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商務(wù)談判與技巧篇一

缺乏經(jīng)驗(yàn)的談判者的最大弱點(diǎn)是不能耐心地聽對(duì)方發(fā)言,，他們認(rèn)為自己的任務(wù)就是談自己的情況,，說自己想說的話和反駁對(duì)方的反對(duì)意見。因此,，在談判中,，他們總在心里想下面該說的話，不注意聽對(duì)方發(fā)言,，許多寶貴信息就這樣失去了,。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為優(yōu)秀的談判員是因?yàn)檎f得多才掌握了談判的主動(dòng)。其實(shí)成功的談判員在談判時(shí)把50%以上的時(shí)間用來聽,。他們邊聽,、邊想、邊分析,，并不斷向?qū)Ψ教岢鰡栴},，以確保自己完全正確的理解對(duì)方,。他們仔細(xì)聽對(duì)方說的每一句話，而不僅是他們認(rèn)為重要的,，或想聽的話,，因此而獲得大量寶貴信息，增加了談判的籌碼,。有效地傾聽可以使我們了解進(jìn)口商的需求,，找到解決問題的新辦法，修改我們的發(fā)盤或還盤,?！罢劇笔侨蝿?wù)，而“聽”則是一種能力,，甚至可以說是一種天份,。“會(huì)聽”是任何一個(gè)成功的談判員都必須具備的條件,。在談判中,，我們要盡量鼓勵(lì)對(duì)方多說，我們要向?qū)Ψ秸f：“yes”,“please go on”,并提問題請(qǐng)對(duì)方回答,，使對(duì)方多談他們的情況,，以達(dá)到盡量了解對(duì)方的目的。

二,、巧提問題

談判的第二個(gè)重要技巧是巧提問題,。通過提問我們不僅能獲得平時(shí)無法得到的信息,，而且還能證實(shí)我們以往的判斷,。出口商應(yīng)用開放式的問題(即答復(fù)不是“是”或“不是”,需要特別解釋的問題)來了解進(jìn)口商的需求，因?yàn)檫@類問題可以使進(jìn)口商自由暢談他們的需求,。例如：“can you tell me more about your campany?”“what do you think of our proposal?”對(duì)外商的回答,，我們要把重點(diǎn)和關(guān)鍵問題記下來以備后用。

發(fā)盤后,，進(jìn)口商常常會(huì)問：“can not you do better than that?”對(duì)此發(fā)問,，我們不要讓步，而應(yīng)反問：“what is meant by better?”或“better than what?”這些問題可使進(jìn)口商說明他們究竟在哪些方面不滿意,。例如,，進(jìn)口商會(huì)說：“your competitor is offering better terms.”這時(shí)，我們可繼續(xù)發(fā)問,，直到完全了解競爭對(duì)手的發(fā)盤,。然后，我們可以向?qū)Ψ秸f明我們的發(fā)盤是不同的,，實(shí)際上要比競爭對(duì)手的更好,。如果對(duì)方對(duì)我們的要求給予一個(gè)模糊的回答,，如：“no problem”,我們不要接受，而應(yīng)請(qǐng)他作具體回答,。此外,，在提問前，尤其在談判初期,，我們應(yīng)征求對(duì)方同意,，這樣做有兩個(gè)好處：一是若對(duì)方同意我方提問，就會(huì)在回答問題時(shí)更加合作;二是若對(duì)方的回答是“yes”,這個(gè)肯定的答復(fù)會(huì)給談判制造積極的氣氛并帶來一個(gè)良好的開端,。

三,、注重利益，而非立場

以往我們?cè)S多僵持很久的談判過于重視立場或原則,，談判雙方各自堅(jiān)持自己的立場,，往往將某項(xiàng)原則或立場視為談判所堅(jiān)持的重要條件，然而,，我們?cè)S多人并不一定了解,，在談判雙方對(duì)立的立場背后，既可能存在沖突的利益,，而實(shí)際上還可能存在共同的或可以彼此兼容的利益,。

