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全面預算管理心得分享篇一
什么是全面預算
在這之前,,我想先說說我對全面預算的理解。什么是全面預算?在過去工作過程之中,我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家,,“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面預算是什么樣的?20xx年前,,我在國營企業(yè)財務(wù)處工作,我們那時候做預算非常簡單,,領(lǐng)導說了做預算,我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后,每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導一批準,再發(fā)到下面去,,管你各部門經(jīng)理同意不同意,,你按照這個執(zhí)行吧。我認為那個時候做預算就是不全面預算。
雖然那時候我們預算做得比較全,包括生產(chǎn)、銷售,、產(chǎn)量,,包括產(chǎn)供銷,研發(fā)各個環(huán)節(jié),,但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預算,。我們現(xiàn)在說的全面預算簡單理解是這樣的——當一個企業(yè)里面,各個部門經(jīng)理,,各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導者,,使用預算工具管理自己的業(yè)績的時候,這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預算管理的工具為自己所用了,,這時候才叫全面預算,。不是簡簡單單“全”的問題,而是誰在使用預算的問題。如果只是財務(wù)部使用預算,,那么可以狹義定義成財務(wù)預算,。
全面預算管理的作用
接下來談?wù)勎覍︻A算的作用的看法。預算在企業(yè)里面是什么樣的作用呢?一般來說,,你如何應用預算決定了預算在你企業(yè)里發(fā)揮什么樣的作用。那你是如何去應用預算呢?
預算讓人踏實
我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候,,看著什么都新鮮,。那年代我連e-mail都不會發(fā),,到哪里都不敢吱聲,,因為下面的人不是cpa就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理,。
在三個月熟悉環(huán)境之后,,某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理,他是芬蘭人,。我就跟他介紹上個月的收入是多少,,銷量是多少,費用是多少等等,。當我把這件事情介紹完之后,,我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想,,“這怎么回事兒?是我英語不好,,還是怎么了?”,。一會,他問我一句話,,“下個月怎么樣?”,。當時,即便像諾基亞這樣大的跨國公司,,也沒有做全面預算,,所以我不知道怎么樣回答,只能下個月再準備,。
下個月的報表做出來之后,,這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣,,當我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后,,他還是沒什么表情,接著還是問了一句,,“下個月會怎么樣?”,。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來,,跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣,。這時候他的臉上就有表情了,我自己心里也很高興,。就在這時,,他又問了我一句話,“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起,,我不知道,。
這次我回去之后,就又開始做全面的預算,。全年的預算沒那么簡單,,所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格,,包括收入,,利潤,成本,,費用等等,,然后拿著這東西到各個部門拜訪,像銷售部,、采購部,、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下,,把全年的主要數(shù)據(jù)要來了,,這就是全面預算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了,這回他就心花怒放了,。
這件事給我留下了很深的印象,,我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機里頭,,你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來,,就我個人的理解來說,這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維,,他們對未來很關(guān)心,。如果你問一個中國人,說“20xx年5月4日下午4點半開個會,,你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了,。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查,說不一定有時間,,改成5點半吧,,而且他跟你約好了這個時間,他就算在歐洲他都坐飛機過來,。
有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流,,他首先問,你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則,,信用什么的,。但是那個南非人說了一個詞“schedule”,也就是日程表,。
后來我就知道了,,作為企業(yè)家,作為老板,,作為總經(jīng)理,,如果不知道明天會發(fā)生什么,不知道明年發(fā)生什么,,那么他們今天就會活的不舒服,。我們是為明天,為下個月,,為未來一年而著想的,。在這種情況下,你僅僅告訴我,,昨天是什么,,這事兒一點不重要,你必須得告訴我,,明天可能會怎么樣?我心里才踏實,。你告訴我明天好,,我高興,如果不好,,我提前做準備,,提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預算的第一個作用,,對未來的預見性能讓人過得舒服,,過得踏實。
費用控制——ibm和諾基亞的啟示
預算的第二個作用是費用控制,。有的老板對預算的第一反應就是控制,。這實際上包括兩方面的,一方面是收入,,一方面是費用,。這兩方面我分別說一下。
先說收入,。其實做預算,,是給我們畫了一條基準線,收入是繞著它波動的,,但是因為你有了基準線了,,你就知道了一件事情應該做到什么程度。當你知道一件事情應該做到什么程度,,結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候,,或者做得跟它有偏差的時候,你就會校準它,。這個校準的過程,也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程,,實際上是一種控制,,就是我們在控制收入,朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展,。所以有好多企業(yè)說,,“你看我們收入預算經(jīng)常都不準,這收入預算一不準,,其他所有東西跟著不準了這預算就沒有用了”,,其實并不是這樣的,預算做不準是在所難免的,,是常事兒,,誰都做不準,最關(guān)鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用,,不是與它做的準不準直接掛鉤,,而是與你怎么做這個預算相關(guān)的,。
