學習中的快樂,，產(chǎn)生于對學習內(nèi)容的興趣和深入。世上所有的人都是喜歡學習的,，只是學習的方法和內(nèi)容不同而已,。那么我們寫心得體會要注意的內(nèi)容有什么呢？以下是我?guī)痛蠹艺淼淖钚滦牡皿w會范文大全,，希望能夠幫助到大家,，我們一起來看一看吧,。

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇一

“凡事預則立，不預則廢”,。對這句話的理解在這次學習中我體會頗深,。預算是為實現(xiàn)公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出預期安排,，是單位明確經(jīng)營目標,、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績,、提高經(jīng)營績效的重要手段,。

第一、我們要改變思維,，全面預算是全過程,、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理，而不是那個部門的事情,，重在全面,。領(lǐng)導小組作為決策機構(gòu)，工作小組作為管理機構(gòu),，單位各職能部門作為執(zhí)行機構(gòu),。下設(shè)子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，制定管理部門對個子公司進行管理和監(jiān)督考核,。

第二,、全面預算管理是一個系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力,、物力和財力資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出,，并預測現(xiàn)金流量和利潤,。來規(guī)劃公司在未來一年的經(jīng)營中可能遇到的問題，采取應(yīng)對措施,，并制定應(yīng)對措施方案,。

第三、全面預算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向,，然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制定戰(zhàn)略目標;根據(jù)戰(zhàn)略目標計劃公司新一年的指標,，開始編制預算;最后根據(jù)預算情況，定制公司考核及績效指標的制定,。

第四,、年度計劃和預算編制注意以下事項：

1、業(yè)務(wù)部門是計劃預算編制的責任主體;

2、圍繞目標開展計劃和預算編制;

3,、計劃和預算一定要融合一起,，不要搞成兩張皮;

4、預算不是“數(shù)據(jù)+表格”;

5,、可以開展預算對話會;

6,、自下而上開展計劃和預算編制，然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營計劃和預算;

7,、做好預算的審核、匯總,、平衡工作,。

通過下午的實地演練，讓我們更加切實體會到全面預算管理是全員參與的管理,，預算對企業(yè)未來的計劃和發(fā)展的重要性,。新疆路橋在這樣系統(tǒng)、科學的管理模式下,，一定會發(fā)展更快更強大,。

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇二

7月27日上午，集團公司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議,。 通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議,，受益良多。要做好全面預算管理這件工作,，首先我們應(yīng)該了解什么是預算,、預算管理、全面預算管理,。預算是為實現(xiàn)預算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預期安排，是預算單位明確經(jīng)營目標,、控制經(jīng)營活動,、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段,。預算管理是一種系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤,。全面預算管理是一種全過程,、全方位和全員參與的預算管理。

我感覺全面預算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應(yīng)該早做準備,，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作,。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1,、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導,、分級管理”預算管理思想前提。設(shè)計建立一套統(tǒng)一,、規(guī)范,、有序和有效運行的全面預算管理體系。

2,、全面預算管理不是哪個部門的事情,，而是全員參與，重在全面,。單位應(yīng)該成立全面預算領(lǐng)導小組和全面預算工作小組,。領(lǐng)導小組作為決策機構(gòu)，工作小組為管理機構(gòu),，單位各職能部門則為執(zhí)行機構(gòu),。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核,。

3,、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制,。只有預算沒有考核則預算流于形式,，與集團實行全面預算管理的目的不符。

4,、預算工作小組要定期召開預算分析會,，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題,，確保年度經(jīng)營目標的完成,。

5、制定預算管理流程,，預算審批權(quán)限,。對各項經(jīng)濟活動進行有效控制，確保在預算內(nèi)進行,。預算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制,。

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇三

推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強競爭力有著重要的意義,，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一,、全面預算的意義

全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營,、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃,，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來,。全面預算的最終反映是一整套預計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果,。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域,，全面預算可以分為財務(wù)預算和非財務(wù)預算。其中,，財務(wù)預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算;非財務(wù)預算主要是指業(yè)務(wù)預算,，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下,，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃,，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,。

二、全面預算的必要性

迄今為止,，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管理,，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來,，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受,，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口,。但在實際工作中,，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),，其科學性和合理性有待改進,，比如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保障,、在預算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等,。

三、對全面預算管理認識不到位

企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃,、協(xié)調(diào),、控制,、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務(wù)預算”,，甚至定位為“財務(wù)部門的預算”,，甚至認為預算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。事實上,，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務(wù)預算,，但預算管理決不只是財務(wù)部門的事情。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析,。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導致全面預算管理陷入困境,。

目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義,，以至于單純的認為預算是財務(wù)行為,，應(yīng)由財務(wù)部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,。全面預算管理是集團業(yè)務(wù)預算,、投資預算、資金預算,、利潤預算,、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù),、資金,、財務(wù)、信息,、人力資源,、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預算,，但預算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù),、投資、資金,、人力資源,、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右,。財務(wù)部門在預算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門,、各業(yè)務(wù)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算,。

四,、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。集團企業(yè)采用什么方法編制預算,，對預算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,，從而直接影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應(yīng)不同的情況,。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算,、彈性預算、滾動預算,、零基預算和概率預算等方法,。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便,，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預算,，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際;(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實上,預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析,，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素;二是通過預算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn),。因此，按照實施預算管理的目的,，在編制預算時必須結(jié)合具體部門,、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預算編制方法,，而不能將預算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標準化預算管理軟件的應(yīng)用代替預算編制方法的選擇,。

五,、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象。目標不一致,，會導致各利益集團之間的利益沖突,。在傳統(tǒng)預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程,，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸,。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程,表現(xiàn)為預算指標的松弛,。另外,，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象。在預算管理中,，信息不對稱是指下級擁有與預算有關(guān)的信息而上級不擁有,，這種不對稱表現(xiàn)在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況,，接觸到各部門的一些私有信息,，但這種接觸不是直接的,。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應(yīng)量,，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息,。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢,，自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算,。

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好,，主要依賴組織的保障,。各級企業(yè)領(lǐng)導都要融入預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理,。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中,，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預算管理機構(gòu),，從總體上看,，在我國由專門的預算機構(gòu)做出預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面,，由于全面預算是在財務(wù)收支預算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,，以至于很多人都認為預算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責預算的制定和控制,，許多企業(yè)的生產(chǎn),、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權(quán)威性,，造成企業(yè)預算的軟約束,，是預算缺乏可操作性;而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與,。在預算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力,。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前,，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制,、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度,，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制,，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預算執(zhí)行情況時,，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算,，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析,，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因,，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起,。事實上，預算作為一個系統(tǒng)的過程,，對它的編制,、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮,。

八、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問題,，為加強集團全面預算管理,，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展,，提出了以下改進措施：

(一)建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì),，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場,，以營業(yè)收入,、成本費用、現(xiàn)金流量為預算重點的整體性預算管理理念,。其次,，要“以人為本,關(guān)注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果,。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執(zhí)行,，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學有效的方法”,。只有提高了認識,，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法,，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,。

(二)確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程,，是戰(zhàn)略目標分解,、實施、控制和實現(xiàn)的過程,，全面預算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃,，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預算的目標,、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點,。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預算目標時,，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標,。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程,。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算,，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算,，但是寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符,。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準,。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種,，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際,。通常,，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是,，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時,，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保障,。

