人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退,,寫作可以彌補記憶的不足,,將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來,也便于保存一份美好的回憶,。寫范文的時候需要注意什么呢,?有哪些格式需要注意呢,?以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文,歡迎大家分享閱讀,。
現(xiàn)金管理失敗案例篇一
人物:何某某
職位:人事經(jīng)理
年齡:更年期
性別:男
居家地點:蕪湖
工作地點:上海
愛好:吹捧自己,。凡是接觸過或者聽過他說話的人都知道,這位何經(jīng)理掛在嘴邊頻率最高的話就是:“想當(dāng)年,,我在某某外企做事的時候……”,,而對于所有認(rèn)識或者稍微熟知他的人都明白,這是這位何經(jīng)理唯一值得炫耀的,。所以,,每個人聽過之后都會笑一笑,然后各做各的事,。
性格特征:喜歡激動,,以自我為中心,不懂的喜歡裝懂,,有時候喜歡賣老,,有時候又以為自己是年輕人,,而以非常蹩腳的行為想加進(jìn)年輕人行列,常引別人一頓嘲笑,,還洋洋得意,。
工作:最喜歡管的事就是衛(wèi)生和請假。有不打掃衛(wèi)生的就罰100,,有請假的,,不管處于什么原因,通常是不批,,并用嚴(yán)厲的語言顯示自己的威嚴(yán),,誰要是巴結(jié)他一下,或者假裝屈從他的所謂“威嚴(yán)”,,過幾個小時,,又可以得到請假的批準(zhǔn)。
特質(zhì):變臉,。該何經(jīng)理可以隨時變臉,,前一小時跟你六親不認(rèn),后一小時,,突然跟你弄成了好兄弟,。在老總面前卻永遠(yuǎn)是一副面孔:卑躬屈膝。
案理:公司員工某,,因為富余正義感,,且在其崗位成績較好,但卻討厭該何經(jīng)理的嘴臉,,于是成為何的心頭之恨,。一日,該何經(jīng)理突然皮笑肉不笑的說:某,,我怎么就從來沒看你扛過自來水?某大驚,,幸好,,此時某的同事解釋:按您的值日表安排,他(指某)是周六扛水,。該何經(jīng)理悻悻而回,,沒有說話,但能看見臉部肌肉扭曲的形狀,。
事后,,某回憶說,我昨天還專門扛的水,,而且對他(指該何經(jīng)理)說過啊,,某一頭霧水,,無可奈何的搖搖頭。
附言:作者所述之人之事都是親眼所見,。讀者不可當(dāng)真,。
身為一家通訊民營企業(yè)——捷華通公司信息部的一把手,吳毅遇到了大-麻煩,。本來,,由于企業(yè)管理層對研發(fā)力量的大力投入,近幾年捷華通不斷推陳出新,,在電子通訊市場上占領(lǐng)了相當(dāng)?shù)姆蓊~,。盡管算不上歷史悠久,但捷華通以頗具優(yōu)勢的競爭力在業(yè)界小有名氣,。
和所有從事高科技行業(yè)的企業(yè)一樣,,捷華通也面臨著員工離職頻繁、流動性大的現(xiàn)實,。常常是一個員工跳槽就帶走了他掌握的全部客戶資料,,當(dāng)然,還包括他腦袋里的知識資產(chǎn),。為了保證這些研發(fā)成果和核心知識資產(chǎn)的保密性,,捷華通花了很大力氣來確保信息安全:文件加密、屏蔽電腦接口,、設(shè)置屏幕和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控,,還有一系列的管理制度。日子久了,,公司成功地打造了信息安全至上的企業(yè)文化,,力保所有項目都能不涉及泄露信息安全之嫌。