艾森豪威爾說過,預算本身什么都不是,,制定預算的過程就是一切,,為什么呢?因為我們做預算并不是說通過預算把收入和利潤控制在某一個點上,我們希望的是通過預算不斷地校準我們的基準線,,把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中,,這就夠了。誰把預算做那么準肯定是蒙的,。不管準和不準,,你都得做,只有有了比較,,你才能去分析,,做改善管理。
第二個是費用,。我們得這么理解,,預算僅僅是眾多費用控制的手段之一,你還有那么多的手段呢,,你有授權(quán),,你有報銷制度,審批制度,,都寫的一清二楚,,而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套,,公司的組織架構(gòu),,授權(quán),制度都是不完善的,,不合理的,,光有預算有什么用。
我之前跟我們另一個合伙人探討過預算對費用控制的作用,,他是在ibm做的,。在ibm這家公司,它是典型的“nobudget,,nopayment”(沒有預算,,甭想開支)。不管拿什么作為借口,,沒有預算誰都不批了,,這是實打?qū)嵉拈]著眼睛控制。ibm能做到這一點,,但是很多企業(yè)做不到,。比如今兒來一重要客戶,,必須得請人吃飯,預算即使超了,,找領(lǐng)導,,領(lǐng)導肯定特批。但是在ibm,,預算超了,,沒有,簽不不下單來,,那是你的事兒,,不是我的事兒。也不會出現(xiàn)銷售經(jīng)理過兩天辭職了,,業(yè)績不好,,走之前跟你說,我為什么完不成任務(wù),,就是因為超支了,,你不批我。會有人做這事兒嗎?沒有,,因為你連預算都搞不好,,你還能干什么事兒?
大家可以想象一下,在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預算都會有節(jié)余,。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化,,所以手里的錢不敢輕易花出去,。在這種情況下,,公司費用照樣能控制住,,像這種百年老店管理穩(wěn)健,做這個也相對靠譜,。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反,,諾基亞是科技以人為本,所有東西都是人性化的,。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單,在諾基亞公司不看預算,,我們是現(xiàn)場判斷,,我認為這錢該花我該花,我認為不該花我就不花,,所以在諾基亞公司簽字的時候,,碰到說no的概率非常高。
有一個非常重要的現(xiàn)象,,諾基亞有無數(shù)的sop,,也就是標準操作流程,,制度、規(guī)定,、規(guī)范都很健全,。當一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了,離出事兒很遠了,,通常來講沒有太多的道理說這事兒不行,。
有一件事讓我印象很深,有一年我們?nèi)静脝T,,這時候我找總經(jīng)理,,我說報告總經(jīng)理,我認識一個非常厲害的銷售,,現(xiàn)在剛從國外回來,,能不能招到咱公司來?本來正常應聘是ok的,但是因為是全裁員,,這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話,,“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?!边@我就明白他的意思了,。他不把政策放到第一位置,他照樣招來,,他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展,。
在他們這種文化中,第一,,政策配套的相關(guān)制度必須健全,,第二,這些人在執(zhí)行制度的時候,,很認真,。我們有的時候說北歐人士直線思維,缺少靈活性,,好處是保證費用控制住了,。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高,因為你對這件事兒得懂,。當一個月月底結(jié)完賬了,,開經(jīng)營分析會的時候,實際花40萬,,結(jié)果花了43萬,,你得給人家解釋為什么超3萬。
其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡,,所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點,,既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì),,又要適合企業(yè)的文化。
預算與考核的關(guān)系
第三個是與考核相關(guān)的,。預算通常會被用來做考核,,如果做得不準,你考核就會有問題,,一定會造成不公或者激勵效果會不好,,這就涉及到博弈的問題。
博弈不只是簡簡單單的費用往下砍,,收入往上提,。在外企里面,誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的,,而是占有最多資源的,。但是在國營企業(yè)了是能推就推了,中國乒乓球為什么打得好,,推擋技術(shù)號,。在外企是相反的,如果這事兒不是你的,,那么好,,這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干,,我就能當常務(wù)副總了,。
不管怎么著,這種博弈一定會存在,,這種情況下,,預算只用于考核的時候,得慎用,,因為這個事兒要用不好,,那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預算對于考核來講,,切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應到考核指標,。這樣不是特別好的方法??己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的,、全面的,跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的,。
績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒,如果考核跟預算沒聯(lián)系,,預算一定邊緣化;如果預算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系,,這時候預算變得非常重要了,,預算有時候會成為博弈的把柄,讓預算成為問題所在,,這是不行的,。
在企業(yè)里面,做預算這個事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會覺得不麻煩,,麻煩的地方在于填數(shù)據(jù),,好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次,,第二次,,第三次接觸全面預算的時候,他什么都不明白,。所以當我們使用預算這個工具的時候,,第一年會不準的,第二年也不準的,,但是只要他用了,,當他對預算的工具了解了,對未來有預見性的時候,,這數(shù)就是不填,,你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強的掌控能力是不行的,,你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已,。作為銷售經(jīng)理,作為部門經(jīng)理,,必須對未來有預見力和掌控力,,這時候他心里有盤算的,他腦子里不斷地盤算,,他會有一個輪廓,,會有畫面感,對預算工具不斷地使用,,雖然他在使用的時候不太明白,,但是慢慢他就會理解了。