例如，在機(jī)械設(shè)備的出口中,，雙方堅(jiān)持各自的價(jià)格立場并不能有助于雙方達(dá)成明智的交易,，因?yàn)椋瑑r(jià)格立場背后還會(huì)有許多利益的存在,，而這些利益的存在,，對(duì)雙方并不一定就是沖突。雙方采用什么貿(mào)易術(shù)語?交貨時(shí)間的安排對(duì)誰更重要?價(jià)格中是否包括人員培訓(xùn)的費(fèi)用?運(yùn)輸?shù)呢?zé)任必須是由買方來承擔(dān)嗎?保險(xiǎn)由誰辦理更合適?對(duì)于賣方,，信用證付款條件是不是必須條件?買賣雙方是想簽訂長期出口合同,，還是一筆交易的合同?有關(guān)設(shè)備的易損件是否包括在此合同的報(bào)價(jià)中?等等。

由此可以看出,，一項(xiàng)合同談判的立場背后還會(huì)有許多的利益因素,。而商務(wù)談判者必須徹底分析交易雙方的利益所在，認(rèn)清哪些利益對(duì)于我方是非常重要的,，是決不能讓步的;哪些利益是可以讓步的,，用來可以交換對(duì)方的條件。在不分清利益因素的情況下,，盲目追求堅(jiān)持立場和原則,，往往使談判陷入僵局，或者使談判徹底失敗,。

讓步的談判并不等于是失敗的談判,。在談判中最忌諱的是隨意作出不當(dāng)?shù)淖尣?。有?jīng)驗(yàn)的談判者會(huì)用對(duì)自己不重要的條件去交換對(duì)對(duì)方無所謂、但對(duì)自己卻很在意的一些條件,。這樣的談判才能是一個(gè)雙贏的談判,。在上述例子中，辦理運(yùn)輸對(duì)于買方可能沒有任何優(yōu)勢(shì),，那么賣方就可以以cif簽訂合同,。但是，如果買方覺得辦理保險(xiǎn)是非常重要的,，那么,，賣方也可以在取得盡快交貨的前提下，與對(duì)方簽訂cfr合同,。

四,、創(chuàng)造雙贏的解決方案

人們?cè)谡勁兄杏袝r(shí)不歡迎律師參加，其原因是把律師在談判中的職責(zé)想象成是從法律角度計(jì)較得失,，千方百計(jì)維護(hù)談判者的利益,。而實(shí)際上讓好的律師參與談判往往會(huì)取得意想不到的效果。因?yàn)?，好的律師在談判中有能力為談判雙方尋求對(duì)雙方都有利的解決方案,。如果將雙方的利益比作一張餅來切，那么律師并不是僅僅注重切在什么地方,，而更應(yīng)注重在切分這塊餅之前,，盡量使這塊餅變得更大。這就是提醒我們應(yīng)該在談判中注重創(chuàng)造雙贏的解決方案,。

然而,，在許多談判中，談判的結(jié)局并不理想,。談判者更多的是注重追求單方面利益,，堅(jiān)持固守自己的立場,，而從來也不考慮對(duì)方的實(shí)際情況,。為什么談判者沒有創(chuàng)造性地尋找解決方案，沒有將談判雙方的利益實(shí)現(xiàn)最大化?有經(jīng)驗(yàn)的談判專家認(rèn)為,，導(dǎo)致談判者陷入上述談判誤區(qū)主要有如下4個(gè)障礙：

1,、只追求單一的結(jié)果。談判者往往錯(cuò)誤地認(rèn)為,，創(chuàng)造并不是談判中的一部分;談判只是在雙方的立場之間達(dá)成一個(gè)雙方都能接受的點(diǎn),。

2、談判對(duì)手的問題始終該由他們自己解決,。許多談判者認(rèn)為,，談判就是要滿足自己的利益需要,，替對(duì)方想解決方案似乎是違反常規(guī)的。

3,、誤認(rèn)為一方所得,，即另一方所失。許多談判者錯(cuò)誤地認(rèn)為,，談判具有零和效應(yīng),，給對(duì)方所作出的讓步就是我方的損失，所以沒有必要再去尋求更多的解決方案,。

4,、過早地對(duì)談判下結(jié)論。談判者往往在缺乏想象力的同時(shí),，看到對(duì)方堅(jiān)持其立場,，也盲目地不愿意放棄自己既有的立場，甚至擔(dān)心尋求更多的解決方案會(huì)泄露自己的信息,，減低討價(jià)還價(jià)的力量,。

實(shí)踐表明，成功的談判應(yīng)該使得雙方都有贏的感覺,。只有雙方都是贏家的談判,，才能使以后的合作持續(xù)下去，雙方才會(huì)在合作中各自取得自己的利益,。因此,，如何創(chuàng)造性地尋求雙方都接受的解決方案乃是談判的關(guān)鍵所在，特別是在雙方談判處于僵局的時(shí)候更是如此,。

