人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退,，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來,，也便于保存一份美好的回憶,。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢,？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文,，歡迎大家分享閱讀。

現(xiàn)金管理失敗案例篇一

人物:何某某

職位:人事經(jīng)理

年齡:更年期

性別:男

居家地點:蕪湖

工作地點:上海

愛好:吹捧自己,。凡是接觸過或者聽過他說話的人都知道,，這位何經(jīng)理掛在嘴邊頻率最高的話就是：“想當(dāng)年，我在某某外企做事的時候……”,，而對于所有認(rèn)識或者稍微熟知他的人都明白,，這是這位何經(jīng)理唯一值得炫耀的。所以,，每個人聽過之后都會笑一笑,，然后各做各的事。

性格特征：喜歡激動,，以自我為中心，不懂的喜歡裝懂,，有時候喜歡賣老,，有時候又以為自己是年輕人，而以非常蹩腳的行為想加進年輕人行列,，常引別人一頓嘲笑,，還洋洋得意。

工作：最喜歡管的事就是衛(wèi)生和請假,。有不打掃衛(wèi)生的就罰100,，有請假的，不管處于什么原因,，通常是不批,，并用嚴(yán)厲的語言顯示自己的威嚴(yán)，誰要是巴結(jié)他一下,，或者假裝屈從他的所謂“威嚴(yán)”,，過幾個小時，又可以得到請假的批準(zhǔn)。

特質(zhì)：變臉,。該何經(jīng)理可以隨時變臉,，前一小時跟你六親不認(rèn)，后一小時,，突然跟你弄成了好兄弟,。在老總面前卻永遠(yuǎn)是一副面孔：卑躬屈膝。

案理：公司員工某,，因為富余正義感,，且在其崗位成績較好，但卻討厭該何經(jīng)理的嘴臉,，于是成為何的心頭之恨,。一日，該何經(jīng)理突然皮笑肉不笑的說：某,，我怎么就從來沒看你扛過自來水,？某大驚，幸好,，此時某的同事解釋：按您的值日表安排,，他（指某）是周六扛水,。該何經(jīng)理悻悻而回,，沒有說話,，但能看見臉部肌肉扭曲的形狀,。

事后，某回憶說,，我昨天還專門扛的水,，而且對他（指該何經(jīng)理）說過啊,，某一頭霧水，無可奈何的搖搖頭,。

附言：作者所述之人之事都是親眼所見。讀者不可當(dāng)真,。

身為一家通訊民營企業(yè)——捷華通公司信息部的一把手,，吳毅遇到了大-麻煩,。本來，由于企業(yè)管理層對研發(fā)力量的大力投入，近幾年捷華通不斷推陳出新，在電子通訊市場上占領(lǐng)了相當(dāng)?shù)姆蓊~,。盡管算不上歷史悠久,，但捷華通以頗具優(yōu)勢的競爭力在業(yè)界小有名氣。

和所有從事高科技行業(yè)的企業(yè)一樣,，捷華通也面臨著員工離職頻繁,、流動性大的現(xiàn)實。常常是一個員工跳槽就帶走了他掌握的全部客戶資料，當(dāng)然,，還包括他腦袋里的知識資產(chǎn),。為了保證這些研發(fā)成果和核心知識資產(chǎn)的保密性,，捷華通花了很大力氣來確保信息安全：文件加密、屏蔽電腦接口,、設(shè)置屏幕和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控,，還有一系列的管理制度,。日子久了,，公司成功地打造了信息安全至上的企業(yè)文化,，力保所有項目都能不涉及泄露信息安全之嫌,。

很快矛盾就來了。由于擴大規(guī)模的需要,，公司新進了大批新員工,，培訓(xùn)是個巨大的工作量。老總錢一奇意識到,，不能因為信息安全而忽視了知識共享,。對于知識密集型的高科技企業(yè)來說，將知識快速重用和共享才能不斷提升企業(yè)的生產(chǎn)力,。

在信息安全的大方針下開展知識交流和共享,，就是錢總對吳毅下達(dá)的新任務(wù)，要他務(wù)必在月底之前拿出有效方案,，三個月之內(nèi)改善目前的狀況,。幸好，吳毅對知識管理早已涉獵一二,。初步規(guī)劃后,，他就緊鑼密鼓地部署起來。

首先,，通過公司內(nèi)網(wǎng)廣泛宣傳其他企業(yè)應(yīng)用知識管理的成功案例,，給員工培養(yǎng)知識共享的意識。其次,，在每個業(yè)務(wù)部門選擇一兩名業(yè)務(wù)骨干,，給所發(fā)布的知識設(shè)定安全級別和讀者權(quán)限，同時對內(nèi)容質(zhì)量審核把關(guān),。然后,，在公司內(nèi)部的oa系統(tǒng)上搭建知識管理平臺，所有員工都能在此獲取所需知識和發(fā)布人信息,。這一切都通過積分的激勵措施和發(fā)布流程的管理制度予以規(guī)范化,。