企業(yè)的三個檔次
我們過去把企業(yè)分成三個檔次,。
第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”,。企業(yè)要做全面預算了,那些領(lǐng)導就整天做動員,,講預算很重要,,今年培訓,明年培訓,但是大家又都不愿意,,嚷嚷來嚷去,,不明白為什么替財務(wù)部填那么多表,這就是心中無劍手中也無劍,。
第二個檔次叫“心中有劍,,手中也有劍”。當企業(yè)人員對于預算有初步的了解了,,腦子里有點印象了,,開始使用財務(wù)工具了,一般干到兩到三年,,這時候到第二個狀態(tài)了,,手中有劍,心中有劍,。
第三個檔次叫“手中無劍,,心中有劍”。在這樣的公司中,,你會發(fā)現(xiàn)預算這個詞很少出現(xiàn),。但是一到10月份,有人就會說什么時候做預算?怎么還不做?他自己該著急了,,主動使用預算了,。這是后期也就達到了第三個檔次。
很多企業(yè)處于初級,,預算會遇到很多的阻力,,但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞,,到20xx年,,四年的時間,在由好的管理基礎(chǔ)情況下,,才接受了預算這件事,。正常的企業(yè)沒有三五年,想把預算做得井井有條是不可能的,。
三個作用間的矛盾
剛才前面說預算有預見性,,控制、考核三個作用,,其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的,。你在一開始貫徹全面預算的時候,想同時實現(xiàn)所有這些目標,,是做不到的,,眾多目標里只能挑一個,,你要用來考核就考核,你要用來控制就控制,,你要用控制來考核指標就成了問題了,。
舉個例子,杰克韋爾奇是反對預算的代表人物,,他說“預算就讓人們追求最差的目標,連我的司機都知道,,讓他控制油費的時候,,只要不超過預算就行了”。所以大家都在追求最高點,,而不能引導盡可能節(jié)省,。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平,而不是追求卓越的,。你要理解這件事兒,,這跟你績效的追求不是一樣的。
全面預算管理心得分享篇二
全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義,。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃,、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求,,自上而下地組織推進全面預算管理,,通過強化預算考核評價,推動了公司精細化管理,,取得了較好的效果,。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
一,、領(lǐng)導重視是發(fā)揮預算作用的前提
董事會,、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權(quán)、預算的審批等具體環(huán)節(jié),,而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視,。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制,。開展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理,、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),,因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,,要成立預算管理組織機構(gòu),,確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人,,切實加強領(lǐng)導,,明確責任,落實措施,。
總會計師應主管全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作,,這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預算及考核工作,,同時也便于將全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作結(jié)合在一起,,使“預算是考核的基礎(chǔ),考核是預算的工具”的理念成為現(xiàn)實,。同時,,公司財務(wù)部也應設(shè)立綜合管理科從事全面預算、經(jīng)濟運行責任制財務(wù)指標考核工作,,這樣便于預算與考核工作的同步開展,,也保證了預算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
二,、必須推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),,20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理,,對各子公司基本賬戶,、結(jié)算賬戶、收入賬戶,、支出賬戶進行了確定,。通過賬戶清理與資金預算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,,控制了資金風險,。公司每月定期組織各預算單位填報、審核,、匯總和執(zhí)行資金預算表,,并納入經(jīng)濟責任制考核,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的,。
具體措施有:
一是通過資金預算的編制,,將公司銷售部門、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動,。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預算這根線把這些單位牽動起來,,什么時候收回錢,,什么時候該花錢,、花多少錢,通過預算管理得到整合,。
二是通過資金預算降低財務(wù)費用,。通過資金預算整合和財務(wù)公司委貸的手段,降低財務(wù)費用,,實現(xiàn)經(jīng)濟效益,,同時保障了資金流。20xx年1~11月份共委貸2.3億元,,節(jié)約財務(wù)費用920萬元,。
三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預算的控制,,合理地開具,合理地支付,,化解了資金需求緊張問題,。
四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金,,加速資金周轉(zhuǎn)。