很快矛盾就來了,。由于擴大規(guī)模的需要,,公司新進(jìn)了大批新員工,培訓(xùn)是個巨大的工作量,。老總錢一奇意識到,,不能因為信息安全而忽視了知識共享。對于知識密集型的高科技企業(yè)來說,,將知識快速重用和共享才能不斷提升企業(yè)的生產(chǎn)力,。
在信息安全的大方針下開展知識交流和共享,就是錢總對吳毅下達(dá)的新任務(wù),,要他務(wù)必在月底之前拿出有效方案,,三個月之內(nèi)改善目前的狀況。幸好,吳毅對知識管理早已涉獵一二,。初步規(guī)劃后,,他就緊鑼密鼓地部署起來。
首先,,通過公司內(nèi)網(wǎng)廣泛宣傳其他企業(yè)應(yīng)用知識管理的成功案例,,給員工培養(yǎng)知識共享的意識。其次,,在每個業(yè)務(wù)部門選擇一兩名業(yè)務(wù)骨干,,給所發(fā)布的知識設(shè)定安全級別和讀者權(quán)限,同時對內(nèi)容質(zhì)量審核把關(guān),。然后,,在公司內(nèi)部的oa系統(tǒng)上搭建知識管理平臺,所有員工都能在此獲取所需知識和發(fā)布人信息,。這一切都通過積分的激勵措施和發(fā)布流程的管理制度予以規(guī)范化,。
平臺剛啟動的那個月,訪問量迅速上升,,最多時曾達(dá)到60%的員工日訪問量,。新增文章的數(shù)量也與日俱增,吳毅滿以為一切都步入正軌了,。誰知道到了第二個月,,文章的增長率每日愈下,而且來來回回就是那幾個貢獻(xiàn)者,;最初為了增加黏性,,特意在平臺中設(shè)置了休閑版塊,結(jié)果眼球都被吸引到了這里,,真正目的所在的技能知識,、項目經(jīng)驗卻鮮有人問津,更別說貢獻(xiàn)知識了,。
經(jīng)過討論,,知識管理團(tuán)隊成員一致認(rèn)為激勵制度不具有吸引力,于是吳毅又進(jìn)一步制訂了積分規(guī)則,,每雙周對發(fā)布的知識進(jìn)行統(tǒng)計,,獎勵前5名知識貢獻(xiàn)者;并加強了休閑版塊的質(zhì)量審核把關(guān),。
“知識共享要靠自覺就沒法繼續(xù),一定要把流程固化,,強制執(zhí)行,!”……
早已過了下班的高峰時段,,吳毅仍被困在擁堵的回家路上,,怎樣才能把知識管理切實地推行下去,把有用的理念真正用起來,他坐在車?yán)?,點燃一支煙,眉頭越鎖越緊了,。
通訊行業(yè)無疑屬于知識密集型行業(yè),,而且通訊行業(yè)也是人員流動率比較高的行業(yè)。在這種境況下,,捷華通公司除了在信息和知識的安全性上下功夫,,防止知識產(chǎn)權(quán)的流失,而且能夠意識到知識管理的作用,,無疑是難能可貴的,。
但如同大部分知識管理實施企業(yè)一樣,捷華通公司對知識管理的認(rèn)識有限,,認(rèn)為知識管理就是共享,,認(rèn)為有一個信息平臺就能夠自動帶來人們共享的意愿和行動,這無疑是比較幼稚的,。其實捷華通公司的案例也反映了國內(nèi)大部分知識管理企業(yè)的現(xiàn)狀:大家都認(rèn)為知識管理有價值,,但具體價值在哪里,如何展現(xiàn)出這種價值,,卻不知道如何去做,。
知識管理是一種在科學(xué)理念指導(dǎo)下的實踐,是在全球化,、知識社會和知識工作者成為勞動者主流的情況下的一種必然要求,。雖然知識管理的實踐古已有之,而且知識管理的理論也并不深奧,,但由于知識管理所涉及到的方面較多,,實施起來并非易事。
