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招商收購永隆銀行篇一

自從2007年“次貸”危機(jī)爆發(fā)以來,，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變,，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)也出現(xiàn)了并購熱潮,，其中比較引人矚目的國內(nèi)銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行,。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，議定以每股156.5港元的價(jià)格有條件并購永隆銀行53.12%的股權(quán),。這是招行歷史上首次實(shí)現(xiàn)真正意義上的并購,，也是國內(nèi)迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權(quán)并購案例,。

招商銀行并購永隆銀行始末

永隆銀行受到“次貸”危機(jī)的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損,，經(jīng)營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份,。公告一經(jīng)發(fā)出就引發(fā)多家銀行競標(biāo),。招商銀行在與其它競投方首輪競標(biāo)中宣告失敗，退出競標(biāo),。但隨后不久,，經(jīng)由其財(cái)務(wù)顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協(xié)議,。根據(jù)協(xié)議,，招行將以156.5港元/股的價(jià)格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定,，招行為此次并購需要支付363億港幣的現(xiàn)金,。

兩家銀行簡介及優(yōu)劣勢(shì)分析

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一,。永隆銀行不僅提供全面銀行服務(wù)還通過全資附屬公司提供租購貸款,、物業(yè)信讬、受讬代管,、保險(xiǎn)代理,、經(jīng)紀(jì)及顧問,、期貨證券經(jīng)紀(jì)服務(wù),。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行，總資產(chǎn)排名香港本土銀行第4位,、香港上市銀行第10位,。在發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考驗(yàn)，保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭,。

永隆銀行的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在:一是在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗(yàn)比較豐富,。二是積累了混業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。永隆銀行是典型的銀行控股集團(tuán),，旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn),、財(cái)務(wù)、證券,、信托,、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域,。三是作為香港本地的一家老牌銀行,，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體，建立了良好的聲譽(yù)和品牌,。此外,，永隆銀行還擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，精通中英文兩種語言,，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則,。

當(dāng)然，永隆銀行不足突出表現(xiàn)在:一是治理結(jié)構(gòu)不盡合理,，屬于家族式銀行,，與現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網(wǎng)點(diǎn)資源明顯不足，內(nèi)地業(yè)務(wù)的開展受到限制,；三是經(jīng)營活力顯得不足,，業(yè)務(wù)增長相對(duì)緩慢，市場份額有限,。

招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行,，總行設(shè)在深圳。在英國《銀行家》雜志發(fā)布的中國銀行業(yè)100強(qiáng)最新

1排行榜中,，按照一級(jí)資本排序,，招商銀行位居第六，是中國銀行業(yè)中公認(rèn)的最具品牌影響力的銀行之一,。

招行的優(yōu)勢(shì)主要在于逐步建立了比較規(guī)范,、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長,、管理水平不斷提升,、經(jīng)營績效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，形成了良好的企業(yè)文化,，整體競爭優(yōu)勢(shì)和品牌形象得到了社會(huì)各界比較廣泛的認(rèn)可,。與永隆銀行相比，招行在內(nèi)地?fù)碛袕V泛的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和眾多的包括高端客戶在內(nèi)的零售客戶,，而且建立起了網(wǎng)上銀行,、電話銀行等功能強(qiáng)大的虛擬渠道。

招行的不足主要在于:一是欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗(yàn),，對(duì)國際金融市場的規(guī)則,、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高,；二是綜合化經(jīng)營剛剛起步,，基礎(chǔ)還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限,，目前僅設(shè)有1家分行,，5年來沒有新設(shè)任何分支機(jī)構(gòu)，且主要從事批發(fā)業(yè)務(wù),。

并購定價(jià)

經(jīng)過兩輪的競標(biāo)招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價(jià)格并購永隆銀行53.12%的股份,。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金,。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天,，標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)級(jí)服務(wù)公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“bbb-”長期交易對(duì)手信用評(píng)級(jí)和“a-3”短期交易對(duì)手信用評(píng)級(jí)列入負(fù)面信用觀察名單,。眾多投行也都給招商銀行調(diào)低了投資評(píng)級(jí),，而且市場也以大幅下跌做了最好的詮釋,。

首先，2008年第一季度財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)很大的問題,，永隆銀行2008年一季度業(yè)績扣除稅項(xiàng)及少數(shù)股東權(quán)益后的虧損為82,530,000港元,，原因是所持結(jié)構(gòu)性投資工具減值損失約2.84億港元及債務(wù)抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產(chǎn)為1.1673億港元,，每股凈資產(chǎn)為50.27港元/股,。凈利潤為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股,，因此并購永隆銀行目標(biāo)股份的對(duì)價(jià)相當(dāng)于永隆銀行08年一季度3.11倍pb,。