(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預算松弛問題

人是全面預算的制定者,，全面預算信息的使用者，全面預算的執(zhí)行者,，也是全面預算制度的被考核者,。因此，全面預算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本,，關(guān)注預算道德”的理念,，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然,，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題,。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序,，使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出,，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵,。從實踐上看,，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預算松弛,、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性,。

(四)構(gòu)建企業(yè)集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預算管理層和預算直接人,，三者各司其職,，共同完成全面預算管理工作。其中,，董事會是預算的審批機構(gòu);下屬預算管理層是全面預算管理的決策機構(gòu),，負責根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個集團的預算方案,，協(xié)調(diào)預算的編制,、調(diào)整、執(zhí)行,、分析和考核;預算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責任中心則是具體預算的執(zhí)行機構(gòu),。子公司和飯店分別設(shè)立的預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算管理方案，并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整,、執(zhí)行,、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預算管理部門,，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案,，并協(xié)調(diào)預算的調(diào)整、執(zhí)行,、分析和考核,。以此類推，直至公司內(nèi)所有層級的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預算機構(gòu),。

(五)改進業(yè)績評價制度,，建立全面考核指標體系

企業(yè)根據(jù)預算標準進行業(yè)績評價時，必須做到：(1)預算指標應(yīng)具有可控性,。只有可控性指標才能使預算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果,，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績,。(2)實際與預算對比進行業(yè)績評價的目的,，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為;另一方面,，對預算執(zhí)行者進行獎懲,，引導預算執(zhí)行者的行為。所以,，對完不成預算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責備,。(3)業(yè)績評價指標應(yīng)體現(xiàn)各責任單位之間的協(xié)作關(guān)系,，對于涉及幾個部門的預算差異,，應(yīng)分清原因，以協(xié)調(diào)為主,，避免發(fā)生破壞性沖突,。(4)業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標而非是預算目標,。從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不是目的,，預算僅是企業(yè)達到總體目標的手段,，預算目標要服從于企業(yè)目標。(5)考核預算指標要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì),。對標準成本中心,，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心,，實際成本低于預算未必有利,。鑒于此，一旦確定了預算標準,，就沒有必要再向下級施加壓力,，要求有利的預算差異，更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重,。

此外,，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素,，財務(wù)指標比較多,，非財務(wù)指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心,，加上激勵機制的落后,，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲,。因此,，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要,。由于在執(zhí)行全面預算管理時,，已經(jīng)建立各個責任中心。因此,，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結(jié)果進行檢測和評價,。通過考核，一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應(yīng)的防范措施,，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,，對下一期預算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面,，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價,，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。

綜上所述，全面預算不僅必要而且可行,。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入,，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢,。

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇四

全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法,。推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益,。

一,、全面預算的意義

全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本,、財務(wù)等各方面的總體計劃,，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計的財務(wù)報表和其他附表,，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果,。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，全面預算可以分為財務(wù)預算和非財務(wù)預算,。其中,，財務(wù)預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算;非財務(wù)預算主要是指業(yè)務(wù)預算，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為,。

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下,，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃,，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,。

二、全面預算的必要性

迄今為止,，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管理,，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來,，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受,，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權(quán)管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口,。但在實際工作中,，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學性和合理性有待改進,，比如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保障,、在預算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等,。

三、對全面預算管理認識不到位

企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃,、協(xié)調(diào),、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化,。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務(wù)預算”,，甚至定位為“財務(wù)部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務(wù)

部門控制資金支出的計劃和措施,。事實上,，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務(wù)預算，但預算管理決不只是財務(wù)部門的事情,。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析,。從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導致全面預算管理陷入困境。

目前,，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義,，以至于單純的認為預算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責預算的制定和控制,，甚至把預算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,。全面預算管理是集團業(yè)務(wù)預算、投資預算,、資金預算,、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,，預算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù),、資金、財務(wù),、信息,、人力資源、管理等眾多方面,。盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預算,，但預算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資,、資金,、人力資源,、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右,。財務(wù)部門在預算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門,、各業(yè)務(wù)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算,。

四,、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。集團企業(yè)采用什么方法編制預算,，對預算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果,。

不同的預算編制方法適應(yīng)不同的情況,。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算,、滾動預算,、零基預算和概率預算等方法。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法,。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預算的編制簡便,，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際;(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性,。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用,。

事實上,預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析,，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素;二是通過預算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,，

按照實施預算管理的目的,，在編制預算時必須結(jié)合具體部門、單位的實際情況,，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預算編制方法,，而不能將預算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標準化預算管理軟件的應(yīng)用代替預算編制方法的選擇,。

五,、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預算松弛現(xiàn)象。目標不一致,，會導致各利益集團之間的利益沖突,。在傳統(tǒng)預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程,，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸,。在現(xiàn)代預算中,，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程,表現(xiàn)為預算指標的松弛。另外,，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象,。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關(guān)的信息而上級不擁有,，這種不對稱表現(xiàn)在預算編制過程中,，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息,，但這種接觸不是直接的,。下級可以修飾提供給上級的信息,，或限制信息的供應(yīng)量,，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下,，下級憑借自己的信息優(yōu)勢,，自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算。

六,、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好,，主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導都要融入預算管理,，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理,。但我國企業(yè)在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問,。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預算管理機構(gòu),，從總體上看，在我國由專門的預算機構(gòu)做出預算決策的企業(yè)不到20%,。另一方面,，由于全面預算是在財務(wù)收支預算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務(wù)行為,，應(yīng)由財務(wù)部門負責預算的制定和控制,，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預算的編制過程,，這就進一步削弱了預算的科學性和權(quán)威性,，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可操作性;而且即使預算不脫離實際,，沒有基層人員的參與,。在預算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

七,、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前,，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制,、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度,，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制,，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預算執(zhí)行情況時,，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算,，

而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析,，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因,，無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上,，預算作為一個系統(tǒng)的過程,，對它的編制、執(zhí)行,、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。

八,、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問題,，為加強集團全面預算管理，提高企業(yè)管理水平,，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展,，提出了以下改進措施：

(一)建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念,，真正形成面向市場,，以營業(yè)收入,、成本費用,、現(xiàn)金流量為預算重點的整體性預算管理理念,。其次,，要“以人為本,關(guān)注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果,。集團及飯店各級負責人必須親自實行預算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持,，把實施全面預算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學有效的方法”,。只有提高了認識,，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法,，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,。

(二)確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解,、實施,、控制和實現(xiàn)的過程,，全面預算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃,，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量,。預算的目標,、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點,。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預算目標時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標,。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算,，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預算,，但是寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符,。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準,。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種,，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際,。通常,，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是,，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時,，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保障,。

體目標而非是預算目標,。從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不是目的,，預算僅是企業(yè)達到總體目標的手段,，預算目標要服從于企業(yè)目標。(5)考核預算指標要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì),。對標準成本中心,，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心,，實際成本低于預算未必有利。鑒于此,，一旦確定了預算標準,，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異,，更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重,。

此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素,，財務(wù)指標比較多,，非財務(wù)指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心,，加上激勵機制的落后,，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲,。因此,，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經(jīng)顯得十分緊要,。由于在執(zhí)行全面預算管理時,，已經(jīng)建立各個責任中心。因此,，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結(jié)果進行檢測和評價,。通過考核，一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應(yīng)的防范措施,，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,，對下一期預算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議。另一方面,，也是對員工在實施全面預算管理情況的一種評價,，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。

綜上所述,，全面預算不僅必要而且可行,。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化,，我們相信戰(zhàn)略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢,。