五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),,提前歸還貸款,,降低財務(wù)費用。20xx年,,提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,,節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,,節(jié)約利息支出39萬元,。20xx年,用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,,節(jié)約利息支出158萬元,;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,節(jié)約利息支出39萬元,。
三,、全面預算的核心在于“全面”
全面預算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位,。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門,,需要全員參與、共同完成,,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益,;全程性是指預算管理活動從編制,、執(zhí)行控制、考核分析,、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),,表現(xiàn)為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經(jīng)營性預算,、資本性預算,、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化,,表格責任化”的預算管理模式,,公司20xx年全面預算中包含129張表格,內(nèi)容涉及生產(chǎn),、銷售,、材料、職工薪酬,、燃料動力,、工具工裝、試驗,、廢品損失以及折舊,、大修理費用、維修費,、辦公費,、招待費、車輛費用等,,覆蓋了產(chǎn),、供、銷各環(huán)節(jié)及料,、工,、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標,,綜合考慮了各項因素,,系統(tǒng)地反映了公司的整體預算面貌,便于做出準確的預算決策,。
四,、預算是考核的基礎(chǔ),考核是預算的工具
為發(fā)揮預算的管控作用,、體現(xiàn)預算管理的權(quán)威性,,必須對預算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核,。如果沒有以預算為基礎(chǔ)的考核,,預算就會流于形式,,失去控制力;反之,,如果考核沒有預算做基礎(chǔ),,考核也是無的之矢,既無說服力也無效果,。因此,,預算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經(jīng)濟運行責任制考核是在固定范疇內(nèi),,在上年度預算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,,相應地增加或減少有關(guān)資源項目的預算額,以確定未來一定期間的預算,。
這樣做的弊端有:
一是考慮不到公司的整體運營情況,,造成“以點帶面”的不足;
二是基礎(chǔ)資料的匱乏,,只能使用有限的資料,,無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一,,且一般一次就確定指標,被考核單位沒有申述的機會,。這些弊端使考核存在指標不準確,,難以評價考核的結(jié)果,無法準確地實施獎罰,,造成考核乏力,。因此,公司20xx年經(jīng)濟運行責任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預算為基礎(chǔ)來制定,。
這樣做有以下優(yōu)點:
一是全面預算是綜合性預算,,從各基層單位的成本、費用確定,,到財務(wù)報表的編制完成,,始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標,采用與先進企業(yè)的對標管理,,考慮了各方面的綜合因素,,是真正全面的預算;
二是全面預算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域,、各單位,,從材料消耗定額、動力能源消耗定額,、工具工裝消耗定額,、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,,資料齊全,內(nèi)容詳盡,,使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標,,能有效提高指標的準確性和可操作性;
三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的,,各基層單位均有闡述的機會,,便于確定合理的考核指標。
五,、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復雜化,,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào),,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù),;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來,。
對于全面預算管理而言,,過度強調(diào)預算管理的剛性容易造成“預算死角”,致使預算脫離實際,,失去應有的效力,;過度強調(diào)預算管理的柔性容易造成“預算松弛”,會降低預算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預算管理的過程中,,應在年度預算目標、年度預算,、全面預算管理組織,、預算執(zhí)行以及預算考評等方面保持一定的剛性,增強預算管理的執(zhí)行力和約束力,,確保全面預算方案的有效實施,;同時在預算的整體制訂、預算編制,、預算指標的分解以及預算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,,季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化,,在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用,、半變動費用和固定費用,并以此為基礎(chǔ)建立預算數(shù)字模型,,按照市場變化實現(xiàn)預算的快速反應,,提高對預算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來,在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整,,剛?cè)岵?,才能推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn),。
六,、將民品合同作為項目管理
從去年開始,以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大,,而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率,,銷售價格并未相應提高,能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵,。為此,,公司要求“既要保市場,又不做虧本買賣”,,提出了“民品合同當作項目管理”的新思路,,采用“變動成本毛利法”,在全面預算提供的定額,、費用,、物流資料平臺基礎(chǔ)上,快速啟動預算體系,,以市場為導向,,采用倒推成本,逐項核實預算,。公司成立了六個部門組成的快速反應小組,,提高決策層次,以民品項目預算管理為載體,,合理平衡“市場、價格,、利潤”的關(guān)系,,牽動成本核心要素,推動精細化管理,。