并購永隆銀行的市凈率達(dá)到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與a股中動(dòng)態(tài)市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行,、中信,、深發(fā)展、南京銀行,，3倍的浦發(fā),、興業(yè)及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍pb明顯偏高而且前者的成長速度顯然要快于永隆銀行,。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數(shù)價(jià)格并購的香港本土銀行,。

其次,，并購發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經(jīng)營支撐不下去的情況下,。3月初永隆銀行股價(jià)還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權(quán)出售消息的傳出,，其股價(jià)一路飆升,。截至5月30日，股價(jià)報(bào)收于147.4港元,，在雙方談判的時(shí)候有國際資本進(jìn)入,，不排除他們有意抬高價(jià)格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價(jià)。

再次,，此次并購為全面要約并購,，招行必須為此次并購支付總共363億港元的現(xiàn)金，畢竟如此巨額的支持要靠補(bǔ)充資本來支撐,。如果進(jìn)行股權(quán)融資,，過高的并購價(jià)格和大額的資本支持將長期對(duì)公司業(yè)績

和股東回報(bào)形成攤薄，從而對(duì)目前公司偏高的市場估值形成持續(xù)的壓力,。過高的并購價(jià)格將長期對(duì)公司業(yè)績和股東回報(bào)形成攤薄,，公司目前市場估值依然偏高。并購成本回收壓力較大,；公司核心資本基本可滿足并購需要,，未來仍需股權(quán)融資,；本次并購將攤薄現(xiàn)有的股東回報(bào)率。

綜上所述,，從并購的市凈率,、并購股價(jià)以及要約并購的全額現(xiàn)金支付來說招行此次并購永隆銀行定價(jià)明顯偏高。

并購的動(dòng)因及效應(yīng)分析

首先,，并購永隆銀行是招行實(shí)施國際化戰(zhàn)略的正確選擇,。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律，目前我國正處于對(duì)外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對(duì)外投資的過渡時(shí)期,，越來越多的企業(yè)也正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變,。企業(yè)跨國經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)展需要金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對(duì)而言通過并購進(jìn)入國際目標(biāo)市場既可以利用并購目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?，?jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時(shí)間,；又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場國針對(duì)外資銀行經(jīng)營設(shè)置的種種壁壘，有利于在當(dāng)?shù)亻_展各種經(jīng)營,。上世紀(jì)70年代以來,，花旗銀行、匯豐集團(tuán),、瑞銀集團(tuán)等國際知名銀行的快速崛起,，主要就是通過多次的并購活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的。

第二,，從戰(zhàn)略布局上看,，招行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國內(nèi)，并購永隆銀行之后,，招行得以進(jìn)入香港這樣一個(gè)高度發(fā)展并具有重要戰(zhàn)略意義的市場,。香港與深圳聯(lián)系緊密，香港對(duì)招行的認(rèn)知度也較高,，招行通過并購而占領(lǐng)香港市場是不錯(cuò)的選擇,。而且招行和永隆銀行網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)和客戶的互補(bǔ)性都很強(qiáng),。并購能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),，有效彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足，增強(qiáng)交叉銷售,，提高服務(wù)及創(chuàng)新能力,，更好地為客戶服務(wù)。

第三,，從混業(yè)經(jīng)營上看永隆銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化,，永隆銀行旗下包括證券、信托,、期貨,、財(cái)務(wù),、保險(xiǎn)等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％,，接近國際先進(jìn)銀行水平,。其零售業(yè)務(wù)尤其是按揭業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)市場競爭力，占有香港按揭市場3％的份額,。并購永隆能夠一舉獲得多個(gè)金融業(yè)務(wù)牌照,，有助于招行在香港市場實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，并購永隆對(duì)招行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整及保持零售銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)具有積極作用,。

因此,，并購永隆銀行后，通過資源共享,、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),、各顯所長、有機(jī)整合與高效聯(lián)動(dòng),，雙方能夠達(dá)到1+1＞2的協(xié)同效應(yīng),。

并購后的整合----合而不同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

首先,，從自身發(fā)展看業(yè)務(wù)明顯應(yīng)被放在首位,，重點(diǎn)打通香港和內(nèi)地市場業(yè)務(wù)。從信用卡業(yè)務(wù)到中小企業(yè)貸款,，以及個(gè)人理財(cái)和網(wǎng)上銀行,，招商銀行都非常注重在香港地區(qū)發(fā)展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券,、期貨和保險(xiǎn)子公司的永隆,，將在招行財(cái)富管理方面擔(dān)當(dāng)重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業(yè)務(wù)擴(kuò)展的重要平臺(tái),。