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇五

通過參加培訓，我覺得全面預算是一種系統(tǒng)化的長期工作,，是一種集預算體系建立,、編制、控制,、調(diào)整,、分析的周期循環(huán)。預算管理是一種系統(tǒng)的管理手段,，通過合理分配人力,、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,，控制費用支出,，并預測現(xiàn)金流量和利潤,。要做好企業(yè)全面預算管理，就要早做準備,，按要求認真做好全面預算的每一項工作,。在此先談?wù)勎医?jīng)過學習后對預算管理的一些認識。

1.全面預算的起點是戰(zhàn)略,。預算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙,。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠景是什么，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標,，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵,，組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系，往往都是為了預算而預算,。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預算目標,，編制年度預算;再通過實施全面預算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標分解落實,，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合,，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn),。

2.全面預算的核心在于“三全”,，即全過程、全方位,、全員參與,。全過程是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制,、考核分析,、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理,。全方位是指預算管理包括成本預算,，銷售預算、費用預算,、資金預算等各方面預算,。全員參與是指全面預算管理涉及的各個部門，需要全員參與,，共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。

3.預算也是需要進行調(diào)整的,。定期將實際發(fā)生的核算與預算進行差異分析,，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見和改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題,，確保年度經(jīng)營目標的完成,。

4.預算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時期,，目標也就不同,，管理模式及面對的風險也不同，預算所傾向的側(cè)重點也就不同,。

5.全面預算的終點是考核,。預算考核是對各責任中心執(zhí)行預算情況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指標,，考核各責任中心的工作績效,、成本控制及成本預算的準確性，如銷售部門不僅考核銷售業(yè)績,，也要考核銷售量預測的準確性,，避免預算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度,，提高考核的科學性,，從而可以保障預算目標的落實。

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇六

目前全面預算軟件很多,，基于excel的,，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的,，遞階控制優(yōu)化模型的等等,。但是那種整合進erp或scm系統(tǒng)的預算模塊非常不好用，預算需要調(diào)整時很麻煩,，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改,，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置,。我個人喜歡用單獨的預算軟件,。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題,。

1,、全面預算簡單實用

有一段時間，管理學界有一種觀點,，認為全面預算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘,，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標,，在預算指標上打埋伏,，導致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復的討價還價過程讓人筋疲力盡,。建議使用過程管理,，也即公司目標不進行分解,，而由總部控制整個運營過程，不斷優(yōu)化(實際就是動態(tài)規(guī)劃思想,，每一步都是最優(yōu)),，不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力,。

我認為很有道理,，就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不可行,。因為他導致管理變得過于復雜,，結(jié)果反而比全面預算更糟糕。因為要進行過程控制,，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復雜程度,，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協(xié)同作戰(zhàn)時,，大家根本無法配合,，例如銷售與物流會打翻天，互相指責對方?jīng)]有完成任務(wù),，出問題也是互相指責,。這時總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實在過于沉重，比討價還價要困難得多,，因為所有責任都是你的,，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。

所以試行一年后,，大家一致同意放棄過程管理,，恢復全面預算管理。

看來簡單的就是美好的,，是個真理,。

2、全面預算是企業(yè)運營的基本地圖

從總經(jīng)理的角度看,，全面預算就是把董事會的年度目標,，例如銷售收入、利潤,、成本,、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。(不同的管理運營模式分解流程不同,，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心,，利潤中心，成本中心等等;有的分解到運營部門,，例如生產(chǎn)部,、銷售部,、財務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門，例如工廠,、車間等;還有的會分解到崗位),。然后再把各種指標分解到月度,、周,，甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預算分解到天,。

全面預算主要包括策略計劃(判斷市場趨勢,，制定經(jīng)營策略，是經(jīng)營預算的依據(jù)和基礎(chǔ)),、目標設(shè)定(一般采用bsc設(shè)定,，包括企業(yè)整體目標以及從財務(wù)、客戶,、內(nèi)部營運流程,、員工學習與成長四個方面的目標)、經(jīng)營預算(主要包括銷售數(shù)量預算表,、銷售金額預算表,、銷售成本預算表、期末存貨預算表,、營業(yè)費用預算表,、管理費用預算表、財務(wù)費用預算表,、制造費用預算表,、人力資源預算表等)、資本支出預算(包括固定資產(chǎn)的購置,、擴建,、改建、更新等預算),、財務(wù)預算(包括現(xiàn)金預算,、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表,、預計現(xiàn)金流量表,、關(guān)鍵營運指標預算表等)、預算說明書(主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算有關(guān)的重要事項,，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ),、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平,、信用政策,、折舊政策,、稅收政策、重要費用支出項目說明,、預計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明,、資金借貸及利息費用情況說明等)等等。

制定預算一般使用固定預算,，彈性預算,，滾動預算等幾種方法。

全面預算是企業(yè)運營的基本地圖,，所以非常重要,。

3、全面預算管理為什么會失敗

制訂年度預算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍?，部分高級管理人員在制訂預算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%,。

國內(nèi)使用全面預算管理的企業(yè)很多，但我們都知道,，絕大多數(shù)只是走走過場,，玩玩數(shù)字游戲，根本沒有起到控制企業(yè)運營過程的作用,。為什么會這樣?

下面我們先看一個真實的例子：

(1),、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃,，確定下一年度主要的工作目標,，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%,，稅前銷售利潤率達到5%等等,。

(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標,，開始制定預算大綱：包括預算的總目標及實現(xiàn)目標的主要步驟,、次序、要點和pert圖,，為預算的制定確定大的方向,，并開始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關(guān)資料。

(3),、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心,、成本中心、利潤中心),、各職能部門,、各子公司根據(jù)下發(fā)的預算大綱，結(jié)合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案,，及制定草案的基礎(chǔ)資料,，由總部計財部開始進行預算平衡,，提出預算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達成一致,，為預算的編制提供堅實的基礎(chǔ),。

(4),、制定銷售預算,。銷售預算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務(wù),，并且是其他分預算編制的基礎(chǔ)。在對關(guān)鍵性假定達成一致后,，首先編制銷售預算,。

(5)、編制其他分預算,。

(6)、然后拿到會議上請相關(guān)部門和公司領(lǐng)導評審,。

由于總部對運營細節(jié)了解不夠,，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題,，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解,，所以評審的重點不再集中在預算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進行市場滲透,、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單,、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點方面。

(7),、總裁與各單位領(lǐng)導討價還價,，以確定各分預算的最后定案。(這是一個馬拉松戰(zhàn)爭,，持續(xù)通宵達旦是常事,，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管理)

(8)、通過兩輪評審和修改后,，各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營會議評審通過,，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計劃宣告下達,。同時,，計財部組織各部門準備經(jīng)營預算，通常會在經(jīng)營計劃下發(fā)一個月后把經(jīng)營預算定下來,。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計劃和預算編制考核指標,，制定中高層的目標責任書(即績效合同)，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據(jù),。

(9),、12月份根據(jù)討價還價結(jié)果，計財部對預算進行再次平衡,、審核,，正式下發(fā)實施。

(10),、總裁開始指導各單位倒排時間表

根據(jù)年度全面預算,，在年度計劃中，把每月計劃排出,，在月度計劃中,，把每周計劃排出。

例如12月31日要實現(xiàn)上述目標,，那么全年12個月每月的銷售額度,、利潤、應(yīng)收帳款,、商品配置清單,、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務(wù)上,，確定每個崗位每月的工作指標,，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員工頭上,，形成千斤重擔大家挑,，人人頭上有指標，完成好了有獎勵,，不能完有懲罰,。