五,、使用條件問句

當(dāng)雙方對(duì)對(duì)方有了初步的了解后，談判將進(jìn)入發(fā)盤和還盤階段,。在這個(gè)階段,，我們要用更具試探性的條件問句進(jìn)一步了解對(duì)方的具體情況，以修改我們的發(fā)盤,。

條件問句(conditional question)由一個(gè)條件狀語從句和一個(gè)問句共同構(gòu)成,，這個(gè)問句可以是特殊問句也可以是普通問句,。典型的條件問句有“what…if”,和“if… then”這兩個(gè)句型,。例如：“what would you do if we agree to a two-year contract?”及“if we modif your specifications, would you consider a larger order?”在國際商務(wù)談判中，條件問句有許多特殊優(yōu)點(diǎn),。

(1)尋求共同點(diǎn),。如果對(duì)方拒絕我們的條件，我們可以另換其它條件構(gòu)成新的條件問句，向?qū)Ψ阶鞒鲂碌囊?發(fā)盤,。對(duì)方也可用條件問句向我方還盤。雙方繼續(xù)磋商,，互作讓步，直至找到重要的共同點(diǎn),。

(2)互作讓步,。用條件問句構(gòu)成的發(fā)盤和提案是以對(duì)方接受我方條件為前提的，換句話說,，只有當(dāng)對(duì)方接受我方條件時(shí),，我方的發(fā)盤才成立，因此我們不會(huì)單方面受發(fā)盤的約束,，也不會(huì)使任何一方作單方面的讓步，只有各讓一步,，交易才能達(dá)成,。

(3)獲取信息。如果對(duì)方對(duì)我方用條件問句構(gòu)成的發(fā)盤進(jìn)行還盤,，對(duì)方就會(huì)間接地,、具體地、及時(shí)地向我們提供寶貴的信息,。例如：我方提議：“what if we agree to a two-year contract? would you give us exclusive distribution rights in our territory?”對(duì)方回答：“we would be ready to give you exclusive rights porvided you agree to a three-year contract.”從回答中,，我們可以判斷對(duì)方關(guān)心的是長期合作。新獲得的信息對(duì)以后的談判會(huì)很有幫助,。

(4)代替“no”.在談判中,，如果直接向?qū)Ψ秸f“no”,對(duì)方會(huì)感到?jīng)]面子，雙方都會(huì)感到尷尬,，談判甚至?xí)虼讼萑虢┚?。如果我們用條件問句代替“no”,上述的情況就不會(huì)發(fā)生。例如：當(dāng)對(duì)方提出我們不能同意的額外要求時(shí),，我們可用條件問句問對(duì)方： “would you be willing to meet the extra cost if we meet your additional requirements?”如果對(duì)方不愿支付額外費(fèi)用,，就拒絕了自己的要求,，我們不會(huì)因此而失去對(duì)方的合作,。

六、避免跨國文化交流產(chǎn)生的歧義

國際商務(wù)談判大多用英語進(jìn)行，而談判雙方的母語往往又不都是英語,，這就增加了交流的難度,。在這種情況下，我們要盡量用簡單,、清楚,、明確的英語，不要用易引起誤會(huì)的多義詞,、雙關(guān)語,、俚語、成語,。也不要用易引起對(duì)方反感的詞句,，如：“to tell you the truth”,“i\'ll be honest with you…”,“i will do my best.”“it\'s none of my business but…”.這些詞語帶有不信任色彩，會(huì)使對(duì)方擔(dān)心,，從而不愿積極與我們合作,。跨國文化交流的一個(gè)嚴(yán)重通病是“以己度人”,即主觀地認(rèn)為對(duì)方一定會(huì)按照我們的意愿,，我們的習(xí)慣去理解我們的發(fā)言,，或從對(duì)方的發(fā)言中我們所理解的意思正是對(duì)方想表達(dá)的意思。最典型的例子就是“yes”和“no”的使用和理解,。曾經(jīng)有家美國公司和一家日本公司進(jìn)行商務(wù)談判,。在談判中，美國人很高興地發(fā)現(xiàn),，每當(dāng)他提出一個(gè)意見時(shí),，對(duì)方就點(diǎn)頭說：“yes”,他以為這次談判特別順利。直到他要求簽合同時(shí)才震驚地發(fā)現(xiàn)日本人說的“yes”是表示禮貌的“i hear you”的“yes”,不是“i agree with you”的“yes”.實(shí)際上,，“yes”這個(gè)詞的意思是非常豐富的,，除了以上兩種以外，還有“i understand the qusetion”的“yes”和“i\'ll considerit”的“yes”.“no”的表達(dá)方式也很復(fù)雜,。有些文化的價(jià)值觀反對(duì)正面沖突,，因此人們一般不直接說“no”,而用一些模糊的詞句表示拒絕。例如,，巴西人用“some what difficult”代替“impossible”,沒有經(jīng)驗(yàn)的談判者若按字面意思去理解,，就會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，延緩談判進(jìn)程,。因此,，我們必須盡量了解對(duì)方的文化，對(duì)方的價(jià)值觀和風(fēng)俗習(xí)慣,，只有這樣才能正確無誤地傳遞和接受信息,。