其次，在銀行管理方面,，招行可以在業(yè)務(wù)管理和人員管理等方面進(jìn)行交流,，其中，招行對(duì)內(nèi)地的了解與永隆對(duì)海外市場的經(jīng)驗(yàn)是交流的重點(diǎn),，雙方通過交流可以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),。永隆對(duì)于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經(jīng)驗(yàn)的金融界精英人才可以成為招行的培訓(xùn)實(shí)習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心,。如果需要,，招行可以跟永隆進(jìn)行直接人員交流。

再次,，從發(fā)展海外業(yè)務(wù)看,，雙方可以共享海外客戶資源,。香港境外業(yè)務(wù)對(duì)永隆自身的發(fā)展也有很大的重要性因?yàn)橛缆∽鳛橐患依吓萍易迨接捎阢y行其管理經(jīng)營等原因在香港本地銀行競爭中已經(jīng)凸顯弱勢(shì)，從而改變本地業(yè)務(wù)占比過大的收入結(jié)構(gòu),，拓展海外和內(nèi)地業(yè)務(wù)將是永隆增加盈利的一個(gè)重要突破點(diǎn),。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),，提升盈利能力,、釋放增長潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴(kuò)展香港以外的業(yè)務(wù)是并購以后永隆中期發(fā)展方向,。

并購的啟示

海外并購將面臨包括國家風(fēng)險(xiǎn),、市場風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn),、法律風(fēng)險(xiǎn)等多種風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的巨大的風(fēng)險(xiǎn)壓力,，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失,。招行在此次并購活動(dòng)中,，給我們以后的并購活動(dòng)留下的啟示如下：

一是并購時(shí)機(jī)，即價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否達(dá)到合理水平,。在并購的過程中,，定價(jià)在不同市場條件下變化很大。一般情況下,，在市場不景氣的時(shí)候并購比較好,，但也存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)并購技術(shù)提出了很高的要求,。

二是并購目標(biāo),，即并購方和被并購方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì),，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合,。一般情況下應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng),，對(duì)國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展和海外業(yè)務(wù)拓展有明顯的促進(jìn)作用,，從而達(dá)到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

三是管理能力,，即能否有效控制并購目標(biāo),。金融業(yè)是各國嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，這一特性決定了國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實(shí)施海外并購,，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐,。對(duì)于中資金融機(jī)構(gòu)來說，要跟文化背景,、市場環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合,，并有效控制和監(jiān)督是不容易的,。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力，使被并購對(duì)象原有的市場優(yōu)勢(shì)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失,，并購肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的,。

總之，金融業(yè)作為市場風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)的行業(yè),，國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)不僅要綜合自身的特點(diǎn)選擇合適的并購對(duì)象,，還要審慎評(píng)估被并購方的價(jià)值進(jìn)行合理定價(jià)，更重要的是要客觀評(píng)估和加強(qiáng)自身的管理監(jiān)管等能力進(jìn)行整合達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),。這樣國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在并購熱潮中才不會(huì)隨波逐流有所收益,。

招商收購永隆銀行篇二

招商銀行并購永隆銀行案例分析

2014年4月，招行集團(tuán)第一家海外財(cái)富管理中心——永隆銀行私人財(cái)富管理中心在香港開幕,。

海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì),，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下,，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營,，取得良好的協(xié)同效應(yīng)。

今年4月,，招行集團(tuán)第一家海外財(cái)富管理中心——永隆銀行私人財(cái)富管理中心在香港開幕,。“招行的境內(nèi)客戶可借永隆銀行平臺(tái)參與全球金融市場及產(chǎn)品的投資,，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑,。” 招商銀行行長馬蔚華說,。

總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行,，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余,。

引領(lǐng)招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是,，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國銀行自己的發(fā)展道路。

他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務(wù)的邀請(qǐng),，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地?fù)]別中國龐大的金融消費(fèi)群體,。

他還多次拒絕同其他外資機(jī)構(gòu)聯(lián)合做私人銀行業(yè)務(wù)的請(qǐng)求，使得多家經(jīng)驗(yàn)豐富的外資機(jī)構(gòu)最終沒有機(jī)會(huì)參與到中國客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中來,。