(11)、總裁開始指導各單位倒排工作流程

由于許多工作是并行的,，所以流程是網(wǎng)狀交叉的,，這時就由總裁負責協(xié)調(diào)各個單位的協(xié)同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃,，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù),，那么對應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進行,，而應(yīng)收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行,，等等如此下去,，一直排到原始計劃流程,。

(12)、總裁開始指導各單位制定任務(wù)完成指南和要點

全面預算必須列出主要任務(wù)完成的方法,。例如應(yīng)收帳款如何預警,，如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測，包括檢測流程,、檢測指標,、檢測工具等等，又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進行監(jiān)督,，包括監(jiān)督流程,、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織,，包括外包管理清單,、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等,，這些就構(gòu)成了預算的作業(yè)指導書,，告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預算可以有序完成,。否則對員工來講,，預算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚,。

接下來，各單位按照下發(fā)的全面預算開展各項工作,。于是,，這時辦公樓內(nèi)，一些來實習的大學生,，就拿著各種銷售報表,、運營周報、服務(wù)動態(tài)等報告等串來串去,，到處散發(fā),。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié)，然后上報分發(fā),。(但實際上沒有人會認真去看這些東西,。)

為了落實全面預算，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會,，檢查計劃的執(zhí)行情況,，并安排下周的計劃。會議上,，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染,，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠!

于是,，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實很不容易,，況且上個月已經(jīng)進了不少了。

這時,，財務(wù)總監(jiān)開始強調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了,，人事費用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本,，贏利指標將很難達成,。

大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質(zhì)性的結(jié)果,，趕緊部署一下下周的任務(wù),，最后強調(diào)大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合,，力爭完成下周的目標,。

人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標責任書中的指標,，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格,，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱，而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù),，各單位主管似乎很不重視,，所以部門的統(tǒng)計人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報上來的數(shù)據(jù),，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉,，也無法知道其準確性。有些指標須由相關(guān)單位打分評價,，評價表格發(fā)放下去后,，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫,，有些評價表各項的得分基本上是滿分,，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度績效考核的時候,，只好將就著給各單位評分,，大家雖然知道評分不準，但也找不出反駁的充分理由,，也就認了,，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門,，認為他們只會做找茬的工作,。人力資源部也覺得很委屈,，稱自己是在做吃力不討好的工作。

預算監(jiān)控就更無從談起了,。由于預算本身的準確性和權(quán)威性不強,，大家根本就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著預算統(tǒng)計和分析工作,，按照總裁的指示,，每月組織一次預算分析會。在預算分析會上,，計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)外,，就是作一些不痛不癢的財務(wù)分析，提供一些諸如控制銷售費用,、降低運營成本之類的建議,。會后，一切又恢復原樣,。

報表,、報告、例會,、數(shù)據(jù),、考核、核算,、分析,，如此循環(huán)往復，一年忙下來,，經(jīng)營狀況離計劃目標差了一大截,，(銷售增長只實現(xiàn)了35%，利潤增長實現(xiàn)36%,，稅前利潤率4.6%)全面預算宣告失敗。

當然,，可以簡單說預算管理失敗,，數(shù)據(jù)不真實是最大的一個問題。主要中層領(lǐng)導應(yīng)付了事,，因為真實數(shù)據(jù)太多,，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假,，又何必做得那么累,。

但是從根本原因分析，有兩方面原因,，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好,，二是總裁專業(yè)能力不足,。

管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定,，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%,，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的,。相同或類似異常重復發(fā)生,，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高,。

其次是各種工作改善措施并未在財務(wù)報表上反應(yīng)出來,，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用,。

三是不斷重蹈覆轍,，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。

四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢,，達不到80%,，說明組織的培訓和考核都嚴重不合格。

上述問題導致整個預算體系不斷出現(xiàn)問題,，不是指標完成參差不齊,，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預算,，疲于奔命,。

總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中,，總裁整體平衡感不好,，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠,。

其次是在預算執(zhí)行過程中,，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實時狀態(tài),，并對下一階段主要問題進行預判的能力,，且無法組織大兵團在時間、空間上協(xié)同,，為統(tǒng)一目標努力,。形成各自為政，內(nèi)部競爭,，甚至自相殘殺,。

4、我理解全面預算的特點

(1),、全面預算是一個多目標問題,，追求的是非劣解或滿意解,，而非單目標的最優(yōu)解。

例如利潤與成本就是沖突的目標,。過于追求利潤最大化,，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力，減少研發(fā)費用,，市場營銷費用,，售后服務(wù)費用;也可能會減少員工福利、薪酬,，結(jié)果是員工不滿,，消極怠工、罷工,，故意破壞,，反而導致利潤無法實現(xiàn)。

所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力,。

(2),、全面預算的約束條件包括時間、空間,、人力,、物力、資金和信息,，相互之間不是獨立的,，有關(guān)聯(lián)性、替代性和補償性,。

這種約束條件的特點,，使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素，討價還價就成為一個必然過程,。

(3),、全面預算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快,，有的比較慢,，有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作,，避免出現(xiàn)窩工、阻塞,、瓶頸情況,。

所以協(xié)同指揮就成為實施全面預算管理的核心手段。

5,、利益平衡

(1),、內(nèi)外利益平衡

某種程度上,，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的,，恨不得員工都不吃不喝,，把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。

顯然,，總經(jīng)理如果過度偏向股東,，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經(jīng)理的帳,，這樣企業(yè)的運營指標將很難完成,，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命,?？偨?jīng)理必須照顧好員工。

但是,，如果總經(jīng)理過度偏向員工,，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒,，也會請你走人,。

所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個考題：如何找到平衡感,，踩好蹺蹺板,。

而這種平衡感在全面預算上表達出來，就是銷售額,、利潤,、成本、人事費用等等指標,。

(2),、長短利益平衡

一般情況下，除非你只想干一年,，否則必須為企業(yè)預留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場營銷,、人才儲備等等方面必須有足夠投入,，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會,。同時,，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬,，否則將導致消極怠工或罷工,，甚至故意破壞,。反而影響你的理論目標實現(xiàn)。

當然,，你也不能不重視當期財務(wù)指標,，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人,。

所以如何平衡當期財務(wù)指標與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題,。反映到預算上，就是利潤與費用,，與成本的關(guān)系,。

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇七

20xx將過去，新的一年即將開始,，在這辭舊迎新之際,，回顧一年來的工作歷程，總結(jié)一年來工作中的經(jīng)驗,、教訓,，有利于在以后的工作中揚長避短，更好的做好技術(shù)工作,，下面分幾個方面對一年來的工作進行一下總結(jié)：

一,、 今年的主要工作：

作為安裝處的技術(shù)員、預算員,，我按照公司及安裝處的各項規(guī)章制度,，按時按質(zhì)地完成施工處的各項經(jīng)營管理工作。

1.技術(shù)管理：

在過去的一年中,，共參加6 幢新建工程的圖紙會審工作,，并及時將會審內(nèi)容通知施工人員。圖紙會審后及時編制施工組織設(shè)計及技術(shù)交底,，并下發(fā)至施工人員手中,。在施工過程中，多幢新建工程及在建工程又多次按甲方要求對水電暖工程進行了協(xié)商變更,，由于設(shè)計圖紙對于滿足使用功能上的欠缺,，在施工過程中經(jīng)常發(fā)生甲方臨時的變更，對于能夠在施工前簽證的變更,，都做到了及時準確,，而部分不能在施工前簽證的，在施工完成后,，立即進行了簽證,。