為了避免誤會(huì)，我們可用釋義法確保溝通順利進(jìn)行。釋義法就是用自己的話把對(duì)方的話解釋一遍,，并詢句對(duì)方我們的理解是否正確,。例如，對(duì)方說：“we would accept prive if you could modify your specifications.”我們可以說：“if i understand you correctly,what you are really saying is that you agree to accept our price if we improve our product as you request.”這樣做的另一個(gè)好處是可以加深對(duì)方對(duì)這個(gè)問題的印象,。

最后,，為確保溝通順利的另一個(gè)方法是在談判結(jié)束前作一個(gè)小結(jié)，把到現(xiàn)在為止達(dá)成的協(xié)議重述一遍并要求對(duì)方予以認(rèn)可,。小結(jié)一定要實(shí)事求是,，措辭一定要得當(dāng)，否則對(duì)方會(huì)起疑心,，對(duì)小結(jié)不予認(rèn)可,，已談好的問題又得重談一遍。

商務(wù)談判與技巧篇二

一,、適時(shí)反擊

反擊能否成功,，就要看提出反擊的時(shí)間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確。反擊只有在對(duì)方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時(shí)方能使用,，所以,，它也可以說是一種以退為進(jìn)的防衛(wèi)戰(zhàn)。湯姆成功的例子,，就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”,，就是利用對(duì)方的力量，再加上自己的力量,，發(fā)揮“相乘效果”,，一舉獲得成功。

其次要注意的是,，使用反擊法時(shí),，如果對(duì)方不認(rèn)為你是個(gè)“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了,。強(qiáng)生相信湯姆是個(gè)“說到做到”的人,，所以在湯姆尚未正式宣戰(zhàn)前，便作了讓步,。情況如果恰巧相反,，結(jié)果也自然大不相同了。所以,，在使用反擊法之前,，你必須先行了解，在談判對(duì)手眼中,，你是否是個(gè)言行一致,、說到做到的人,。

二、攻擊要塞

談判,，尤其是有關(guān)公務(wù)的談判,，參加者通常不止一人,。在這種“以一對(duì)多”或“以多對(duì)多”的談判中,，最適合采用的，就是“攻擊要塞”,。

談判對(duì)手不止一人時(shí),，實(shí)際上握有最后決定權(quán)的，不過是其中一人而已,。在此,，我們姑且稱此人為“對(duì)方首腦”，稱其余的談判副將們?yōu)椤皩?duì)方組員”,?！皩?duì)方首腦”是我們?cè)谡勁兄行枰貏e留意的人物，但也不可因此而忽略了“對(duì)方組員”的存在,。

談判時(shí),，有時(shí)你無論再怎么努力也無法說服“對(duì)方首腦”，在這種情況下,，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo),，向“對(duì)方組員”展開攻勢(shì)，讓“對(duì)方組員”了解你的主張,，憑借由他們來影響“對(duì)方首腦”,。其過程也許較一般談判辛苦，但是,，不論做任何事,，最重要的就是要能持之以恒，再接再厲,，始能獲得最后的成功,。