在本案例中,,我們看到吳毅也認(rèn)識到人們知識管理意識的重要性,,“通過公司內(nèi)網(wǎng)廣泛宣傳其他企業(yè)應(yīng)用知識管理的成功案例,給員工培養(yǎng)知識共享的意識”,,但這種浮在表面的宣傳能有多少作用,,其效果值得懷疑。
在對知識管理的認(rèn)知上,,我們寧愿堅持“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè),,員工要考慮知識管理能夠給自己、給部門帶來哪些利益,?需要做哪些付出和努力,?付出和收益比是不是劃算?看成功案例大家都覺得不錯,但這并不是能讓員工參與的原因,。
在案例中沒有提到共享的要求,,也沒有提到員工知不知道從自己崗位的角度應(yīng)該共享什么內(nèi)容??梢栽O(shè)想一下,,即便這個共享系統(tǒng)能夠運行下去,如果對共享的格式?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)化,、規(guī)范化的要求,,共享出來的內(nèi)容也不具備可用性。例如有的員工喜歡寫散文,,他共享的內(nèi)容就是散文式的,;有的不喜歡或者不擅長寫,雖然他在重要的崗位上,,積累了許多知識,,但他也不可能去共享。這樣的結(jié)果就是“來來回回都是那幾個貢獻(xiàn)者”,。
“知識共享要靠自覺就沒法繼續(xù)了,,一定要把流程固化,強制執(zhí)行,!”……
◆ 對知識管理的認(rèn)知錯誤和不全面,。知識管理需要人負(fù)責(zé),而且是一個持續(xù)的過程和實踐,,而吳毅建上平臺就去忙別的事情了,,沒有人為這個事情負(fù)責(zé)。
知識管理涉及到組織的戰(zhàn)略,、文化,、流程、制度,、it平臺多個方面,,而案例中我們只看到一個it平臺和一些隨意變動的制度。
◆ 沒有科學(xué)的知識管理規(guī)劃,。知識管理實施的前提是知識管理規(guī)劃,,需要從企業(yè)戰(zhàn)略、人員,、流程和技術(shù)的角度考慮知識管理到底能夠給企業(yè),、部門、個人帶來什么,?需要付出什么,?員工對知識管理的認(rèn)知狀況是什么,,需要哪些手段(培訓(xùn)、研討會,、共識會等)來提升員工的認(rèn)知?核心業(yè)務(wù)流程中,?哪里產(chǎn)生知識,?哪里需要知識?需要什么樣的技術(shù)平臺,,會有什么樣的風(fēng)險,?規(guī)避的方法是什么等。
只有有了科學(xué)的知識管理規(guī)劃,,知識管理實施才能有的放矢,、按部就班地走下去。
◆ 不了解知識管理實施的方法知識不等同于文檔,,知識管理也不是文檔管理,。顯性隱性知識的循環(huán)過程中除了顯性化,還有師傅帶徒弟,、頭腦風(fēng)暴,、虛擬社區(qū)等。對于很忙的中層領(lǐng)導(dǎo),,如何促進(jìn)他們的知識共享,?這種共享是不是跟普通員工一樣?對于研發(fā)部門和銷售部門,,前者可能更愿意寫,,而后者通常更樂意說,能否給他們提供不同的方式分享,?對于操作性的部門,,例如行政,他們的知識可能更需要的是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,,是模板,、手冊和要求。而對于產(chǎn)品設(shè)計人員,,如何快速學(xué)習(xí)外部,、同行的知識?找到外部的最佳實踐可能比內(nèi)部的學(xué)習(xí)更重要,。所以知識管理實施中,,面對不同的業(yè)務(wù)、人需要采取不同的方法,。案例中仿佛就只有一個方法:文檔的共享,!