2.資料管理：

對于在建、新建工程均按照工程的形象進度，及時,、準確的收集材料合格證、進行材料試驗,、隱蔽工程驗收,、檢驗批質(zhì)量驗收、分部分項工程質(zhì)量驗收,，并且及時找甲方駐土地工程師,、監(jiān)理工程師簽字蓋章，從而做到了施工資料各檢驗批,、分項分部,、隱蔽驗收、材料試驗的日期能夠與實際施工日期相吻合,，滿足資料編制的要求,。

3.預決算編制：

今年共編制預決算18 份，預算造價8812063.73 元,，共審定工程13 幢,，決算造價1741241.77 元，累計審掉348248.35 元,。

二,、具體的工作情況：

今年的技術(shù)管理、資料編制,、預決算工作主要有以下特點：

1.工作量大：承擔了17 幢工程的技術(shù)管理及資料編制工作,，并及時提供各工程的材料供應(yīng)計劃。

2.工地位置分散,，面廣干線長：今年石島共有2 幢住宅樓,，崖頭西到鋼簾線，東至技校,，北到橡膠廠,，各工地之間相距較遠。

3.工程涉及建設(shè)單位,、監(jiān)理單位較多,，各工程變更多、監(jiān)理例會頻繁,。

4.與多家建筑公司施工同一小區(qū)：在技校學生公寓,、鹽業(yè)住宅樓c# 、d#,、鋼簾線車間,，均與多家建筑公司相鄰施工，工作的好壞，不只是個人問題,，直接影響到公司的聲譽,。

在這種情況下，如何做好技術(shù)管理及資料編制工作,，保證工程施工質(zhì)量,，既讓甲方、監(jiān)理方滿意,，為公司贏得榮譽,，同時又能保證預決算的編審、材料數(shù)量的提供,，這個問題就擺在了我的面前,。

針對這種情況，合理安排好自己的工作,，分清主次,、抓住重點、兼顧其他,。

首先,，以橡膠高層、泰祥高層為工作重點把大量時間安排在兩幢高層住宅工地,，并利用兩幢高層住宅施工至標準層之際,，編審其他工程的預決算及資料編制工作，同時大量翻閱規(guī)范,、工藝規(guī)程,，根據(jù)自己掌握的水電暖施工的質(zhì)量通病情況，每個工序施工前在技術(shù)交底中將具體的施工要求,、注意事項,、規(guī)范要求進行詳細的編制，及時下發(fā)給現(xiàn)場施工人員,，做好質(zhì)量預控工作,，最大限度的避免出現(xiàn)質(zhì)量問題;在具體施工過程中，經(jīng)常進行檢查,，發(fā)現(xiàn)問題及時通過施工隊長責令施工人員進行整改,。在管理、指導好兩幢高層住宅樓施工的同時,，安排好其它工地的資料編制工作,，對催要資料的工程，經(jīng)常加班,、加點的進行編制,，從而保證能夠按期上交資料,。對于工程變更，現(xiàn)場施工人員比較熟悉情況,，在施工人員未撤離工地時及時整理,，對甲方要求需繪制平面圖、系統(tǒng)圖的工程,，多次利用晚上電腦閑置時進行電腦繪圖,，以便于更改;金百合洗浴中心給排水工程變更較大，需要繪制施工圖,，在工人馬上要撤離的情況下，與小魏連續(xù)加班多個晚上進行繪制,，

最后一晚,，甚至加班至天亮，方在工人撤離當天,，完成變更平面圖,、系統(tǒng)圖，與施工人員,、甲方共同進行現(xiàn)場簽證,。

由于最近兩年小工程較多，而自己去年剛接手安裝工程預決算,，對于工作內(nèi)容,、程序不是很熟悉，加上之前遺留未做決算的工程較多,，從而在年初仍有大量完工工程的決算未能及時編制,，僅僅依靠上班時間遠遠不能按時按質(zhì)的完成工作任務(wù)。因此,，年初即將部分已完工程圖紙留于家中,，充分利用晚上的時間編制預決算;其中，丁香苑住宅樓3#,、益成診所辦公樓,、曙光小區(qū)h#等多幢工程的決算均是利用晚上時間編制完成的，從而保證了能夠按時保質(zhì)的完成決算編制工作,。

對甲方確定的審理工程決算時間,，保證隨叫隨到，不計較路途遠近,，天氣涼熱及道路是否結(jié)冰,，保證了決算工程能夠及時進行最終定案。

三,、工作成效

在去年的工作及日常生活中,，發(fā)現(xiàn)水電暖施工中存在的一些質(zhì)量通病,，具體有以下幾個方面：

1.衛(wèi)生間地漏水封高度不足，標高相差較大;

2.衛(wèi)生間臉盆下與排水管連接處不密封;

3.給水管道管卡間距過大且安裝不牢固;

4.電線分色不清;

5.開關(guān),、插座安裝標高相差較大;

6.避雷箱內(nèi)斷接卡有銹蝕現(xiàn)象;

這些問題不僅是違反了施工質(zhì)量驗收規(guī)范的規(guī)定,，而且直接影響到人們的生活問題，廚房,、衛(wèi)生間返臭味,，住戶卻無法進行處理。針對這些問題,，在每個工地開工初期都向施工隊長及班組長提出具體要求,，特別強調(diào)此問題的嚴重性，并耐心地向他們講清規(guī)范中的要求及對人們生活的危害,，在今年的已完工程中,，基本上杜絕了此類問題的發(fā)生。

四,、工作中尚存問題

從事安裝處資料編制,、預決算工作兩年來，深深感受到工作的繁忙,、責任的重大;大事,、小事壓在身上，往往重視了這頭,，卻忽視了那頭,，有點頭輕腳重，沒能全方位地進行系統(tǒng)地工作,，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

①.缺乏相應(yīng)地經(jīng)驗,，在8 月份，公司檢查所有工程資料時,，對檢驗批質(zhì)量驗收中檢查點的設(shè)置理解不清;

②.部分工程的監(jiān)理蓋章滯后,，個別工程進場材料未做到及時向監(jiān)理方報驗。

③.由于工程多,、工作任務(wù)重使得個別工程資料不能與工程同步,。

④.個別工程出于防盜方面的考慮，暖氣片,、開關(guān)插座等均在門窗安裝完成后施工,，導致遲遲不能進行工程變更簽證，從而影響了決算的編制工作,。

以上問題,，雖不能影響工程質(zhì)量及工程驗收，但把“查找不足趕先進,，立足根本爭先進”作為工作方針的自己,，總覺得沒有盡到一個技術(shù)員,、預算員的職責，在今后工作中自己將努力做到更好,。

五,、今后的工作打算

通過總結(jié)一年來的工作，找出工作中的不足,，以便在以后的工作中加以克服,，同時還需要多看書，認真學習好規(guī)范規(guī)程及有關(guān)文件資料,，掌握好專業(yè)知識,，提高自己的工作能力，加強工作責任感,，及時做好個人的各項工作,。

總之，在今后的工作中,，我將不斷的總結(jié)與反省，不斷地鞭策自己并充實能量,，提高自身素質(zhì)與業(yè)務(wù)水平,，以適應(yīng)時代和企業(yè)的發(fā)展，與公司共同進步,、共同成長,。

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇八

通過一系列的討論學習和采訪調(diào)查，我們小組終于在這次活動中取得了一定的成果,。同時,，我也學到了很多課本上無法涉及的知識，不僅拓寬了知識面,，而且也獲得了許多管理學方面的經(jīng)驗,，為更好的理解理論知識提供幫助，是知識與實際更容易結(jié)合起來,。