這項工作的基本流程為:經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務(wù)部填表立項→確定項目負責人→了解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法,,在全面預算提供的定額、費用,、物流資料平臺基礎(chǔ)上,,分別進行成本預算→財務(wù)部匯總報價意見→向經(jīng)營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預算目標成本→跟蹤合同發(fā)生的實際成本→實際發(fā)生成本與預算目標成本對比分析→得出合同與預算盈虧結(jié)論及客戶信用評價→提出激勵建議→納入經(jīng)濟責任制考核并兌現(xiàn)。
通過“民品合同作為項目管理”的控制,,生產(chǎn)單位增強了節(jié)能降耗,、厲行節(jié)約的意識;各單位增強了成本,、效益意識,,竭盡全力爭取效益高,、信用度好的合同;公司從價格效益,、回款,、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進行梳理,為后續(xù)簽訂合同,、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù),;預算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源,推動了各部門的基礎(chǔ)管理,,提升了公司的民品管控能力,。
全面預算管理心得分享篇三
今天的新疆路橋,歷經(jīng)破產(chǎn)重組的巨變之后,,正待重新振翅,,如何做到先謀而后動,是個決定能走多遠的大問題,。如何是跟著更有目標性和計劃性,,合理分配資源,提高資源的效率,,防范資金鏈風險,,開展適合自身特點的全面預算管理,無疑是一個非常好的選擇,。
《禮記·中庸》說:“凡事預則立,,不預則廢。言前定則不跲,,事前定則不困,,行前定則不疚,道前定則不窮,?!崩献孀诙贾老戎\而動,更何況深處變革時期的我們呢,?
全面預算管理,,是全過程全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。以戰(zhàn)略,、年度目標,、計劃、預算,、績效,、薪酬及過程控制為要素,形成一個管理閉環(huán),是目標的達成得到有效保障,。預算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則,,以良好的組織架構(gòu)、明確的職責分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ),,是計劃未來工作的過程,,是工作計劃的量化體現(xiàn),同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接,。實行全面預算管理不是追求時尚,,而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。
全面預算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā),,一開始就以公司所有部門全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),,合理任何一個企業(yè)都想做大、做強,,解決決策層和執(zhí)行層的權(quán)限劃分,、職責定位致關(guān)重要,為此,,實行全面預算管理成為必然,。預算的有效實施,決策層領(lǐng)導根據(jù)正常的和非正常的支出,、預算內(nèi)的和預算外的支出,,從大量的日常管理、審批中解脫出來,,拿出主要精力來研究處理公司全局的發(fā)展,、規(guī)劃等戰(zhàn)略性的問題,捕捉企業(yè)發(fā)展的機會,;同時通過預算管理對下層的業(yè)務(wù)運作,,可以進行全過程的、動態(tài)的監(jiān)控,。作為執(zhí)行管理層能夠按照授權(quán)范圍,、目標,有效地,、自主地發(fā)揮,創(chuàng)造出更好的業(yè)績,,同時,,也有利于上層領(lǐng)導及時、清晰地考核評價自己的業(yè)務(wù)成果,。確定業(yè)務(wù)項目內(nèi)容及實施方案對策,,從而產(chǎn)生相應的財務(wù)預算,測算所有業(yè)務(wù)活動最終產(chǎn)生的經(jīng)營效果。所以說全面預算管理從理論方法上確定了預算方案的準確性,。這就是越來越多企業(yè)采用全面預算管理的原因,。
預算量化的過程,是將操作規(guī)范,、工作過程分解的過程,、數(shù)量化的過程,與管理工作精細化,、標準化相輔相成,,組成一個有效的管理體系。企業(yè)管理中,,從管理制度,、操作規(guī)范方面,具有定性的含義,,而預算則是定量的約束,,通過定性、定量兩個體系的融合,,可以極大地促進各個機制的有效運行,。
預算管理是一個系統(tǒng)管理,包括全額,、全員,、全過程,是對企業(yè)的所有資源,、所有活動進行整合,,因此通過預算的運作和管理,能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益,。全面預算可以統(tǒng)帥強大的現(xiàn)金流,、物資流,起著匯融這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學的導向作用,,促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變,,并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程,也促使企業(yè)從原始的,、經(jīng)驗的,、人為的管理,向科學化,、精細化,、標準化管理過渡。我們路橋施工企業(yè)龐大的工,、料,、機成本,,在全面預算管理系統(tǒng)充分發(fā)揮作用的情況下,在資金有限的情況下,,合理安排和平衡各項日常經(jīng)營管理與投資活動對資金的需求,,控制企業(yè)風險。
預算既然是全員的活動,,預算主體就包括上層,、中層及所有員工,預算編制,、執(zhí)行的過程,,既涉及到責任部門,又延伸細化到每一個崗位(職工),,形成了一個完整嚴密的預算體系,,通過預算體系的效能,激發(fā)全體員工主動參與意識,,調(diào)動全體員工昂揚向上的精神,、創(chuàng)新求變的意念,才是我們企業(yè)凝聚力之所在,,發(fā)展動力之所在,。
全面預算管理心得分享篇四
全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強市場競爭力有著十分重要的意義。要求自上而下地組織推進全面預算管理,,通過強化預算考核評價,,推動了公司精細化管理,取得了較好的效果,。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會,。
一、領(lǐng)導重視是發(fā)揮預算作用的前提
董事會,、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權(quán),、預算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視,。 預算管理工作要建立單位,、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理,、增強競爭力,、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,,要成立預算管理組織機構(gòu),,確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人,,切實加強領(lǐng)導,,明確責任,落實措施,。