馬蔚華一直對(duì)中國人做自己的銀行堅(jiān)信不疑?！拔覀兘?jīng)過再三權(quán)衡,，決定自己做?！彼f,。

在他心中,，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機(jī)會(huì),。比如,，中資銀行自己就可以在內(nèi)地大規(guī)模開發(fā)信用卡市場，此外,，中資銀行自己也可以做好私人銀行業(yè)務(wù),，需要利用政策（我國金融政策對(duì)外資銀行的投資產(chǎn)品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業(yè)務(wù)主要集中在離岸服務(wù)和外匯投資上）便利抓緊開拓自己的盈利潛質(zhì)

如今,，招商銀行儼然已經(jīng)成為信用卡的代名詞,，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的“王者”,，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務(wù)就盈利7.2億元（稅前利潤）,。

然而，對(duì)于位于香港的永隆,，招商銀行卻一改拒絕合作的風(fēng)格,，給予特別垂青。

拒絕不是簡單的說“不”,，而是需要說出什么是“是”,。

馬蔚華曾對(duì)媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后,，董事會(huì)和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題,。“我越來越堅(jiān)定地認(rèn)為,，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越,，要想成為百年老店，國際化這步棋非走不可,。走到境外,，走出國門，通過兼并收購或開設(shè)機(jī)構(gòu),，實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營,，是我們國際化的最終目標(biāo)?！彼f,。

諸多掂量之際，2007年底,，實(shí)現(xiàn)國際化的一個(gè)良好機(jī)會(huì)到來,。彼時(shí)，“次貸”危機(jī)爆發(fā)，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變,，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息,。受“次貸”危機(jī)的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損,，經(jīng)營難以維持,，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日,，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份,。公告一經(jīng)發(fā)出，多家中外金融機(jī)構(gòu)都表示對(duì)永隆銀行有興趣,，招行也是其中之一,。

永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一,。歷經(jīng)多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考驗(yàn),，77年來，這家銀行依舊得以生存,。

“我們的總部在深圳,，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點(diǎn),。永隆給了我們這樣一個(gè)機(jī)會(huì),。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步?！瘪R蔚華說,。

除了地緣因素，永隆對(duì)他的吸引還在于,，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn),、財(cái)務(wù)、證券,、信托,、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域,，是典型的銀行控股集團(tuán),。

2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對(duì)手,，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議,，以港幣193億元收購永隆銀行。

永隆的控制性股權(quán)由是移與招商銀行,。彼時(shí),，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行,，同時(shí)兼任招行副行長,。

實(shí)際上,，在永隆的收購前，美國聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行,，但是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務(wù)狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后,，馬蔚華選擇了永隆。

對(duì)于收購永隆,，英國《金融時(shí)報(bào)》曾這樣評(píng)述：招商銀行并購永隆的案例對(duì)中國其他同業(yè)來說,，并不具有可復(fù)制性。

然而,，挑戰(zhàn)接踵而至,。

就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機(jī)導(dǎo)致全球股市大幅下挫,，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機(jī)構(gòu)的估值一落千丈,，市場對(duì)招商銀行并購永隆的價(jià)格出現(xiàn)了質(zhì)疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎,？”

對(duì)此,，馬蔚華給與了三方面正面回應(yīng)：

首先，這當(dāng)然是一廂情愿的設(shè)想,。因?yàn)橐袁F(xiàn)在的價(jià)格,，買方愿買，賣方不一定愿賣,。要等新的機(jī)會(huì),，至少要5年。而在這5年之內(nèi),，招商銀行是完全有可能消化并購成本的,。

其次，香港這樣的并購機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了,。

再次,，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因?yàn)榻鹑谖C(jī)而改變,。

不過,，對(duì)于招行，要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想,，對(duì)永隆銀行的整合以及磨合是最重要的,。

并購成績有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財(cái)富管理中心之外,，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務(wù)還有其他突破,，比如推出匯款快線、跨境人民幣結(jié)算、ipo收款與派息,、見證開戶等,。

被并購方也早已轉(zhuǎn)危為安，再次煥發(fā)光彩,?！坝缆°y行各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速增長，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化,，在公司治理,、渠道建設(shè)、it系統(tǒng),、員工隊(duì)伍,、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力?！庇缆°y行助理總經(jīng)理宋麗華說,。

她更愿意用“一個(gè)非常強(qiáng)大的母航”來表達(dá)并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個(gè)財(cái)務(wù)實(shí)力和評(píng)級(jí)都得到了很大提升,，目前永隆銀行在香港的評(píng)級(jí)僅僅次于匯豐,、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個(gè)非常強(qiáng)大的母航的支持,?！?/p>