當(dāng)你無法說服“對(duì)方首腦”時(shí)，就要另辟蹊徑,，把攻擊的矛頭指向“對(duì)方組員”,。這正如古時(shí)候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞,，就可以長驅(qū)直入了,。”戰(zhàn)術(shù)時(shí),，關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說明”,。很顯然地,，“對(duì)方首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張，而現(xiàn)在,，如果要再拿同樣的說詞對(duì)“對(duì)方組員”展開游說,，“對(duì)方首腦”自然感覺興味索然。而“對(duì)方組員”也一樣,，對(duì)你一成不變陳述方式,，也不可能專心聆聽的。所以,，目的雖然相同,，但是，在反復(fù)說明的過程中,，就要特別留意其中的變化性,，以免收到反效果。另外應(yīng)注意的是,，縱然你已經(jīng)認(rèn)真地說服了“對(duì)方組員”,，但是，這卻無法保證“對(duì)方組員”也會(huì)像你認(rèn)真地說服他們般的去說服“對(duì)方首腦”,。要是“對(duì)方組員”不肯這么做,，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的,。

三,、“白臉”“黑臉”

有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機(jī),。他計(jì)劃購買三十四架,，而其中的十一架，更是非到手不可,。起先,，休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏,，最后搞得這位大富翁勃然大怒,，拂袖而去。

不過,，休斯仍舊不死心,，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判,。休斯告訴代理人,，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了,。而談判的結(jié)果,，這位代理人居然把三十四架飛機(jī)全部買到手,。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的,。代理人回答：“很簡單,，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請(qǐng)休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問,，對(duì)方只好乖乖的說——算了算了,，一切就照你的意思辦吧!”

四、打破僵局

談判的內(nèi)容通常牽連甚廣,，不只是單純的一項(xiàng)或兩項(xiàng),。在有些大型的談判中,，最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項(xiàng),。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項(xiàng)主題時(shí)，可能有某些項(xiàng)目已談出結(jié)果,，某些項(xiàng)目卻始終無法達(dá)成協(xié)議,。這時(shí)候，你可以這么“鼓勵(lì)”對(duì)方,，“看,，許多問題都已解決，現(xiàn)在就剩這些了,。如果不一并解決的話,，那不就太可惜了嗎?”

這就是一種用來打開談判僵局的說法，它看來雖稀松平常,，實(shí)則卻能發(fā)揮莫大的效用,，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用,。

牽涉多項(xiàng)討論主題的談判,，更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如,，在一場包含六項(xiàng)議題的談判中,，有四項(xiàng)為重要議題，另兩項(xiàng)則不甚重要,。而假設(shè)四項(xiàng)重要議題中已有三項(xiàng)獲得協(xié)議,，只剩下一項(xiàng)重要議題和兩項(xiàng)小問題，那么,，為了能一舉使這些議題也獲得解決,，你可以這么告訴對(duì)方：“四個(gè)難題已解決了三個(gè)，剩下的一個(gè)如果也能一并解決的話,，其他的小問題就好辦了,。讓我們?cè)倮^續(xù)努力,，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會(huì)覺得遺憾呀!聽你這么一說,，對(duì)方多半會(huì)點(diǎn)頭,，同意繼續(xù)談判。

當(dāng)?shù)谒膫€(gè)重要議題也獲得了解決時(shí),，你不妨再重復(fù)一遍上述的說法,，使談判得以圓滿地結(jié)束。打開談判僵局的方法,，除了上述“只剩下一小部分,，放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問題,，讓我們?cè)倮^續(xù)努力吧!”等說話的技巧外,，尚有其他多種做法。不過,，無論所使用的是哪一種方法,，最重要的，是要設(shè)法借著已獲一致協(xié)議的事項(xiàng)作為跳板,，以達(dá)到最后的目的,。

五、聲東擊西

這一策略在于把對(duì)方的注意力集中在我方不甚感興趣的問題上,，使對(duì)方增加滿足感,。具體的運(yùn)用方法是，如果我方認(rèn)為對(duì)方最注重的是價(jià)格,，而我方關(guān)心的是交貨時(shí)間,，那么我們進(jìn)攻的方向，可以是付條件問題,，這樣就可以支對(duì)方從兩個(gè)主要議題上引開,。這種策略如果能夠運(yùn)用得熟練，對(duì)方是很難反攻的,。它可以成為影響談判的積極因素,，而不必負(fù)擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。

六,、金蟬脫殼

當(dāng)談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠(yuǎn)非他能接受的讓步時(shí),，他會(huì)聲明沒有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。這通常是談判人員抵抗到最后時(shí)刻而亮出的一張“王牌”,。在這時(shí),，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂,。