從參觀公司樣品間的產(chǎn)品和設(shè)備,，到聆聽管理人員的細心講述，從認真整理提綱和記錄實訓內(nèi)容到搜集資料整理采訪總結(jié),，整個過程就是一堂課,，教給我很多東西。

首先,，我明確了在管理職能中,，計劃是管理過程中最基本的一項職能。公司部門經(jīng)理章先生告訴我們,，現(xiàn)代企業(yè)要想在市場機制下求生存求發(fā)展,，那么必須要擁有優(yōu)秀的管理者,。然而，一個優(yōu)秀的企業(yè)家,，不僅要有卓越的眼光和與眾不同的洞察力,，更要具備能夠規(guī)劃全局和協(xié)調(diào)各部門工作的能力。要對組織的未來環(huán)境和發(fā)展趨勢作出盡可能準確的預測,，并根據(jù)可利用資源確立組織目標,，制定出可實施方案和措施，為組織目標的實現(xiàn)作出完整的策劃,。

其次,，我了解到，作為一個管理者,，必須對市場環(huán)境具有敏感性,。章經(jīng)理說，雖然國家對中小型企業(yè)的政策扶持力度在逐漸加大,，但像該公司這樣的高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展支持力度還不夠,。所以，在實際銷售過程中,，以訂單模式經(jīng)營,，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機遇，通過開發(fā)新產(chǎn)品引導消費,。通過開展公共關(guān)系活動,，取得公眾和政府的支持，都是極其重要的策略,。

還有,，在關(guān)系方面也是頗為重要的，作為管理者就更要處理好各種關(guān)系,，人際關(guān)系,，社會關(guān)系和公司內(nèi)外的關(guān)系，等等,。即將步入社會的我們,，更應(yīng)該學習和運用這些處理好各項關(guān)系的知識。不僅要對身邊的人尊重,，而且更要平易近人,，管理者只有做到讓大家信服，才能夠跟員工跟好的溝通,，達到目標和任務(wù)完成的最佳效果,。

除此之外，章經(jīng)理還說,，企業(yè)要靠人才,，一個人單槍匹馬不可能把企業(yè)做強做大,，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，擁有人才,，企業(yè)才有生存能力,。人才并不僅僅指學歷高，學歷高的人素質(zhì)不一定就高,，能力不一定就強,，最重要的是，作為企業(yè)員工,，你是否能夠為企業(yè)帶來效益,。所以，我認為作為大學生,，我們的確有必要培養(yǎng)自己的綜合能力,，不應(yīng)該僅僅局限于知識的框架，但也不可忽略理論知識的重要性,，二者能夠優(yōu)化結(jié)合才是最好的,。

最后，我明白,，在不同的層面和角度上,，對于同一個問題，不同的人都有不同的思考和理解,，在企業(yè)管理過程中，集思廣益,，充分發(fā)揮集體智慧的力量也是非常重要的,。無論是哪個部門或級別的員工，只要提出了對企業(yè)管理優(yōu)化有用的建議,，都值得采納和吸收,。同樣，在生活中也是如此,，這種精神值得學習,。

“實踐出真知”，這次實訓的確帶給我很多值得思考和挖掘的東西,，希望以后能夠多從這種實踐采訪中汲取知識,，提升自己，理論結(jié)合實際,，完善知識系統(tǒng),。既為更好的深入理解和應(yīng)用所學知識做充分的準備，也對以后的學習生活提供參考,。所以,，我認為在學習的基礎(chǔ)上多參加實訓和鍛煉也是很有必要的,。

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇九

經(jīng)過這次的學習，我主要有三點收獲：

一,、自我認知管理：

通過陸老師的disc的性格測試,，讓我能更加具體的了解自己，其實在很多時候,，人會本能的認為足夠了解自我,，但其實并非是這樣。大多時只是了解表象,，或許未從赤裸的擺在眼前,，這次的測試和陸老師的講解，根據(jù)從老師那里得到的知識,，去避免自己性格的不足,。要在適應(yīng)能力、自我驅(qū)動,、工作熱忱,、客戶為尊、溝通能力,、勇于負責,、創(chuàng)意解題、團隊協(xié)作,、值得信賴九大能力中加強自我能力,，堅持以結(jié)果為導向，縱觀全局,，發(fā)揮優(yōu)勢,，避己劣勢，將自己的工作準備周全,，以確保今后的工作更有成效,。

二、團隊協(xié)作溝通：

協(xié)作：公司是一個大的團隊,，每個部門是一個小的team,。要建立學習型團隊、高效的團隊要抓住一下幾點：一是團對要有共同的價值觀;二是成員要信任彼此,，以誠相待;三是允許思想的交流,、鼓勵開放的形象環(huán)境;四是要有熱血有激情。企業(yè)能否發(fā)展就看它的團隊發(fā)揮的作用有多大,。優(yōu)秀的企業(yè)必是一支優(yōu)秀的團隊,。

溝通：溝通對于個人和企業(yè)都是尤為重要的。一個高效的團隊是具有無窮力量與激情的，作為個人,，首先要有良好的人際關(guān)系,。同事之間相處不好，總是吵鬧,、猜疑就會牽扯了精力,，必然會影響工作。在平行溝通中要適當?shù)牟捎帽犞谎坶]睜眼不必什么都要一清二楚;但在處理工作中的事務(wù)就必須要一是一,，二是二,，不能含糊。與上級溝通匯報中,，及時,、簡潔、主動,、客觀,、全面、準確的匯報,。這樣才能讓領(lǐng)導明確我們多表達的,。

三、思維態(tài)度

既然我們不能改變社會,，不能改變他人,，那我們就要改變自己轉(zhuǎn)變思維。

在內(nèi)心：還記得《穿普拉達的女王》里的文秘,，期初她沒有將自己真正融入到企業(yè)里,，也經(jīng)常抱怨，偶然一次經(jīng)朋友一席話罵醒,。后來她從改變自己的著裝,，改變性格開始，深入了解企業(yè)的文化從而得到了他人的肯定以及贊許,。我們要想在企業(yè)發(fā)展，就首先要真正的將心貼近企業(yè),，深入到企業(yè)的文化,。忠誠企業(yè)的人，才會得到企業(yè)的忠誠,。

在人際：如果我們都按照自己的思想來,，這個社會就亂了。所以在人際的處理中,，要先理解別人,，這樣就會舒服融洽一些。要善于發(fā)掘他人優(yōu)點，喜好,，投其所好,。在跟女人溝通的時候最好不是講足球、談汽車,，而是講化妝品和談孩子,、家庭。

心態(tài)決定成敗!

最后要跟大家講的是：以一個開放的心態(tài)來看待這個世界,、欣賞自己所在的團隊,，盡自己最大的努力提升自己的能力，那么我們就是濱海最需要的--人才!