“我們?nèi)詫⑹钢静挥宓淖非髣?chuàng)新變革，進(jìn)一步整合資源,、發(fā)揮我們獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),。”近日,，招商銀行副行長王慶彬如此表示,。

他當(dāng)然感到自信。到今年6月末,，招商銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)突破3.3萬億,。

幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”,，而今,，它已經(jīng)是商業(yè)銀行中的“大將軍”。

193億港元為招行帶來什么

并購最核心的,，是首先做好戰(zhàn)略分析,，并在此基礎(chǔ)上考慮下一步的整合和聯(lián)動(dòng)。

招商銀行認(rèn)為,，之所以要并購永隆銀行,，主要是基于戰(zhàn)略考量,，戰(zhàn)略來自于國際化的目標(biāo)，另一種說法則是長期利益,。

以此為基礎(chǔ),，就招商銀行并購永隆銀行一案，可作進(jìn)一步詳細(xì)分析：

如今,，越來越多的企業(yè)正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變,，企業(yè)跨國經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)展需金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對(duì)而言,，通過并購進(jìn)入國際目標(biāo)市場既可以利用并購目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌觯?jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時(shí)間,，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場國針對(duì)外資銀行經(jīng)營設(shè)置的種種壁壘,，有利于在當(dāng)?shù)亻_展各種經(jīng)營。上世紀(jì)70年代以來,，花旗銀行,、匯豐集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)等國際知名銀行的快速崛起,，主要就是通過多次的并購活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的,。

作為國際性金融中心，香港金融市場具有很強(qiáng)的吸引力,。香港是全球第12大銀行中心,、第6大外匯市場、第6大股票市場,、第7大場外衍生品市場,，金融業(yè)務(wù)種類繁多，金融工具層出不窮,，金融創(chuàng)新十分活躍,。在助推招商銀行國際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢(shì)在于:第一,，在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗(yàn)豐富,。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行,，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽(yù),、品牌。第三,，永隆銀行員工精通中英文兩種語言,，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則。

與此相對(duì)的是招行的先天不足:第一,，欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗(yàn),，對(duì)國際金融市場的規(guī)則,、制度不夠了解，經(jīng)營管理的國際化程度還不高,；第二,，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務(wù)單一（主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)）,。

借永隆銀行東風(fēng),，招商銀行比直接進(jìn)入其他國家和地區(qū)市場，風(fēng)險(xiǎn)要小得多,，效果要大得多,。

從長期利益來看，在國際金融形勢(shì)跌宕起伏,、知名金融機(jī)構(gòu)倒閉重組機(jī)會(huì)不斷出現(xiàn),、華爾街金融風(fēng)暴已經(jīng)從美國向歐洲蔓延的背景下，招行的并購對(duì)象選擇在香港究竟有何長期利益,？

從戰(zhàn)略布局上看,，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對(duì)招商銀行的認(rèn)知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國內(nèi),。并購永隆銀行之后,，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學(xué)習(xí)與借鑒香港銀行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),，提升管理素質(zhì),，促進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型,。更重要的是,，雙方在境內(nèi)外市場的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點(diǎn),、業(yè)務(wù)和客戶的互補(bǔ)性都很強(qiáng),，招商銀行借永隆銀行能夠適應(yīng)內(nèi)地客戶的金融需求,。永隆對(duì)于招行的意義還在于,，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠?yàn)檎行薪⑴嘤?xùn)實(shí)習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心,，招商銀行也可同永隆進(jìn)行直接人員交流,。

或許正因?yàn)槿绱?，英國《金融時(shí)報(bào)》才認(rèn)為招行收購永隆銀行案例對(duì)國內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復(fù)制性,。

就進(jìn)一步的整合而言，資料顯示,，招商銀行對(duì)永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉(zhuǎn)介共享,、產(chǎn)品交叉銷售和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)為突破口，促進(jìn)雙方在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作,，降低運(yùn)營成本,，增加營業(yè)收入，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效率的提升,。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的同時(shí),，從多個(gè)方面幫助永隆銀行提升經(jīng)營管理水平,，增強(qiáng)在香港市場的綜合競爭力，較快擴(kuò)大在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~,，實(shí)現(xiàn)盈利水平的增長,。

記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項(xiàng)目管理辦公室(pmo),，目前,，其運(yùn)作機(jī)制和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)已搭建。按照專業(yè)分工,，pmo下設(shè)零售業(yè)務(wù),、批發(fā)業(yè)務(wù)、金融市場交易業(yè)務(wù),、it及管理支持等六個(gè)工作小組,。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成,。