平臺剛啟動的那個月，訪問量迅速上升,，最多時曾達(dá)到60%的員工日訪問量,。新增文章的數(shù)量也與日俱增，吳毅滿以為一切都步入正軌了。誰知道到了第二個月,，文章的增長率每日愈下,，而且來來回回就是那幾個貢獻(xiàn)者；最初為了增加黏性,，特意在平臺中設(shè)置了休閑版塊，結(jié)果眼球都被吸引到了這里,，真正目的所在的技能知識,、項目經(jīng)驗卻鮮有人問津，更別說貢獻(xiàn)知識了,。

經(jīng)過討論,，知識管理團隊成員一致認(rèn)為激勵制度不具有吸引力，于是吳毅又進一步制訂了積分規(guī)則,，每雙周對發(fā)布的知識進行統(tǒng)計,，獎勵前5名知識貢獻(xiàn)者；并加強了休閑版塊的質(zhì)量審核把關(guān),。

“知識共享要靠自覺就沒法繼續(xù),，一定要把流程固化，強制執(zhí)行,！”……

早已過了下班的高峰時段,，吳毅仍被困在擁堵的回家路上，怎樣才能把知識管理切實地推行下去,，把有用的理念真正用起來,，他坐在車?yán)铮c燃一支煙,，眉頭越鎖越緊了,。

通訊行業(yè)無疑屬于知識密集型行業(yè)，而且通訊行業(yè)也是人員流動率比較高的行業(yè),。在這種境況下,，捷華通公司除了在信息和知識的安全性上下功夫，防止知識產(chǎn)權(quán)的流失,，而且能夠意識到知識管理的作用,，無疑是難能可貴的。

但如同大部分知識管理實施企業(yè)一樣,，捷華通公司對知識管理的認(rèn)識有限,，認(rèn)為知識管理就是共享，認(rèn)為有一個信息平臺就能夠自動帶來人們共享的意愿和行動,，這無疑是比較幼稚的,。其實捷華通公司的案例也反映了國內(nèi)大部分知識管理企業(yè)的現(xiàn)狀：大家都認(rèn)為知識管理有價值，但具體價值在哪里，如何展現(xiàn)出這種價值,，卻不知道如何去做,。

知識管理是一種在科學(xué)理念指導(dǎo)下的實踐，是在全球化,、知識社會和知識工作者成為勞動者主流的情況下的一種必然要求,。雖然知識管理的實踐古已有之，而且知識管理的理論也并不深奧,，但由于知識管理所涉及到的方面較多,，實施起來并非易事。

在本案例中,，我們看到吳毅也認(rèn)識到人們知識管理意識的重要性,，“通過公司內(nèi)網(wǎng)廣泛宣傳其他企業(yè)應(yīng)用知識管理的成功案例，給員工培養(yǎng)知識共享的意識”,，但這種浮在表面的宣傳能有多少作用,，其效果值得懷疑。

在對知識管理的認(rèn)知上,，我們寧愿堅持“經(jīng)濟人”的假設(shè),，員工要考慮知識管理能夠給自己、給部門帶來哪些利益,？需要做哪些付出和努力,？付出和收益比是不是劃算？看成功案例大家都覺得不錯,，但這并不是能讓員工參與的原因,。

在案例中沒有提到共享的要求，也沒有提到員工知不知道從自己崗位的角度應(yīng)該共享什么內(nèi)容,?？梢栽O(shè)想一下，即便這個共享系統(tǒng)能夠運行下去,，如果對共享的格式?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)化,、規(guī)范化的要求，共享出來的內(nèi)容也不具備可用性,。例如有的員工喜歡寫散文,，他共享的內(nèi)容就是散文式的；有的不喜歡或者不擅長寫,，雖然他在重要的崗位上,，積累了許多知識，但他也不可能去共享,。這樣的結(jié)果就是“來來回回都是那幾個貢獻(xiàn)者”,。

“知識共享要靠自覺就沒法繼續(xù)了,，一定要把流程固化，強制執(zhí)行,！”……

◆ 對知識管理的認(rèn)知錯誤和不全面,。知識管理需要人負(fù)責(zé)，而且是一個持續(xù)的過程和實踐,，而吳毅建上平臺就去忙別的事情了,，沒有人為這個事情負(fù)責(zé)。