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇十

在公司領(lǐng)導的正確帶領(lǐng)與關(guān)懷及各級同時的配合下,，順利的展開了本職崗位工作,，在工作中有得有失，在此半年度個人述職中,，本人對自己崗位工作進行了歸納和總結(jié),，用心做事，以德做人是我個人的理念,，在工作中嚴格遵守職業(yè)道德,，認真對待每一件事;

首先是落實自己崗位職責目的，半年來根據(jù)公司技術(shù)文件及規(guī)范管理制度,，對事業(yè)部管理品質(zhì),、技術(shù)文件進行了要求與修訂，并落實執(zhí)行到生產(chǎn)現(xiàn)場,，進行過程品質(zhì)監(jiān)控和過程技術(shù)服務(wù),，為提高生產(chǎn)效率實時配合各相關(guān)單位的支持工作;在實際工作對現(xiàn)場生產(chǎn)的問題及時反饋、溝通,、協(xié)調(diào);在問題反饋的同時,，進行相關(guān)的工藝要求和品質(zhì)控制流程進行完善;充分有效的更新相關(guān)品質(zhì)要求;

其次在進行技術(shù)管理，一直在不斷摸索和學習中進行個人能力的提升,，同時展開資源共享,，讓外界技術(shù)進行借鑒和實踐，不斷提升壓鑄事業(yè)部相關(guān)技術(shù)人員的工作能力和分析能力,，運用相關(guān)的技術(shù)資源實踐到工作當中,，指導和參與現(xiàn)場技術(shù)問題的討論，并對技術(shù)潛在的因素進行評審,，突破相關(guān)技術(shù)難題,，在前期開發(fā)中預估和杜絕問題提出相應(yīng)的技術(shù)理念支持和評審;

其三，在品質(zhì)控制管理中,，對供應(yīng)商品質(zhì)異常問題點進行監(jiān)督檢查和協(xié)調(diào),，配合產(chǎn)品制造的模具制作前期評審，在產(chǎn)品異常時進行外協(xié)廠商的考核和抽查驗證，供應(yīng)商管理工作的展開;同時對內(nèi)部質(zhì)量的預防,，實施進料再次驗證,，并跟進改善動作的有效性，杜絕因外協(xié)內(nèi)在因素導致產(chǎn)品質(zhì)量的異常;監(jiān)督協(xié)調(diào)品質(zhì)改善動作的實施,，對事業(yè)部品質(zhì)狀況每月進行匯報與檢討,，對內(nèi)部存在的問題點進行提出并要求整改，以實際效果進行再次驗證,，督導問題改善徹底;組織討論改善方案,，落實有效改善動作，并延伸展開問題的分析與改進動作;針對產(chǎn)品的特性,，對產(chǎn)品工藝要求,、控制手段、改善方案提出不同的修改意見,，配合改善動作的實施;

綜合管理本部門日常工作及人員工作能力的考核,，培訓部門人員的團隊精神與意識;以人員工作能力的提升，在人員工作心態(tài)上引導以公司目標為方向,，進行工作方式的展開,，溝通協(xié)調(diào)工作中的問題點，維護團隊作戰(zhàn)能力,，有效的展現(xiàn)團隊精神狀態(tài),，積極奮進的思想理念為主體進行本部門日常工作;維護公司利益的同時維護員工利益，爭取可爭取的利益維護員工的合法權(quán)益得以保障;把安全工作作為日常工作的重點,，安全意識的宣導,，落實到實際工作當中，以預防為主,，減少安全事故的發(fā)生;

回顧以上工作的展開,，本人的工作同時還存在需要改善和落實、提升的空間,，需要更進一步的努力;以下是對本人工作的展開的思路

站在一個高度看待問題

作為一個技術(shù)和品質(zhì)管理部門,，熟悉本部門的業(yè)務(wù)是首當其沖，從新品的開發(fā)評估工作的參與以及制造能力的分析,、品質(zhì)要求,、品質(zhì)變化的控制，基本均要在可控范圍內(nèi);一個以制造為主的企業(yè),，隨外界競爭能力的變化,，需進一步的提升本部門的管理控制能力,，多接觸新事物,，熟悉行業(yè)的發(fā)展趨勢和了解市場需求;加強對企業(yè)轉(zhuǎn)型管理模式的理解;開拓新視野、新思路;參考經(jīng)驗模式，理出新發(fā)展理念配合企業(yè)凸顯競爭優(yōu)勢;

完善管理與流程

根據(jù)相關(guān)作業(yè)流程,，修改前期的作業(yè)流程到固化流程,，經(jīng)過流程的修改，完善部門組織架構(gòu)的設(shè)定和各單位人員的職責闡述,，以流程和職責要求落實部門人員的工作,，并加以考核管理;

有效的考核管理，在日常工作中進行落實和考核部門人員工作效率;其中不乏存在因個人能力導致的失誤存在,，需要更進一步的培訓和引導,，并堅持不懈的循序培訓工作的落實;對部分人員工作方式的溝通，讓其更熟悉自己的業(yè)務(wù)和提升工作能力,，提高團隊協(xié)作能力;

進一步溝通與加強團隊精神

環(huán)境的改變不是一朝一夕的事情,，時間累積，造就環(huán)境的根深蒂固文化都是人所為,，環(huán)境因素的存在也不是某一個人來可以改變的,，就如一顆樹改變不了氣候;首先不要去改變環(huán)境，先去適應(yīng),，在工作中尋找環(huán)境存在的問題,，逐步按流程進行問題的溝通，提出觀點和改變問題的得失,，權(quán)衡利弊后進行共同協(xié)商與修改,，只有長期的努力，才可以固化已經(jīng)修改的,，最終才可以規(guī)范化,、標準化;

在縱橫向溝通時多少都會存在諸多矛盾，本著以看問題,、對待問題,、處理問題得心態(tài)去面對，認真處理,、對待,、化解矛盾，從矛盾的產(chǎn)生可以理解為人為的制造矛盾,，抓住人性,，理解人性，分析產(chǎn)生矛盾的根源,，從而去理解人,，同時改變自己對問題的理解，讓溝通的人認可和理解;

一個個體適應(yīng)環(huán)境,，帶動一個團隊適應(yīng)環(huán)境,，相對理解就是個人如何適應(yīng)環(huán)境并在環(huán)境中力拔,，同時彰顯團隊工作的能力;

目前的團隊：從組織架構(gòu)的分工，存在依賴于某個人的力量,，在有限的基礎(chǔ)上難以突破,，存在思維上的迂回，分析問題比較單一,，缺少相對的知識面和說服力;需要更多的支持力量;同時存在內(nèi)部工作的展開動作銜接不順暢,，多面手人才的匱乏，存在部分工作落實打折扣;以上基于人員的補充需要跟進與改善;

新生人員能力的提升和培訓

團隊能力的強化,，新生人員工作能力需要培訓,。流程化管理：熟悉流程運作、掌握流程運行控制方法及資源的利用與協(xié)調(diào);培訓多面手,，擴大團隊作戰(zhàn)能力;

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇十一

在近期的管理培訓中,，我們學習了《李強說管理》課程，其中啟迪不少,，主要總結(jié)如下：

1,、管理者要具備良好的態(tài)度。通過學習,，我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式,，同時也讓我更加清楚地認識到工作態(tài)度的重要。正如李強老師所說：如果你對你的報酬不滿意,，你應(yīng)該看看你的態(tài)度,，你滿意嗎?如果你的態(tài)度，是讓你滿意的,，你的報酬一定是讓你滿意的,。

2、管理者的職責：領(lǐng)導的高參;工作的落實和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結(jié)者,。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責所在,，那就是：發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,。要做一名好的管理者,，就必須到現(xiàn)場去，對制度的執(zhí)行進行檢查落實,，形成改進措施,，更好地為公司、為領(lǐng)導做好決策服務(wù),。

3,、領(lǐng)導者不能做到百分之百正確，但要避免犯錯誤,，避免產(chǎn)生矛盾,，避免去傷害,。這是給每一個管理者的警示。要明白,，一個領(lǐng)導的決策是沒有絕對正確的，要學會在實踐中去傾聽和完善,，取得基層員工的理解和支持,，確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果。