案例所示的知識管理實施是當(dāng)前中國企業(yè)很典型的一種知識管理實施方式,,這樣的知識管理實施在一開始就埋下了失敗的種子,沒有理由不失敗,。知識是血液,,知識管理是血液循環(huán)系統(tǒng),在組織產(chǎn)生的知識要能夠順利地輸送到需要知識的地方,,這就要求知道那里產(chǎn)生什么知識,,哪里需要什么知識(核心流程分析),這些知識是顯性還是隱性,,表現(xiàn)形式是文檔還是活生生的人,。
因為有血壓,人體這個精巧的機構(gòu)能夠保證將血液準(zhǔn)確,、及時地輸送,,而知識的輸送必須有員工的承諾和參與。為了獲得員工的承諾和參與,,就必須讓員工看到知識管理對他們個體,、團(tuán)隊、部門的價值,,給他們找到參與的理由,。
想讓企業(yè)的知識管理系統(tǒng)像血液循環(huán)系統(tǒng)那樣精巧、準(zhǔn)確,,就需要初期進(jìn)行全面的知識管理規(guī)劃,,促進(jìn)對知識管理的認(rèn)知,根據(jù)對象采用合適的知識管理方法,,持之以恒的改進(jìn)與優(yōu)化,!
捷華通公司的知識管理平臺從建設(shè)之初就注定了爛尾的命運。為什么這么說呢,?因為捷華通公司的知識管理平臺是一個從管理的邏輯上建立的平臺,,服從的是管理的需要,是一個管理的工具,。
作為一個管理工具,,捷華通公司這個平臺的使用對象主要為管理者,而非員工,。但知識本身卻主要為員工來使用創(chuàng)造價值的,。正是這個矛盾,使得定位于管理的這個知識管理平臺注定不被員工們接受,,成為一個爛尾工程,。要改變這個命運,應(yīng)當(dāng)把這個平臺的定位從管理的平臺轉(zhuǎn)化成工作的平臺,,轉(zhuǎn)換平臺的服務(wù)角色,,在為員工提供支持的過程中,,走出爛尾的困境。
我們都知道,,建立一套知識管理體系是一件非常困難的事情,。這源于知識的特性。一方面,,知識是進(jìn)行創(chuàng)造活動的基礎(chǔ),,是進(jìn)行知識創(chuàng)造活動的“物料”;而另外一方面,,知識同時又是知識創(chuàng)造活動的成果。而且,,隨著對研發(fā)力量的加強,,知識創(chuàng)造活動已經(jīng)不再是一種單純的“創(chuàng)造” 活動,而成為了一種“生產(chǎn)” 行為,。這里,,我們不妨干脆把這種活動稱為“知識生產(chǎn)”。進(jìn)行知識管理的 終極目的實際上就是為了保障和促進(jìn)這種知識生產(chǎn)活動的順利進(jìn)行,,這正是知識管理的出路所在,。進(jìn)行知識管理,必須從知識生產(chǎn)的角度上思考,。就象進(jìn)行物料管理必須從物質(zhì)生產(chǎn)的角度上進(jìn)行邏輯思考一樣,。
正是基于知識生產(chǎn)的輔助性功能的這樣一個邏輯,知識管理的邏輯起點是知識生產(chǎn)管理,。這樣的一個管理平臺應(yīng)當(dāng)是一個有機的體系,,需要在使用的過程中不斷的補充完善?!坝闷饋怼笔侵R管理平臺成功的關(guān)鍵,。這也就要求,建設(shè)這樣的一個平臺,,首先從“能用”開始,。能用也就意味著這個平臺首先是一個工作的平臺。一開始,,里面的管理職能可以非常少,,甚至沒有,但對于提供工作支持,,尤其是團(tuán)隊工作支持的功能是足夠的,。這個平臺首先需要的不是“好用”,而是“能用”,。通過一定的措施,,讓所有的工作都搬到這個平臺上來,。這樣,盡管一開始可能會很不習(xí)慣,,但因為這個平臺能夠支持每一個員工完成所有的工作,,員工才有可能逐漸的適應(yīng)。如果在這個平臺上不能達(dá)到完成所有工作,,甚至完成的工作數(shù)量非常少,,盡管非常完美,也不能成為員工的工作平臺,。這時,,當(dāng)一些需要員工進(jìn)行參與和奉獻(xiàn)的平臺性事務(wù)的時候,他就會拒絕,。