知識管理涉及到組織的戰(zhàn)略,、文化,、流程、制度,、it平臺多個方面，而案例中我們只看到一個it平臺和一些隨意變動的制度,。

◆ 沒有科學(xué)的知識管理規(guī)劃,。知識管理實施的前提是知識管理規(guī)劃，需要從企業(yè)戰(zhàn)略,、人員,、流程和技術(shù)的角度考慮知識管理到底能夠給企業(yè)、部門,、個人帶來什么,？需要付出什么？員工對知識管理的認(rèn)知狀況是什么,，需要哪些手段（培訓(xùn),、研討會、共識會等）來提升員工的認(rèn)知,？核心業(yè)務(wù)流程中,？哪里產(chǎn)生知識？哪里需要知識,？需要什么樣的技術(shù)平臺,，會有什么樣的風(fēng)險？規(guī)避的方法是什么等,。

只有有了科學(xué)的知識管理規(guī)劃,，知識管理實施才能有的放矢、按部就班地走下去,。

◆ 不了解知識管理實施的方法知識不等同于文檔,，知識管理也不是文檔管理。顯性隱性知識的循環(huán)過程中除了顯性化,，還有師傅帶徒弟,、頭腦風(fēng)暴,、虛擬社區(qū)等。對于很忙的中層領(lǐng)導(dǎo),，如何促進他們的知識共享,？這種共享是不是跟普通員工一樣？對于研發(fā)部門和銷售部門,，前者可能更愿意寫,，而后者通常更樂意說，能否給他們提供不同的方式分享,？對于操作性的部門,，例如行政，他們的知識可能更需要的是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,，是模板,、手冊和要求。而對于產(chǎn)品設(shè)計人員,，如何快速學(xué)習(xí)外部,、同行的知識？找到外部的最佳實踐可能比內(nèi)部的學(xué)習(xí)更重要,。所以知識管理實施中,，面對不同的業(yè)務(wù)、人需要采取不同的方法,。案例中仿佛就只有一個方法：文檔的共享,！

案例所示的知識管理實施是當(dāng)前中國企業(yè)很典型的一種知識管理實施方式，這樣的知識管理實施在一開始就埋下了失敗的種子,，沒有理由不失敗,。知識是血液，知識管理是血液循環(huán)系統(tǒng),，在組織產(chǎn)生的知識要能夠順利地輸送到需要知識的地方,，這就要求知道那里產(chǎn)生什么知識，哪里需要什么知識（核心流程分析）,，這些知識是顯性還是隱性,，表現(xiàn)形式是文檔還是活生生的人。

因為有血壓,，人體這個精巧的機構(gòu)能夠保證將血液準(zhǔn)確,、及時地輸送，而知識的輸送必須有員工的承諾和參與,。為了獲得員工的承諾和參與,，就必須讓員工看到知識管理對他們個體、團隊,、部門的價值,，給他們找到參與的理由,。

想讓企業(yè)的知識管理系統(tǒng)像血液循環(huán)系統(tǒng)那樣精巧、準(zhǔn)確,，就需要初期進行全面的知識管理規(guī)劃,，促進對知識管理的認(rèn)知，根據(jù)對象采用合適的知識管理方法,，持之以恒的改進與優(yōu)化,！

捷華通公司的知識管理平臺從建設(shè)之初就注定了爛尾的命運。為什么這么說呢,？因為捷華通公司的知識管理平臺是一個從管理的邏輯上建立的平臺,，服從的是管理的需要，是一個管理的工具,。

作為一個管理工具,，捷華通公司這個平臺的使用對象主要為管理者，而非員工,。但知識本身卻主要為員工來使用創(chuàng)造價值的,。正是這個矛盾，使得定位于管理的這個知識管理平臺注定不被員工們接受,，成為一個爛尾工程。要改變這個命運,，應(yīng)當(dāng)把這個平臺的定位從管理的平臺轉(zhuǎn)化成工作的平臺,，轉(zhuǎn)換平臺的服務(wù)角色，在為員工提供支持的過程中,，走出爛尾的困境,。

我們都知道，建立一套知識管理體系是一件非常困難的事情,。這源于知識的特性,。一方面，知識是進行創(chuàng)造活動的基礎(chǔ),，是進行知識創(chuàng)造活動的“物料”,；而另外一方面，知識同時又是知識創(chuàng)造活動的成果,。而且,，隨著對研發(fā)力量的加強，知識創(chuàng)造活動已經(jīng)不再是一種單純的“創(chuàng)造” 活動,，而成為了一種“生產(chǎn)” 行為,。這里，我們不妨干脆把這種活動稱為“知識生產(chǎn)”,。進行知識管理的 終極目的實際上就是為了保障和促進這種知識生產(chǎn)活動的順利進行,，這正是知識管理的出路所在,。進行知識管理，必須從知識生產(chǎn)的角度上思考,。就象進行物料管理必須從物質(zhì)生產(chǎn)的角度上進行邏輯思考一樣,。