此外，即便收購的條款中做了承諾,，保證一年半內(nèi)不裁員,，實(shí)際上已經(jīng)過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員,，且吸收了來自招商銀行的新員工,。

在今年3月份一次公開會(huì)議上，馬蔚華表示,，招行并購永隆銀行3年多來,，整合工作已經(jīng)“明顯見效”。

銀行海外并購啟示

2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜,，除招商銀行等少數(shù)個(gè)案之外,，金融類并購已經(jīng)不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案,，至今仍為銀行跨國并購的范本,。

招行在此次并購活動(dòng)中，給銀行海外并購的啟示如下：

一是并購時(shí)機(jī)的選擇,。要考慮價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否能達(dá)到合理水平,，在并購的過程中，定價(jià)在不同市場條件下變化很大,。一般情況下,，在市場不景氣的時(shí)候并購比較好，但也存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn),。這對(duì)并購技術(shù)提出了很高的要求,。

二是并購目標(biāo)的確定,。并購方和被并購方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì),，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合,。一般情況下，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營,，取得良好的協(xié)同效應(yīng),。

三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標(biāo),？金融業(yè)是各國嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),，這一特性決定了國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實(shí)施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐,。對(duì)于中資金融機(jī)構(gòu)來說,，要考慮到，和文化背景,、市場環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合,，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力,，使被并購對(duì)象原有的市場優(yōu)勢(shì)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失,，并購肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。但以上情況反之,，則情況就會(huì)好很多,。

招商收購永隆銀行篇三

并購永隆銀行為什么招行能贏

編者提示：海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì)，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合,。一般情況下,，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營，取得良好的協(xié)同效應(yīng),。

今年4月,，招行集團(tuán)第一家海外財(cái)富管理中心——永隆銀行私人財(cái)富管理中心在香港開幕?！罢行械木硟?nèi)客戶可借永隆銀行平臺(tái)參與全球金融市場及產(chǎn)品的投資,，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑?！?招商銀行行長馬蔚華說,。

總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行,，至今已3年有余,。

引領(lǐng)招行13年的行長馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國銀行(2.71,-0.03,-1.09%)自己的發(fā)展道路,。

他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國開拓信用卡業(yè)務(wù)的邀請(qǐng),，讓后者的董事長桑迪·韋爾無比遺憾地?fù)]別中國龐大的金融消費(fèi)群體,。

他還多次拒絕同其他外資機(jī)構(gòu)聯(lián)合做私人銀行業(yè)務(wù)的請(qǐng)求，使得多家經(jīng)驗(yàn)豐富的外資機(jī)構(gòu)最終沒有機(jī)會(huì)參與到中國客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中來,。

馬蔚華一直對(duì)中國人做自己的銀行堅(jiān)信不疑,。“我們經(jīng)過再三權(quán)衡,，決定自己做,。”他說,。

在他心中,，中資銀行有能力自己做的事情，還是要自己努力抓住機(jī)會(huì),。比如,，中資銀行自己就可以在內(nèi)地大規(guī)模開發(fā)信用卡市場，此外,，中資銀行自己也可以做好私人銀行業(yè)務(wù),，需要利用政策(我國金融政策對(duì)外資銀行的投資產(chǎn)品上還未完全解禁，致使外資銀行的私人銀行業(yè)務(wù)主要集中在離岸服務(wù)和外匯投資上)便利抓緊開拓自己的盈利潛質(zhì),。

如今,，招商銀行儼然已經(jīng)成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡,？招商銀行也儼然成為國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務(wù)就盈利7.2億元(稅前利潤),。

然而,，對(duì)于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風(fēng)格,，給予特別垂青,。

拒絕不是簡單的說“不”，而是需要說出什么是“是”,。

馬蔚華曾對(duì)媒體表示,，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會(huì)和管理層就一直在思考國際化發(fā)展的問題,?！拔以絹碓綀?jiān)定地認(rèn)為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越,，要想成為百年老店,，國際化這步棋非走不可。走到境外,，走出國門,，通過兼并收購或開設(shè)機(jī)構(gòu),，實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營，是我們國際化的最終目標(biāo),?！彼f。

諸多掂量之際,，2007年底,，實(shí)現(xiàn)國際化的一個(gè)良好機(jī)會(huì)到來。彼時(shí),，“次貸”危機(jī)爆發(fā),，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息,。受“次貸”危機(jī)的牽連,，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持,，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行,。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份,。公告一經(jīng)發(fā)出,，多家中外金融機(jī)構(gòu)都表示對(duì)永隆銀行有興趣，招行也是其中之一,。