二,、必須推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),通過資金預算的編制上報,,使有限的資金合理有序地流動,,控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報,、審核,、匯總和執(zhí)行資金預算表,并納入經(jīng)濟責任制考核,,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的,。具體措施有:一是通過資金預算的編制,將公司銷售部門,、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,,通過資金預算這根線把這些單位牽動起來,,什么時候收回錢,什么時候該花錢,、花多少錢,,通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務(wù)費用,。通過資金預算整合降低財務(wù)費用,,實現(xiàn)經(jīng)濟效益,同時保障了資金流,。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預算的控制,合理地開具,,合理地支付,,化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制,。通過下發(fā)經(jīng)濟責任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉(zhuǎn),。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),,提前歸還貸款,,降低財務(wù)費用。
三,、全面預算的核心在于“全面”
全面預算的全面性體現(xiàn)為全員性,、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門,,需要全員參與,、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制,、執(zhí)行控制,、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),,表現(xiàn)為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經(jīng)營性預算,、資本性預算、資金預算等各方面預算,。
四,、預算是考核的基礎(chǔ),考核是預算的工具
為發(fā)揮預算的管控作用,、體現(xiàn)預算管理的權(quán)威性,,必須對預算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核,。如果沒有以預算為基礎(chǔ)的考核,,預算就會流于形式,失去控制力;反之,,如果考核沒有預算做基礎(chǔ),,考核也是無的之矢,既無說服力也無效果,。因此,,預算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
五,、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復雜化,,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào),,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,,這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。
對于全面預算管理而言,,過度強調(diào)預算管理的剛性容易造成“預算死角”,,致使預算脫離實際,失去應有的效力;過度強調(diào)預算管理的柔性容易造成“預算松弛”,,會降低預算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預算管理的過程中,,應在年度預算目標、年度預算,、全面預算管理組織,、預算執(zhí)行以及預算考評等方面保持一定的剛性,增強預算管理的執(zhí)行力和約束力,,確保全面預算方案的有效實施。根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整,,剛?cè)岵?,才能推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn),。
全面預算管理心得分享篇五
全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃,、統(tǒng)一模式,、分步實施”的總體要求,自上而下地組織推進全面預算管理,,通過強化預算考核評價,,推動了公司精細化管理,取得了較好的效果,。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會,。
一、領(lǐng)導重視是發(fā)揮預算作用的前提
董事會,、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權(quán),、預算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視,。
預算管理工作要建立單位,、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理,、增強競爭力,、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,,要成立預算管理組織機構(gòu),,確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人,,切實加強領(lǐng)導,,明確責任,,落實措施。
總會計師應主管全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作,,這樣便于從公司層面隨時組織,、協(xié)調(diào)預算及考核工作,同時也便于將全面預算和經(jīng)濟運行責任制考核工作結(jié)合在一起,,使“預算是考核的基礎(chǔ),,考核是預算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時,,公司財務(wù)部也應設(shè)立綜合管理科從事全面預算,、經(jīng)濟運行責任制財務(wù)指標考核工作,這樣便于預算與考核工作的同步開展,,也保證了預算這項系統(tǒng)工程的人員配備,。
二、必須推進資金預算管理