然而,，如果用直接了當(dāng)?shù)姆绞绞褂谩奥殭?quán)有限”,，這個(gè)策略還是有危險(xiǎn)性的。因?yàn)?，為使談判得以順利進(jìn)行,，就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力，要求共同交換條件,，共同得到滿足,，共同做出讓步。如果一沒有足夠的權(quán)力,，那么就會(huì)出現(xiàn)新的問題,，若是一方認(rèn)為可能會(huì)面臨到，即無論與對(duì)方的談判人員達(dá)成什么樣的諒解,，都不會(huì)被他的老板認(rèn)可,。其結(jié)果，一方會(huì)不得不做出進(jìn)一步的讓步,。某一方提出“職權(quán)有限”,，對(duì)雙方來說都是不利的,。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式,，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復(fù)雜化,。

如果一方真是“權(quán)力有限”,，則會(huì)降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對(duì)方,，那么,，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發(fā)現(xiàn),，而使自己受損,。一方如果怕對(duì)方使出這一招，最好在談判開始時(shí)就弄清楚,。在談判的目標(biāo),、計(jì)劃和進(jìn)度已經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前,，談判人員的個(gè)性已初步掌握之后,，可首先提出一個(gè)這樣的問題：“你有最后決定的權(quán)力嗎?”談判進(jìn)入中期階段后，如要某一方的權(quán)力確實(shí)有限了,，那么,，另一方應(yīng)該施加各種影響，爭取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交,。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話,、傳真機(jī)和其他設(shè)施,，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問題,。

商務(wù)談判與技巧篇三

1.不要?jiǎng)訐u：確定一個(gè)立場之后就要明確表示不會(huì)再讓步,。

2.權(quán)力有限：要誠心誠意地參與談判，當(dāng)必須敲定某項(xiàng)規(guī)則時(shí),，可以說你還需要得到上司的批準(zhǔn),。

3.要有感染力：通過你的舉止來表現(xiàn)你的信心和決心。這能夠提升你的可信度,，讓對(duì)手有理由接受你的建議,。

4.各個(gè)擊破：如果你正和一群對(duì)手進(jìn)行談判，設(shè)法說服其中一個(gè)對(duì)手接受你的建議,。此人會(huì)幫助你說服其他人,。

5.縮小分歧：建議在兩種立場中找到一個(gè)折衷點(diǎn)，一般來說,，最先提出這一建議的人,，在讓步過程中的損失最小。

6.起點(diǎn)高：最初提出的要求要高一些,，給自己留出回旋的余地,。在經(jīng)過讓步之后，你所處的地位一定比低起點(diǎn)要好得多,。

7.耐心：如果時(shí)間掌握在你手里,，你就可以延長談判時(shí)間，提高勝算,。你的對(duì)手時(shí)間越少,，接受你的條件的壓力就越大。

8.面無表情,，沉著應(yīng)對(duì)：不要用有感情色彩的詞匯回答你的對(duì)手,。不要回應(yīng)對(duì)方的壓力，坐在那里聽著,，臉上不要有任何表情,。

9.中斷談判或贏得時(shí)間：在一定的時(shí)間內(nèi)中止談判。當(dāng)情況好轉(zhuǎn)之后再回來重新談判,。這段時(shí)間可以很短牗出去想一想牘,，也可以很長牗離開這座城市牘。

10.當(dāng)一回老練的大律師：在反駁對(duì)方提議的時(shí)候不妨這樣說：“在我們接受或者否決這項(xiàng)建議之前,，讓我們看看如果采納了另外一方的建議會(huì)有哪些負(fù)面效果,。”這樣做可以在不直接否定對(duì)手建議的情況下，讓對(duì)方意識(shí)到自己的提議是經(jīng)不起推敲的,。

11.先行試探：在做出決定之前,，可以通過某個(gè)人或者某個(gè)可靠的渠道將你的意圖間接傳達(dá)給對(duì)手，試探一下對(duì)手的反應(yīng),。

12.出其不意：要通過出人意料地改變談判方式來破壞對(duì)手的心理平衡,。永遠(yuǎn)不要讓對(duì)手猜出你下一步的策略。

13.找一個(gè)威望較高的合作伙伴：設(shè)法得到一個(gè)有威望的人的支持,，這個(gè)人既要受到談判對(duì)手的尊重,，也要支持你的立場。

14.討價(jià)還價(jià)：如果你在同時(shí)和幾個(gè)競爭者談判,，就要讓他們都了解這一情況,。將同這些競爭者之間的談判安排在比較相近的時(shí)間，并讓他們?cè)跁?huì)晤前等候片刻,，這樣他們就能夠意識(shí)到有人在和自己競爭,。