正是基于知識生產(chǎn)的輔助性功能的這樣一個邏輯，知識管理的邏輯起點是知識生產(chǎn)管理,。這樣的一個管理平臺應(yīng)當(dāng)是一個有機的體系,，需要在使用的過程中不斷的補充完善?！坝闷饋怼笔侵R管理平臺成功的關(guān)鍵,。這也就要求，建設(shè)這樣的一個平臺,，首先從“能用”開始,。能用也就意味著這個平臺首先是一個工作的平臺。一開始,，里面的管理職能可以非常少,，甚至沒有，但對于提供工作支持,，尤其是團隊工作支持的功能是足夠的,。這個平臺首先需要的不是“好用”，而是“能用”,。通過一定的措施,，讓所有的工作都搬到這個平臺上來。這樣,，盡管一開始可能會很不習(xí)慣,，但因為這個平臺能夠支持每一個員工完成所有的工作，員工才有可能逐漸的適應(yīng),。如果在這個平臺上不能達(dá)到完成所有工作,，甚至完成的工作數(shù)量非常少，盡管非常完美,，也不能成為員工的工作平臺,。這時，當(dāng)一些需要員工進行參與和奉獻(xiàn)的平臺性事務(wù)的時候,，他就會拒絕,。

只有平臺變成了他的惟一的工作場所，是進行知識生產(chǎn)地平臺的時候,，員工才踴躍地提出平臺的問題,，并積極地考慮解決的方法。只有當(dāng)每個使用平臺的人都熱衷于對平臺進行改造的時候,，這個平臺才會逐漸完美起來,。也只有這樣,，才能夠有效地避免平臺的爛尾現(xiàn)象。所以,，在知識平臺設(shè)計之初,，一定要回避“完美”，甚至不去考慮“好用”,，而是把所有的.精力都集中在“能用”上,。

能用，也就意味著把管理平臺轉(zhuǎn)化成工作平臺,。但這并不是說不要管理,，而是“先業(yè)務(wù)后管理”這樣的一個概念。知識管理系統(tǒng)是知識生產(chǎn)管理平臺的一個非常重要的組成部分,。正如我們在上面進行描述的,，知識管理平臺（當(dāng)然，筆者更喜歡稱之為“知識供應(yīng)管理平臺”,，這是在筆者所研究的知識生產(chǎn)管理中的一個概念）的管理對象是知識生產(chǎn)的原材料——“物料知識”,。

只有將這些物料知識充分的供給知識生產(chǎn)流水線的時候，整個大規(guī)模高效率的知識生產(chǎn)才能運轉(zhuǎn)起來,。如果沒有知識管理平臺,，知識生產(chǎn)平臺就因為沒有原材料而運轉(zhuǎn)起來，如果沒有知識生產(chǎn)系統(tǒng),，知識管理平臺就成為了純粹堆放“知識”的倉庫,。沒有用的知識就是垃圾。

一旦倉庫起不到供給的作用,，這個倉庫成為垃圾堆放場就不可避免。這樣就出現(xiàn)了“雞生蛋,，蛋生雞”的循環(huán)了,。在這個循環(huán)中則很簡單，雞與蛋一起生——做成一個既包含知識生產(chǎn)系統(tǒng),，又包含知識管理系統(tǒng)（當(dāng)然,，還有其他的系統(tǒng)，這里只討論這兩個系統(tǒng)）的有機的知識生產(chǎn)平臺,。只是在建設(shè)之初,，因為由于知識原材料的供應(yīng)很不到位，所以前期以建設(shè)知識管理系統(tǒng)為主,，促進知識生產(chǎn)系統(tǒng),，逐漸的則從知識生產(chǎn)系統(tǒng)為主，帶動知識管理系統(tǒng),。通過這種相互推進的模型,，使得知識生產(chǎn)平臺能夠順利的發(fā)展起來,，使之不再成為一個爛尾工程。只有當(dāng)這種促進到了一定程度之后,，才開始加強以管理為功能的模塊,，逐漸的使管理功能完善起來。最終形成一個完善的以知識生產(chǎn)為主體,，包含知識管理系統(tǒng)的知識生產(chǎn)管理平臺,。