永隆銀行成立于1933年,，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經(jīng)多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考驗(yàn),，77年來,，這家銀行依舊得以生存。

“我們的總部在深圳,，除了香港分行本部,，在香港沒有銀行網(wǎng)點(diǎn)。永隆給了我們這樣一個(gè)機(jī)會(huì),。收購永隆銀行是招商銀行國際化的一大步,。”馬蔚華說,。

除了地緣因素,，永隆對(duì)他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn),、財(cái)務(wù),、證券、信托、期貨等多家全資子公司,，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域,，是典型的銀行控股集團(tuán)。

2008年5月14日,，招商銀行擊敗眾多對(duì)手,，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行,。

永隆的控制性股權(quán)由是移與招商銀行,。彼時(shí)，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行,，同時(shí)兼任招行副行長,。

實(shí)際上，在永隆的收購前,，美國聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行,，但是在考察了美國聯(lián)合銀行的業(yè)務(wù)狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆,。

對(duì)于收購永隆,，英國《金融時(shí)報(bào)》曾這樣評(píng)述：招商銀行并購永隆的案例對(duì)中國其他同業(yè)來說，并不具有可復(fù)制性,。

然而,，挑戰(zhàn)接踵而至。

就在雙方簽訂并購意向簽約后,，由于金融危機(jī)導(dǎo)致全球股市大幅下挫,，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機(jī)構(gòu)的估值一落千丈，市場對(duì)招商銀行并購永隆的價(jià)格出現(xiàn)了質(zhì)疑聲音：“如果現(xiàn)在并購,，不是可以少花錢嗎,？”

對(duì)此，馬蔚華給與了三方面正面回應(yīng)：

首先,，這當(dāng)然是一廂情愿的設(shè)想。因?yàn)橐袁F(xiàn)在的價(jià)格,，買方愿買,，賣方不一定愿賣。要等新的機(jī)會(huì),，至少要5年,。而在這5年之內(nèi)，招商銀行是完全有可能消化并購成本的,。

其次,，香港這樣的并購機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。

再次，也是更重要的,，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因?yàn)榻鹑谖C(jī)而改變,。

不過，對(duì)于招行,，要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想,，對(duì)永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。

并購成績有目共睹,。除了在永隆銀行建立全球財(cái)富管理中心之外,，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務(wù)還有其他突破，比如推出匯款快線,、跨境人民幣結(jié)算,、ipo收款與派息、見證開戶等,。

被并購方也早已轉(zhuǎn)危為安,，再次煥發(fā)光彩?！坝缆°y行各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速增長,，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理,、渠道建設(shè),、it系統(tǒng)、員工隊(duì)伍,、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力,。”永隆銀行助理總經(jīng)理宋麗華說,。

她更愿意用“一個(gè)非常強(qiáng)大的母航”來表達(dá)并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后,，我們整個(gè)財(cái)務(wù)實(shí)力和評(píng)級(jí)都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評(píng)級(jí)僅僅次于匯豐,、渣打等銀行,，招商銀行給了我們一個(gè)非常強(qiáng)大的母航的支持?！?/p>

“我們?nèi)詫⑹钢静挥宓淖非髣?chuàng)新變革,，進(jìn)一步整合資源、發(fā)揮我們獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),?！苯眨猩蹄y行副行長王慶彬如此表示,。

他當(dāng)然感到自信,。到今年6月末,，招商銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)突破3.3萬億。

幾年前,，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”,，而今，它已經(jīng)是商業(yè)銀行中的“大將軍”,。

193億港元為招行帶來什么

并購最核心的,，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎(chǔ)上考慮下一步的整合和聯(lián)動(dòng),。

招商銀行認(rèn)為,，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量,，戰(zhàn)略來自于國際化的目標(biāo),，另一種說法則是長期利益。

以此為基礎(chǔ),，就招商銀行并購永隆銀行一案,，可作進(jìn)一步詳細(xì)分析：

如今，越來越多的企業(yè)正由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變,，企業(yè)跨國經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)展需金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù),。相對(duì)而言，通過并購進(jìn)入國際目標(biāo)市場既可以利用并購目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?，?jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時(shí)間,，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場國針對(duì)外資銀行經(jīng)營設(shè)置的種種壁壘，有利于在當(dāng)?shù)亻_展各種經(jīng)營,。上世紀(jì)70年代以來,，花旗銀行、匯豐集團(tuán),、瑞銀集團(tuán)等國際知名銀行的快速崛起,，主要就是通過多次的并購活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的。