資金預算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),,20xx年公司對各子公司,、本部賬戶進行了清理,對各子公司基本賬戶,、結(jié)算賬戶,、收入賬戶、支出賬戶進行了確定,。通過賬戶清理與資金預算的編制上報,,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風險,。公司每月定期組織各預算單位填報,、審核、匯總和執(zhí)行資金預算表,,并納入經(jīng)濟責任制考核,,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有:一是通過資金預算的編制,,將公司銷售部門,、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動,。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,,通過資金預算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,,什么時候該花錢,、花多少錢,通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務(wù)費用,。通過資金預算整合和財務(wù)公司委貸的手段,,降低財務(wù)費用,實現(xiàn)經(jīng)濟效益,,同時保障了資金流,。20xx年1~11月份共委貸2.3億元,節(jié)約財務(wù)費用920萬元,。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預算的控制,合理地開具,,合理地支付,,化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制,。通過下發(fā)經(jīng)濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,,加速資金周轉(zhuǎn),。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,,降低財務(wù)費用,。20xx年,提前歸還開發(fā)銀行2 556萬元的技改貸款,,節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6 000萬元,,節(jié)約利息支出39萬元。20xx年,,用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元,,節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬元,節(jié)約利息支出39萬元,。
三,、全面預算的核心在于“全面”
全面預算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位,。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門,,需要全員參與、共同完成,,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制,、執(zhí)行控制、考核分析,、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),,表現(xiàn)為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經(jīng)營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算,。
按照“制度表格化,,表格責任化”的預算管理模式,公司20xx年全面預算中包含129張表格,,內(nèi)容涉及生產(chǎn),、銷售、材料,、職工薪酬,、燃料動力、工具工裝,、試驗,、廢品損失以及折舊、大修理費用,、維修費,、辦公費、招待費,、車輛費用等,,覆蓋了產(chǎn)、供,、銷各環(huán)節(jié)及料,、工、費各領(lǐng)域,。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標,,綜合考慮了各項因素,系統(tǒng)地反映了公司的整體預算面貌,,便于做出準確的預算決策,。
四、預算是考核的基礎(chǔ),,考核是預算的工具
為發(fā)揮預算的管控作用,、體現(xiàn)預算管理的權(quán)威性,必須對預算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤,、分析和考核,。如果沒有以預算為基礎(chǔ)的考核,預算就會流于形式,,失去控制力;反之,,如果考核沒有預算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,,既無說服力也無效果,。因此,預算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經(jīng)濟運行責任制考核是在固定范疇內(nèi),,在上年度預算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,,相應地增加或減少有關(guān)資源項目的預算額,以確定未來一定期間的預算,。這樣做的弊端有:一是考慮不到公司的整體運營情況,,造成“以點帶面”的不足;二是基礎(chǔ)資料的匱乏,只能使用有限的資料,,無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一,,且一般一次就確定指標,被考核單位沒有申述的機會,。這些弊端使考核存在指標不準確,,難以評價考核的結(jié)果,無法準確地實施獎罰,,造成考核乏力,。因此,公司20xx年經(jīng)濟運行責任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預算為基礎(chǔ)來制定,。這樣做有以下優(yōu)點:一是全面預算是綜合性預算,,從各基層單位的成本、費用確定,,到財務(wù)報表的編制完成,始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標,,采用與先進企業(yè)的對標管理,,考慮了各方面的綜合因素,是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域,、各單位,,從材料消耗定額、動力能源消耗定額,、工具工裝消耗定額,、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,資料齊全,,內(nèi)容詳盡,,使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標,能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的,,各基層單位均有闡述的機會,,便于確定合理的考核指標。
五,、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復雜化,,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,,這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來,。
對于全面預算管理而言,過度強調(diào)預算管理的剛性容易造成“預算死角”,,致使預算脫離實際,,失去應有的效力;過度強調(diào)預算管理的柔性容易造成“預算松弛”,會降低預算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預算管理的過程中,,應在年度預算目標、年度預算,、全面預算管理組織,、預算執(zhí)行以及預算考評等方面保持一定的剛性,增強預算管理的執(zhí)行力和約束力,,確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂,、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,,季度預算,、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化,在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用,、半變動費用和固定費用,,并以此為基礎(chǔ)建立預算數(shù)字模型,,按照市場變化實現(xiàn)預算的快速反應,,提高對預算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來,,在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整,,剛?cè)岵?,才能推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn),。