4,、努力做事只能把事做對,，用心做事才能把事做好。工作流于形式,，原因在于沒有檢查,。仔細想想，真的是這樣,。努力了,，只能是按照領(lǐng)導的要求做了該做的事情,，但要把事情最好,，達到最理想的效果，卻需要我們加倍的用心,，只有這樣,，我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查,，許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行才能更理想,，確保不被流于形式,。

5、一個負責任的人,，是能擔當重任的,，一個負責任的人，是能為自己的一切承諾進行到底的,。這句話也能給我更多的啟示,。作為領(lǐng)導者，首先要敢于

承擔責任,，尤其在關(guān)鍵時刻更要起到關(guān)鍵的作用,，把當初的對上級的承諾履行到位，這樣才不失作為一名管理人員的基本準則,。

6,、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人，理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手,。為自己的過失需找借口,，這是一個正常人的基本反應(yīng),。但是這在管理者身上卻是隱形殺手，因為借口的成功會增加你投機的欲望,，會使你在不知不覺中失去前進的動力,，最終落后于公司管理被淘汰。

7,、“聽到了,、想到了，就馬上做,，當下做,、立刻做”。這應(yīng)該是對執(zhí)行力最基本的解釋了,?；叵胍幌拢行﹩栴}我們并不是沒有發(fā)現(xiàn),，也曾經(jīng)想去解決,，當最終卻是不了了之了。為什么,，其中重要原因就是“拖”,，也就是沒有“馬上做、立刻做”!

8,、定其高得其中,，定其中得其下。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅,，那就是要時刻保持高目標,、高追求。這是人的惰性使然,，要想成功,，就必須克服惰性，用高目標督促自己和團隊,。

全面預算管理心得 全面預算管理心得體會簡短篇十二

隨著社會的不斷進步和發(fā)展,，建設(shè)項目規(guī)模不斷擴大，建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化,。因此,，為滿足各種工程日益嚴格的規(guī)范要求，提高工程施工管理成為工程項目開發(fā)與建設(shè)至關(guān)重要的一種手段,。

此次劉總工程師關(guān)于工程管理方面的講座,，全面而又到位，簡潔而又直接,，客觀的從工程前期相關(guān)準備工作到中途工程質(zhì)量安全與進度控制管理,，再到后期工程竣工驗收管理進行了介紹,。通過此次學習，過程雖然簡短,，但是劉總工不時用生動而又鮮活的例子做出示范,，使得我對工程管理這一方向有個更深入的理解。同時在會后,，我自己通過其他途徑對這一專題進行了些許學習,，頗有所收獲，現(xiàn)在將自己學習所得分享給大家,，以工程項目施工管理為主。

工程項目的施工管理包括進度,、質(zhì)量和成本控制,，三個控制沒有輕重之分，同等重要且應(yīng)有機結(jié)合,。

一,、成本控制。

項目施工的成功與否,，利潤率是一個重要指標,。利潤=收入-成本，由恒等式可知利潤的增長,，就要增加收入,、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的,，而成本在施工當中則是可控制的,，因此成本控制是建筑項目施工管理的關(guān)鍵工作。 項目施工開始前,，應(yīng)對項目施工成本設(shè)立控制目標,。目標的確定應(yīng)注意其合理性，目標太高則易造成浪費,，太低又難以保證質(zhì)量,。如果目標成本確定合理，那項目施工的實際成本就應(yīng)該與目標成本相差不多,。相差太多,，不是目標成本確定有問題，就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況),。在項目施工過程中,，項目經(jīng)理、各部門在肩負成本控制責任的同時,，享有成本控制的權(quán)力,，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,，實行有獎有罰。只有真正做好責,、權(quán),、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果,。

二,、進度控制。

首先,，編制進度計劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進行,。其次，確定計劃工期,。一般情況下,，建筑單位在招標時會提供標底工期。施工單位應(yīng)參照該工期,，同時結(jié)合自己所能獲取的最大且合適的資源,，以最終確定計劃工期。再次,，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況,。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按照計劃進行施工,，而應(yīng)實時監(jiān)控進度計劃,。正確做法是，每周總結(jié)工程進度,，監(jiān)控其是否與計劃有偏差,，尋找原因，落實趕工計劃,。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上,，每月、每季或者每年進行一次工程進度總結(jié),。最后,，應(yīng)盡量減少趕工期。進度計劃一經(jīng)確定,，應(yīng)嚴格按照計劃進行施工,，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進行編制的,，趕工期無疑將增大投入的資源,。而投標報價是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤,。

三,、質(zhì)量控制。

項目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人,、材,、機等三個方面著手控制，由于任何項目都是由人來完成的,，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作,，是其他控制的基礎(chǔ)。

1,、人的控制,。

人的控制首先是要選好人、用好人,。人的能力在不同的時間,、不同的地點是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個基點變動的,，這個基點每個人是不同的,，選擇人才時應(yīng)該挑選基點比較高的,。不同的工作對基點的高低要求是不同的,，要人盡其才，用好人,。另外,，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員,，事半功倍,。其次，應(yīng)充分調(diào)動人的能動性,。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作,，主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,。每一個人都是不同的：不同的能力,、不同的愛好、不同的風格,，就算是同一個人在不同的時間,、不同的地點都可能有不同的表現(xiàn)。將這些充滿不同點的人組合在一起,，共同去完成同一個工作,，其管理的難度可想而知是非常大的。在這樣的集體里如何去調(diào)動人的能動性，譬如企業(yè)對員工的認同和支持,，讓員工有歸屬感等方法,，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益。

簡而言之,，人的控制不能生搬硬套,，應(yīng)因人而異，采取不同的方法,。

2,、材料的控制

材料的控制是全過程的控制，從材料的采購,、運輸,、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理,，并減少損耗,。

材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料,，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好,，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好，而應(yīng)以滿足合同條件且低價為宜,。材料的采購應(yīng)堅持“貨比三家”的買賣原則,。

3、機械使用的控制

機械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率,，施工質(zhì)量比人工施工大大提高且有保證,，在工程上應(yīng)大量采用機械化施工，這樣有助于加快施工進度,，保證施工質(zhì)量和施工安全,。

施工機械是一次性投資，使用期較長,，屬于較大項目的固定資產(chǎn)投資,。施工機械管理的關(guān)鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續(xù)使用原有機械進行評估,。評估的指標主要是經(jīng)濟指標,，在評估時應(yīng)充分核算各個方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟資源，從中選擇較經(jīng)濟的方案,。

建筑工程的施工管理是一項復雜的工程,，要做好這項工作，需要建筑施工企業(yè)認真分析自身的特點,，充分利用自己的長處,，采取科學的方法提高施工管理素質(zhì),。因此，在施工管理工作上,，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位,，若忽視了施工安全的管理，那是會很危險,，也是施工管理工作中最大的錯誤,。而且安全管理的好壞牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈,。作為施工管理人員必須要做好安全措施,，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主,，安全第一,。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施,，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益,。在進行項目的管理時應(yīng)用系統(tǒng)的觀點、系統(tǒng)的方法進行管理,。在實際工程項目中,，需要結(jié)合各項目的特點，進一步細化管理中的各項工作,，以嚴謹?shù)目茖W態(tài)度,，不斷地學習、不斷地積累經(jīng)驗,，才能保質(zhì)保安全地按時完成施工任務(wù),。