作為一個系統(tǒng)，其新的功能應(yīng)當(dāng)是在原有功能的基礎(chǔ)上“生長”出來的,，而不是添加上去的,。就像一個生物體一樣，一個完善的知識生產(chǎn)管理平臺應(yīng)當(dāng)能夠有效的在自身模塊基礎(chǔ)上“生長”出一些新的功能,，而且對于添加上去的模塊具有一定的“排斥”功能,。也就是說，作為一個完善的系統(tǒng),，其應(yīng)當(dāng)是以保持系統(tǒng)的完整性為首要任務(wù),，然后在此基礎(chǔ)上進行循環(huán)式提升。

筆者所在的東經(jīng)控股集團有限公司的信息化建設(shè)就是一個例子,，其開發(fā)圍繞一個螺旋結(jié)構(gòu),，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷的擴充。伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,，沿著業(yè)務(wù)流進行不斷的擴充與完善,。按照“一次一塊石頭”的模式不斷累積，最終形成一個適應(yīng)自身情況,，并能夠伴隨自身業(yè)務(wù)調(diào)整與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信息支持系統(tǒng),。

在“用起來”這個基本思路的指導(dǎo)下，按照“簡單化,、全面化”的原則,，建一塊，用一塊,，不要追求完美,，而是追求能用，在使用中進行不斷的自我修繕,，這樣就能夠有效的避免知識管理系統(tǒng)爛尾的現(xiàn)象,。

中國有句老話：“不謀全局者，不足以謀一域”,。作為一個附屬的系統(tǒng),，一定要從其主體的思路上進行建設(shè)，并謀求與整體匹配與吻合。只有這樣,，才能有效地避免辛苦建立起來的系統(tǒng)成為爛尾,。

對于捷華通公司的吳毅來說，實施知識管理的過程-真可謂是“一波未平,，一波又起”,，吳毅一心希望知識管理進入“正軌”，不再需要他繼續(xù)費心,，可為何會事與愿違,？究其根本，他所認(rèn)為的“自覺自動的知識管理”根本就不存在,，相反知識管理是一項持續(xù)的工作,，需要不斷地思考、規(guī)劃和行動,。

知識管理的基本目標(biāo)是采取措施對知識進行管理,，促進知識的充分利用和創(chuàng)新?！白杂X自動的知識管理”簡言之就是“無為而治”,，這種“無為”與知識管理的基本目標(biāo)是相違背的。知識管理對大部分企業(yè)尚屬新事物,，知識管理是什么,、有什么用、如何實施等都尚在探討之中,，較多的投入更是不可避免,；而對于捷華通公司這樣剛剛開始探索知識管理的企業(yè)來說，更需要謹(jǐn)慎,、系統(tǒng),、持續(xù)地規(guī)劃和推進知識管理。

“無為”導(dǎo)致混亂,，“有為”保障成功,。對于捷華通公司知識管理的實施，以下兩件事是十分必要卻被忽視的,，也正是如此,，捷華通的知識管理舉步為艱,。

每個企業(yè)的實際不同,，實施知識管理都不可避免地要“摸著石頭過河”。任何解決不當(dāng)?shù)膯栴},，都會引起反對的聲音,，進而阻礙知識管理的推進。因此,，要想有效規(guī)避這些問題,，在實施前進行一個總體規(guī)劃是非常必要的,。總體規(guī)劃將針對以下內(nèi)容開展“前端控制”,，為知識管理的成功實施鋪路,。

1、明確知識管理的總體目標(biāo),，統(tǒng)一認(rèn)識,，減少阻力

規(guī)劃總體目標(biāo)將使領(lǐng)導(dǎo)頭腦中的知識管理思想顯性化，并通過修改使目標(biāo)更加完善和明確,，最終成為企業(yè)的共同目標(biāo),，作為日后每位員工實施知識管理的指導(dǎo)思想。捷華通公司若首先規(guī)劃了目標(biāo),，則能更早意識到“信息安全”和“知識共享”缺一不可,，從而減少日后知識管理指導(dǎo)思想和策略的變換所造成的動蕩和混亂，也能減少員工對知識管理的諸多不理解,。

2,、確定知識管理的主要任務(wù)，統(tǒng)籌安排

知識管理總體規(guī)劃將確定知識管理的主要任務(wù)及開展方式,，便于日后的統(tǒng)籌安排和規(guī)范實施,，以免顧此失彼。捷華通公司的知識管理任務(wù),，缺乏系統(tǒng)地規(guī)劃,，導(dǎo)致工作不夠完整和持續(xù)，影響了整體效果,。

3,、劃分知識管理的實施階段，“步步為營”

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捷華通公司知識管理平臺開通的第一個月,，訪問量和文章貢獻(xiàn)量與日俱增，但第二個月文章的增長率驟然下降,，令吳毅十分焦慮,。事實上這是積累階段向共享階段過渡的正常現(xiàn)象,，捷華通關(guān)注的重點應(yīng)從知識資源的“創(chuàng)造”轉(zhuǎn)移到“應(yīng)用”,，因為用不起來積累也難以繼續(xù)。

