6）忌公共場所進食

（7）忌破壞公共衛(wèi)生

（8）忌在眾目睽睽之下隨意放松

1.儀容禮儀是指人的面容表情,。

在社會交往中人的面部表情起著傳遞信息、溝通感情的重要作用,。

2.表情禮儀

表情是指面部表達出來的感情。

3.從禮儀的角度講,。表情的基本要求是自然,、誠懇、和藹可親,，主要表現(xiàn)在微笑和眼神兩方面。

（1）微笑是最重要的表情禮儀

（2）微笑有效的能夠縮短人際交往中的距離

（3）微笑能夠表現(xiàn)真誠友善,。

4.微笑的訓(xùn)練方法是笑不露齒，誘導(dǎo)練習(xí),，借助技術(shù)輔助。

5.眼神禮儀

（1）目光要親切,、自然、坦誠

（2）注視時間要適當

（3）注視的位置要得體

（4）目光要集中

（5）目光的運用要注意場合,。

6.化妝禮儀

追求儀容美是人類永恒的天性，在一切打扮裝飾中臉部最重要,。

6.化妝的方法：潔膚,、護膚,、修眉、抹粉底,、畫眉、畫眼影,、畫眼線,、刷睫毛、涂頰紅,、定妝、抹唇彩,、修妝,。

7.化妝要講究禮儀

（1）不在公共場合化妝

（2）不在異性面前化妝

（3）不討論他人的化妝

（5）不借用他人化妝品

（6）不要使妝面出現(xiàn)殘缺

（7）男士化妝切忌男扮女妝

（8）工作時不宜使用氣味濃烈的香水,。