只有平臺變成了他的惟一的工作場所,是進(jìn)行知識生產(chǎn)地平臺的時候,,員工才踴躍地提出平臺的問題,,并積極地考慮解決的方法。只有當(dāng)每個使用平臺的人都熱衷于對平臺進(jìn)行改造的時候,,這個平臺才會逐漸完美起來,。也只有這樣,才能夠有效地避免平臺的爛尾現(xiàn)象,。所以,,在知識平臺設(shè)計之初,一定要回避“完美”,,甚至不去考慮“好用”,,而是把所有的.精力都集中在“能用”上。
能用,,也就意味著把管理平臺轉(zhuǎn)化成工作平臺,。但這并不是說不要管理,而是“先業(yè)務(wù)后管理”這樣的一個概念,。知識管理系統(tǒng)是知識生產(chǎn)管理平臺的一個非常重要的組成部分,。正如我們在上面進(jìn)行描述的,知識管理平臺(當(dāng)然,,筆者更喜歡稱之為“知識供應(yīng)管理平臺”,,這是在筆者所研究的知識生產(chǎn)管理中的一個概念)的管理對象是知識生產(chǎn)的原材料——“物料知識”。
只有將這些物料知識充分的供給知識生產(chǎn)流水線的時候,,整個大規(guī)模高效率的知識生產(chǎn)才能運轉(zhuǎn)起來,。如果沒有知識管理平臺,知識生產(chǎn)平臺就因為沒有原材料而運轉(zhuǎn)起來,,如果沒有知識生產(chǎn)系統(tǒng),,知識管理平臺就成為了純粹堆放“知識”的倉庫,。沒有用的知識就是垃圾。
一旦倉庫起不到供給的作用,,這個倉庫成為垃圾堆放場就不可避免,。這樣就出現(xiàn)了“雞生蛋,蛋生雞”的循環(huán)了,。在這個循環(huán)中則很簡單,,雞與蛋一起生——做成一個既包含知識生產(chǎn)系統(tǒng),又包含知識管理系統(tǒng)(當(dāng)然,,還有其他的系統(tǒng),,這里只討論這兩個系統(tǒng))的有機的知識生產(chǎn)平臺。只是在建設(shè)之初,,因為由于知識原材料的供應(yīng)很不到位,,所以前期以建設(shè)知識管理系統(tǒng)為主,促進(jìn)知識生產(chǎn)系統(tǒng),,逐漸的則從知識生產(chǎn)系統(tǒng)為主,帶動知識管理系統(tǒng),。通過這種相互推進(jìn)的模型,,使得知識生產(chǎn)平臺能夠順利的發(fā)展起來,使之不再成為一個爛尾工程,。只有當(dāng)這種促進(jìn)到了一定程度之后,,才開始加強以管理為功能的模塊,逐漸的使管理功能完善起來,。最終形成一個完善的以知識生產(chǎn)為主體,,包含知識管理系統(tǒng)的知識生產(chǎn)管理平臺。
作為一個系統(tǒng),,其新的功能應(yīng)當(dāng)是在原有功能的基礎(chǔ)上“生長”出來的,,而不是添加上去的。就像一個生物體一樣,,一個完善的知識生產(chǎn)管理平臺應(yīng)當(dāng)能夠有效的在自身模塊基礎(chǔ)上“生長”出一些新的功能,,而且對于添加上去的模塊具有一定的“排斥”功能。也就是說,,作為一個完善的系統(tǒng),,其應(yīng)當(dāng)是以保持系統(tǒng)的完整性為首要任務(wù),然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行循環(huán)式提升,。