4,、預(yù)見可能出現(xiàn)的重要問題,，提出應(yīng)急預(yù)案

知識管理實施過程中，每出現(xiàn)一個解決不當(dāng)?shù)膯栴}，都會增加知識管理推進的阻力,；一旦這種阻力將員工的積極性磨損殆盡,，那么知識管理也很難繼續(xù)推進。捷華通公司的知識管理正是遇到這樣的情況,。若是在規(guī)劃階段預(yù)見一些可能出現(xiàn)的重要問題并提出解決方案,，出現(xiàn)問題時就不會束手無策。

知識管理的實施是一個復(fù)雜,、系統(tǒng)的過程,，僅通過兼職的業(yè)務(wù)人員完成，而無專門的人員和制度約束則很難保證實施效果,。完備的知識管理管理體系,，是推動知識管理切實開展的有力措施之一。

1,、設(shè)置專門的知識資源管-理-員

知識資源管-理-員負(fù)責(zé)督促相關(guān)的業(yè)務(wù)人員更新知識資源,，關(guān)注和解決知識管理問題，制訂知識資源應(yīng)用的措施,，并完成知識資源梳理,、權(quán)限設(shè)置等瑣碎工作，從而既保障知識管理工作的有序開展,，又減輕業(yè)務(wù)人員的負(fù)擔(dān),。捷華通公司由于僅依靠業(yè)務(wù)人員但未設(shè)置知識資源管-理-員，因而效果不理想,。

2,、制訂管理制度定期關(guān)注知識管理進展

知識管理已經(jīng)出現(xiàn)問題才開始關(guān)注和解決，顯然有些遲了,，捷華通公司正是如此,。為了避免問題出現(xiàn)時措手不及，定期以例會,、簡報等形式關(guān)注知識管理的進展,，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決問題是必要的。實施新的知識管理措施時,，更應(yīng)頻繁地關(guān)注,。

3、編制明確的操作指南

案例中捷華通公司的員工反映,，很多知識管理的操作標(biāo)準(zhǔn)難以把握,，大大降低了員工參與的積極性。這就要求企業(yè)在設(shè)置知識管理操作環(huán)節(jié)時,，要非常關(guān)注操作的可行性,，并且編制明確可讀的操作指南；知識資源管-理-員也應(yīng)致力于減少員工開展知識管理的困難,。

除了制訂知識管理總體規(guī)劃和建設(shè)知識管理管理體系,，以下原則也是值得企業(yè)在實施知識管理時“制訂措施、有所作為”,；若放任自由,，依靠自覺，勢必導(dǎo)致知識管理難以推進,。

知識產(chǎn)權(quán)保護和知識共享關(guān)系的平衡,，是企業(yè)實施知識管理必須解決的關(guān)鍵問題之一。過分強調(diào)哪一方,，都不是真正的知識管理,。捷華通公司已深刻意識到這一點。

案例中捷華通公司從業(yè)務(wù)需求出發(fā)開展知識管理,，這點非常值得肯定,。但知識管理操作過于繁瑣，給員工增加了負(fù)擔(dān),。由于知識管理的效果短時間內(nèi)不明顯,，“沉重的負(fù)擔(dān)”自然不得人心；只有讓員工感到知識管理能幫他更容易地完成工作,，才能順利推進,。

每項知識管理活動都應(yīng)該重點關(guān)注操作方式，因為操作方式的容易程度,，直接決定員工參與的積極性,，操作復(fù)雜將導(dǎo)致員工放棄努力。捷華通公司對知識管理的操作方式,，顯然沒有考慮得很周全,，知識管理活動方式單一、死板而復(fù)雜,，難怪員工怨聲載道了,。

從以上分析可以看出，捷華通公司的知識管理,，還有很多地方值得思考和探索,，吳毅一心想讓知識管理“走上正軌”，可實際上路還很長,。要成功地使知識管理落到實處,，就要徹底拋棄“無為而治”的思想，持續(xù)地貫徹“有為”的精神,，推進知識管理目標(biāo)的實現(xiàn),！

1.對于應(yīng)用知識的范圍要進行多個分類,，從實際業(yè)務(wù)出發(fā)來管理，不要想著一統(tǒng)天下的局面,。我認(rèn)為上傳不是個好辦法,，技術(shù)人員可以組織進行會議講解，不僅提高整個團隊的能力,，同時使部門新員工可以筆錄記載,。