全面預算管理心得分享篇六
為進一步提高和推進全面預算管理工作,,不斷提高預算人員的工作效率,10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預算管理專題培訓,,我有幸參加了這次培訓,。
通過這次全面預算專題培訓,受益很多,。要做好全面預算工作,,首先要對企業(yè)全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現(xiàn)集團公司,、各子公司,、項目中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應措施做出的預期安排,是各公司及項目明確經(jīng)營目標,、控制經(jīng)營活動,、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段,。全面預算管理也是全過程,、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前,、事中,、事后必須納入到預算管理;全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導、職能部門負責人,、各項目部員工必須全部參與預算管理,。
我認為全面預算是一種系統(tǒng)化的長期工作,20xx年預算調(diào)整剛剛完成,,20xx年預算即將開展,,我們應該按照集團公司要求對預算中所需數(shù)據(jù)早做準備。通過培訓讓我懂得:全面預算管理不能是盲目的,,要確定主題和目標,。預算主題是預算的靈魂,可以按照預算作用設(shè)定;預算編制過程中,,各方圍繞預算主題博弈,,但是主題也不能太多,做20xx年預算之前要明白路橋公司的預算主題是什么,,是強化項目管理,,確保利潤增長?資金管理?戰(zhàn)略支持?還是國資委考核?
全面預算要做好一些基礎(chǔ)工作,如:控制標準建設(shè)如控制差旅費標準,、業(yè)務(wù)招待費標準,、辦公用品標準,、工資標準等;價格庫建設(shè)如加強價格管制,,營改增后,確定價格時要參考集團下發(fā)的材料采購比價原則,,確定最優(yōu)價格,,已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經(jīng)營預算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計劃,、預算基礎(chǔ)工作,、生產(chǎn)預算、采購預算,、費用預算,、資金預算,、資產(chǎn)負債表預測、利潤表預測,、現(xiàn)金流量表預測,。
企業(yè)需要定期召開預算分析會議,可與目前的經(jīng)濟運行分析會議合并,,突出預算偏差分析,,對重大偏差預警和風險提示,并尋求對策,。在保證輕易不調(diào)整的原則下,,對期初低估目標、獲得額外資源需要調(diào)高,,對出現(xiàn)重大意外事件,、資源過度消耗的需要調(diào)低,對重大業(yè)務(wù)計劃調(diào)整,、內(nèi)外部因素導致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調(diào)整,,與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調(diào)整要求相符。
全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核,,使預算在事中得到有效控制,。只有預算沒有考核則預算流于形式,與集團實行全面預算管理的目的不符,。
通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統(tǒng)性的管理,,通過增強員工節(jié)約觀念,時間效率觀念,,帶動我公司進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作,,提高綜合管理水平。
全面預算管理心得分享篇七
7月27日上午,,集團公司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議,。 通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議,受益良多,。要做好全面預算管理這件工作,,首先我們應該了解什么是預算、預算管理,、全面預算管理,。預算是為實現(xiàn)預算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應措施做出的預期安排,,是預算單位明確經(jīng)營目標,、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績,、提高經(jīng)營績效的重要手段,。預算管理是一種系統(tǒng)的管理方法,,通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,,控制費用支出,并預測現(xiàn)金流量和利潤,。全面預算管理是一種全過程,、全方位和全員參與的預算管理。
我感覺全面預算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作,,我們應該早做準備,,按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討,。
1,、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理”預算管理思想前提,。設(shè)計建立一套統(tǒng)一,、規(guī)范、有序和有效運行的全面預算管理體系,。
2,、全面預算管理不是哪個部門的事情,而是全員參與,,重在全面,。單位應該成立全面預算領(lǐng)導小組和全面預算工作小組。領(lǐng)導小組作為決策機構(gòu),,工作小組為管理機構(gòu),,單位各職能部門則為執(zhí)行機構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算,,指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核,。
3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核,,使預算在事中得到有效控制,。只有預算沒有考核則預算流于形式,與集團實行全面預算管理的目的不符,。
4,、預算工作小組要定期召開預算分析會,,對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施,,及時糾正工作中出現(xiàn)的問題,確保年度經(jīng)營目標的完成,。
5,、制定預算管理流程,,預算審批權(quán)限。對各項經(jīng)濟活動進行有效控制,,確保在預算內(nèi)進行,。預算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制。