筆者所在的東經(jīng)控股集團(tuán)有限公司的信息化建設(shè)就是一個例子,,其開發(fā)圍繞一個螺旋結(jié)構(gòu),隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷的擴充,。伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,,沿著業(yè)務(wù)流進(jìn)行不斷的擴充與完善。按照“一次一塊石頭”的模式不斷累積,,最終形成一個適應(yīng)自身情況,,并能夠伴隨自身業(yè)務(wù)調(diào)整與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信息支持系統(tǒng),。
在“用起來”這個基本思路的指導(dǎo)下,,按照“簡單化、全面化”的原則,,建一塊,用一塊,,不要追求完美,,而是追求能用,在使用中進(jìn)行不斷的自我修繕,,這樣就能夠有效的避免知識管理系統(tǒng)爛尾的現(xiàn)象。
中國有句老話:“不謀全局者,,不足以謀一域”,。作為一個附屬的系統(tǒng),一定要從其主體的思路上進(jìn)行建設(shè),,并謀求與整體匹配與吻合,。只有這樣,才能有效地避免辛苦建立起來的系統(tǒng)成為爛尾,。
對于捷華通公司的吳毅來說,,實施知識管理的過程-真可謂是“一波未平,一波又起”,,吳毅一心希望知識管理進(jìn)入“正軌”,,不再需要他繼續(xù)費心,可為何會事與愿違,?究其根本,,他所認(rèn)為的“自覺自動的知識管理”根本就不存在,相反知識管理是一項持續(xù)的工作,,需要不斷地思考,、規(guī)劃和行動。
知識管理的基本目標(biāo)是采取措施對知識進(jìn)行管理,促進(jìn)知識的充分利用和創(chuàng)新,?!白杂X自動的知識管理”簡言之就是“無為而治”,這種“無為”與知識管理的基本目標(biāo)是相違背的,。知識管理對大部分企業(yè)尚屬新事物,,知識管理是什么、有什么用,、如何實施等都尚在探討之中,,較多的投入更是不可避免;而對于捷華通公司這樣剛剛開始探索知識管理的企業(yè)來說,,更需要謹(jǐn)慎,、系統(tǒng)、持續(xù)地規(guī)劃和推進(jìn)知識管理,。
“無為”導(dǎo)致混亂,,“有為”保障成功。對于捷華通公司知識管理的實施,,以下兩件事是十分必要卻被忽視的,,也正是如此,捷華通的知識管理舉步為艱,。
每個企業(yè)的實際不同,,實施知識管理都不可避免地要“摸著石頭過河”。任何解決不當(dāng)?shù)膯栴},,都會引起反對的聲音,進(jìn)而阻礙知識管理的推進(jìn),。因此,,要想有效規(guī)避這些問題,在實施前進(jìn)行一個總體規(guī)劃是非常必要的,??傮w規(guī)劃將針對以下內(nèi)容開展“前端控制”,為知識管理的成功實施鋪路,。
1,、明確知識管理的總體目標(biāo),統(tǒng)一認(rèn)識,,減少阻力
規(guī)劃總體目標(biāo)將使領(lǐng)導(dǎo)頭腦中的知識管理思想顯性化,,并通過修改使目標(biāo)更加完善和明確,最終成為企業(yè)的共同目標(biāo),,作為日后每位員工實施知識管理的指導(dǎo)思想,。捷華通公司若首先規(guī)劃了目標(biāo),則能更早意識到“信息安全”和“知識共享”缺一不可,從而減少日后知識管理指導(dǎo)思想和策略的變換所造成的動蕩和混亂,,也能減少員工對知識管理的諸多不理解,。
2、確定知識管理的主要任務(wù),,統(tǒng)籌安排
知識管理總體規(guī)劃將確定知識管理的主要任務(wù)及開展方式,,便于日后的統(tǒng)籌安排和規(guī)范實施,以免顧此失彼,。捷華通公司的知識管理任務(wù),,缺乏系統(tǒng)地規(guī)劃,導(dǎo)致工作不夠完整和持續(xù),,影響了整體效果,。