2.抓住不同部門員工的心理，對于不同的部門要采取不同的形式,。統(tǒng)一地上傳獎勵政策是不理想的,，這樣收不到有效的資料，并且使知識多的人反感,。

3.公司制度的規(guī)范性,。公司在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)的過程中不要使用條條框框去束縛員工，導(dǎo)致的后果是上層領(lǐng)導(dǎo)滿意,，而員工的積極性不高,。

部門要認(rèn)真對待自己的角色，不要認(rèn)為做it的是什么都懂的,。

6.公司領(lǐng)導(dǎo)對于it信息化要有正確的認(rèn)識,，it不是無所不能的。信息化是輔助公司發(fā)展的工具,。

我想如果吳毅從自己的角色出發(fā),，根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)類型考慮，不同的部門采取不同的形式積累知識的問題是很好解決的?。ㄌ锶紊?/p>

知識是一個積累的過程,，特別是對一個公司的知識庫來說，更是一個不斷發(fā)展和積累的過程,。建議激勵措施不要太高,，因為如果公司的員工每天都在為了積分而努力的時候，會造成如下結(jié)果,，一.每天都在為發(fā)布知識而工作,，不是為工作而發(fā)布知識；二.發(fā)布的不一定是真正的知識,，也就是說不一定有用,，無形中增加了系統(tǒng)人員的工作量。

可以通過如下方法解決：首先,，建立公司文件密級制度,，將各種文件分級管理，不同知識層次的文件同時在oa系統(tǒng)里擁有不同的密級,，密級由各部門專人負(fù)責(zé)分配,，不能由個人決定,；其次，根據(jù)員工的崗位和級別,，結(jié)合文件密級分配不同的權(quán)限,，由人力資源部確定人員的級別，同時確定可訪問的文件密級程度,；第三，建立完善的文件歸檔制度,，公司各級各部門專人負(fù)責(zé),，文件必須及時歸檔，同時歸檔文件,，不可復(fù)制,，只可瀏覽，并按密級程度分級瀏覽,。最后,，激勵制度還是需要的，對于那些提供文檔較多的員工,，提出獎勵,，同時納入績效考核體系。

知識已成為提升企業(yè)核心競爭力的新主軸,，同時亦為企業(yè)是否能增加利潤的關(guān)鍵,，知識工作者的專業(yè)培養(yǎng)和能力鑒定，便成為企業(yè)創(chuàng)造價值的重點工作,。

知商網(wǎng)是國家?工業(yè)和信息化部教育與考試中心?指定的“全國信息技術(shù)人才培訓(xùn)基地”和“知識管理工程師培訓(xùn)基地”,，亦是大陸專業(yè)的知識管理研究與實踐機構(gòu)，主要立足知識管理前沿理論研究,、國內(nèi)外實踐案例研究以及培訓(xùn),、咨詢實施。知商網(wǎng)通過大量的理論研究與項目實踐,，已形成了成熟的知識管理方法-論和積累了豐富知識管理實踐案例庫,，一直與北大、清華,、復(fù)旦等國內(nèi)知名高校有著長期的合作,，以自身的實踐經(jīng)驗（成功為青啤、大慶油田,、華潤,、李寧、中石油,、移動,、聯(lián)想,、康佳、美的,、海信,、宇通等知名企業(yè)成功實施了知識管理）與高校的理論課程緊密結(jié)合，讓學(xué)員能夠更全面的了解知識管理,，認(rèn)識知識管理給企業(yè)所帶來的價值,，與企業(yè)共同推動中國知識管理的快速發(fā)展。

知識管理工程師認(rèn)證證書分初級,、中級和高級三種,，?是一種對從事知識管理職業(yè)和知識管理技術(shù)推動的知識、經(jīng)驗,、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)綜合評估的職業(yè)資格證明,。

證書發(fā)放：參加全部培訓(xùn)課程,?且通過 “知識管理工程師認(rèn)證”考試的學(xué)員將頒發(fā)“知識管理工程師認(rèn)證證書，并蓋有國家工業(yè)和信息化部教育與考試中心的鋼印,。知識管理工程師認(rèn)證證書已成為我國專業(yè)從事知識管理服務(wù)的職業(yè)技能認(rèn)證和業(yè)務(wù)水平鑒定,，是對知識管理工程執(zhí)業(yè)、求職,、任職,、加薪的基本要求。

現(xiàn)金管理失敗案例篇二

導(dǎo)語：酒店經(jīng)營管理為什么會失敗你知道嗎?下面是百分網(wǎng)小編整理的一些案例解析,，常見的包括決策失誤,、酒店高層管理者之間不團結(jié)或酒店管理層不穩(wěn)固、沒有最終建立起正確的經(jīng)營理念等,。跟著百分網(wǎng)小編一起來看看吧,。