作為國際性金融中心,，香港金融市場具有很強(qiáng)的吸引力,。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場,、第6大股票市場,、第7大場外衍生品市場，金融業(yè)務(wù)種類繁多,，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍,。在助推招商銀行國際化方面,，永隆銀行的先天優(yōu)勢(shì)在于：第一，在國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗(yàn)豐富。第二,，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行,，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽(yù)、品牌,。第三,，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國際市場游戲規(guī)則,。

與此相對(duì)的是招行的先天不足：第一,，欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國際金融市場的規(guī)則,、制度不夠了解,，經(jīng)營管理的國際化程度還不高；第二,，在香港的渠道資源比較有限,，且業(yè)務(wù)單一(主要從事批發(fā)業(yè)務(wù))。

借永隆銀行東風(fēng),，招商銀行比直接進(jìn)入其他國家和地區(qū)市場,，風(fēng)險(xiǎn)要小得多，效果要大得多,。

從長期利益來看,，在國際金融形勢(shì)跌宕起伏、知名金融機(jī)構(gòu)倒閉重組機(jī)會(huì)不斷出現(xiàn),、華爾街金融風(fēng)暴已經(jīng)從美國向歐洲蔓延的背景下,，招行的并購對(duì)象選擇在香港究竟有何長期利益？

從戰(zhàn)略布局上看,，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對(duì)招商銀行的認(rèn)知度也較高,，但招商銀行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國內(nèi)。并購永隆銀行之后,，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能,，學(xué)習(xí)與借鑒香港銀行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，提升管理素質(zhì),，促進(jìn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型,。更重要的是，雙方在境內(nèi)外市場的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點(diǎn),、業(yè)務(wù)和客戶的互補(bǔ)性都很強(qiáng),，招商銀行借永隆銀行能夠適應(yīng)內(nèi)地客戶的金融需求。永隆對(duì)于招行的意義還在于,，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠?yàn)檎行薪⑴嘤?xùn)實(shí)習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心,，招商銀行也可同永隆進(jìn)行直接人員交流,。

或許正因?yàn)槿绱耍督鹑跁r(shí)報(bào)》才認(rèn)為招行收購永隆銀行案例對(duì)國內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復(fù)制性,。

就進(jìn)一步的整合而言,，資料顯示，招商銀行對(duì)永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉(zhuǎn)介共享,、產(chǎn)品交叉銷售和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)為突破口,，促進(jìn)雙方在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作，降低運(yùn)營成本,，增加營業(yè)收入,，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的同時(shí),，從多個(gè)方面幫助永隆銀行提升經(jīng)營管理水平,，增強(qiáng)在香港市場的綜合競爭力，較快擴(kuò)大在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~,，實(shí)現(xiàn)盈利水平的增長,。

記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項(xiàng)目管理辦公室(pmo),，目前,，其運(yùn)作機(jī)制和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)已搭建。按照專業(yè)分工,，pmo下設(shè)零售業(yè)務(wù),、批發(fā)業(yè)務(wù)、金融市場交易業(yè)務(wù),、it及管理支持等六個(gè)工作小組,。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成,。

此外,，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內(nèi)不裁員,，實(shí)際上已經(jīng)過去3年多,，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工,。

在今年3月份一次公開會(huì)議上,，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來,，整合工作已經(jīng)“明顯見效”,。

銀行海外并購啟示

2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個(gè)案之外,，金融類并購已經(jīng)不再是海外并購的主要旋律,。招商銀行并購永隆銀行一案,，至今仍為銀行跨國并購的范本。

招行在此次并購活動(dòng)中,，給銀行海外并購的啟示如下：

一是并購時(shí)機(jī)的選擇。要考慮價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否能達(dá)到合理水平,，在并購的過程中,，定價(jià)在不同市場條件下變化很大。一般情況下,，在市場不景氣的時(shí)候并購比較好,，但也存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)并購技術(shù)提出了很高的要求,。

二是并購目標(biāo)的確定,。并購方和被并購方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì),，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合,。一般情況下，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營,，取得良好的協(xié)同效應(yīng),。

三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標(biāo),？金融業(yè)是各國嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),，這一特性決定了國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實(shí)施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐,。對(duì)于中資金融機(jī)構(gòu)來說,，要考慮到，和文化背景,、市場環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合,，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力,，使被并購對(duì)象原有的市場優(yōu)勢(shì)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失,，并購肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。但以上情況反之,，則情況會(huì)好很多,。