酒店的成功要得益于決策正確，而經(jīng)營失敗是由于決策失誤,。決策失誤又是外行決策或市場調(diào)查不足等原因造成的,。酒店決策包括對市場、價格,、人才,、廣告、財務(wù)等方面的`決策,，酒店進行重大決策時,，要慎重地權(quán)衡利弊，也可聘顧問或向?qū)＜艺埥?。要采用判斷或計算的決策法,，充分估計風(fēng)險，并將風(fēng)險分散,。

最高管理者由于心態(tài)不平衡或某些因素的影響,，導(dǎo)致管理上帶有明顯的傾斜跡象,，酒店中管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了，最終往往使酒店打內(nèi)耗戰(zhàn),。人員分散,，由此導(dǎo)致酒店實力的削減，甚至酒店的破產(chǎn),。因此,，酒店管理層組合時要有明確、有效的授權(quán)安排,，調(diào)整好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系,，并有明確的制約協(xié)議。酒店高層管理者在作決策時,，要給其他管理者充分發(fā)展的機會和自主權(quán),，并使他們的利益得到保證,，讓他們感到分立,、分散對他們不利。

酒店文化是酒店人的一種價值取向,、一種酒店發(fā)展的氛圍,。酒店大多數(shù)員工是不是熱愛這個酒店，這是衡量酒店文化成功與否的一個標(biāo)準(zhǔn),。酒店命的凝聚力不光取決于工資的高低,，還取決于人格的尊重。如果員工得到應(yīng)有的尊重,，有充分發(fā)展的機會,，往往寧可工資低一些。同時酒店的各級員工也會保持相對穩(wěn)定,，當(dāng)酒店面臨困難時,，大家會同舟共濟。酒店文化的建立需要一個漫長的過程,。己經(jīng)建立起來的文化,，無論是好的還是壞的，再改變都比較困難,。特別是壞文化向好文化的轉(zhuǎn)變更難,。經(jīng)過一段時間，有的酒店沉淀了一批優(yōu)秀人才,，形成良性循環(huán),。而有的酒店則沉淀了一批素質(zhì)不高的管理人員，形成了惡性循環(huán),，素質(zhì)低的人用素質(zhì)低的人,，素質(zhì)高的人進不來或得不到重用,。酒店經(jīng)營由盛轉(zhuǎn)衰，最終將導(dǎo)致經(jīng)營失敗,。

a,、在頭腦中仍然存在著根深蒂固的“土皇帝”的觀念。一切以我為中心,，我說了算,，按照我的思維轉(zhuǎn)，我讓你干什么你就必須干什么,，哪怕是見不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干,。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚,。

b,、將酒店作為整人的平臺，制造內(nèi)耗氣氛,。一些高層管理者由于歷史和自身的本質(zhì)問題,，喜歡搞內(nèi)耗戰(zhàn)，每隔一段時間就整人,，形成一種內(nèi)耗氛圍,，造成員工上下人心惶惶，不思進取,，日常管理工作嚴(yán)重脫節(jié),，導(dǎo)致酒店嚴(yán)重虧損，后患無窮,。

c,、在內(nèi)部管理方面，有的酒店不顧勞動法的規(guī)定,，把員工當(dāng)苦力,，強行要求加班加點而不付給相應(yīng)的報酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利,，員工往往根本得不到,，在工作中受傷，也無法得到補償,。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣,，員工成了任意被宰割的替罪羊。

現(xiàn)金管理失敗案例篇三

案例二：佛山市白燕糧油實業(yè)公司的原料庫存管理?

其實就兩個案例作出比較得到答案：基于經(jīng)營戰(zhàn)略的erp管理的勝利,，肯定是單純實施erp管理所不能夠做到的,。遺憾的是，許多實施erp的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不理解這一點，他們片面地以為用了erp了就一切ok了,，如果沒有ok的話肯定就是erp沒有實施好的問題或者軟件的問題,。孰不知“領(lǐng)導(dǎo)作用”不僅在erp實施中，在企業(yè)的各項管理中都是一個決定性的因素,，不具備決策智慧和魄力的領(lǐng)導(dǎo)群體,，其erp實施成功的路途上一定會布滿荊棘、艱難無比,。

1,、葉公好龍?

2,、決策失誤?

3,、酒店高層管理者之間不團結(jié)或酒店管理層不穩(wěn)固?

4,、沒有最終建立起正確的經(jīng)營理念?

5、重“家法”輕國法?

c,、在內(nèi)部管理方面,，有的酒店不顧勞動法的規(guī)定，把員工當(dāng)苦力,，強行要求加班加點而不付給相應(yīng)的報酬,。法律規(guī)定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到,，在工作中受傷,，也無法得到補償,。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣,，員工成了任意被宰割的替罪羊。