3、劃分知識管理的實施階段,,“步步為營”
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捷華通公司知識管理平臺開通的第一個月,訪問量和文章貢獻(xiàn)量與日俱增,,但第二個月文章的增長率驟然下降,,令吳毅十分焦慮。事實上這是積累階段向共享階段過渡的正?,F(xiàn)象,,捷華通關(guān)注的重點應(yīng)從知識資源的“創(chuàng)造”轉(zhuǎn)移到“應(yīng)用”,因為用不起來積累也難以繼續(xù),。
4,、預(yù)見可能出現(xiàn)的重要問題,提出應(yīng)急預(yù)案
知識管理實施過程中,,每出現(xiàn)一個解決不當(dāng)?shù)膯栴},,都會增加知識管理推進(jìn)的阻力;一旦這種阻力將員工的積極性磨損殆盡,,那么知識管理也很難繼續(xù)推進(jìn),。捷華通公司的知識管理正是遇到這樣的情況。若是在規(guī)劃階段預(yù)見一些可能出現(xiàn)的重要問題并提出解決方案,,出現(xiàn)問題時就不會束手無策,。
知識管理的實施是一個復(fù)雜、系統(tǒng)的過程,,僅通過兼職的業(yè)務(wù)人員完成,,而無專門的人員和制度約束則很難保證實施效果。完備的知識管理管理體系,,是推動知識管理切實開展的有力措施之一,。
1,、設(shè)置專門的知識資源管-理-員
知識資源管-理-員負(fù)責(zé)督促相關(guān)的業(yè)務(wù)人員更新知識資源,關(guān)注和解決知識管理問題,,制訂知識資源應(yīng)用的措施,,并完成知識資源梳理、權(quán)限設(shè)置等瑣碎工作,,從而既保障知識管理工作的有序開展,,又減輕業(yè)務(wù)人員的負(fù)擔(dān)。捷華通公司由于僅依靠業(yè)務(wù)人員但未設(shè)置知識資源管-理-員,,因而效果不理想,。
2、制訂管理制度定期關(guān)注知識管理進(jìn)展
知識管理已經(jīng)出現(xiàn)問題才開始關(guān)注和解決,,顯然有些遲了,,捷華通公司正是如此。為了避免問題出現(xiàn)時措手不及,,定期以例會,、簡報等形式關(guān)注知識管理的進(jìn)展,以便及時發(fā)現(xiàn)和解決問題是必要的,。實施新的知識管理措施時,,更應(yīng)頻繁地關(guān)注。
3,、編制明確的操作指南
案例中捷華通公司的員工反映,,很多知識管理的操作標(biāo)準(zhǔn)難以把握,大大降低了員工參與的積極性,。這就要求企業(yè)在設(shè)置知識管理操作環(huán)節(jié)時,,要非常關(guān)注操作的可行性,并且編制明確可讀的操作指南,;知識資源管-理-員也應(yīng)致力于減少員工開展知識管理的困難,。
除了制訂知識管理總體規(guī)劃和建設(shè)知識管理管理體系,以下原則也是值得企業(yè)在實施知識管理時“制訂措施,、有所作為”;若放任自由,,依靠自覺,,勢必導(dǎo)致知識管理難以推進(jìn)。
知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和知識共享關(guān)系的平衡,,是企業(yè)實施知識管理必須解決的關(guān)鍵問題之一,。過分強調(diào)哪一方,都不是真正的知識管理,。捷華通公司已深刻意識到這一點,。
案例中捷華通公司從業(yè)務(wù)需求出發(fā)開展知識管理,這點非常值得肯定。但知識管理操作過于繁瑣,,給員工增加了負(fù)擔(dān),。由于知識管理的效果短時間內(nèi)不明顯,“沉重的負(fù)擔(dān)”自然不得人心,;只有讓員工感到知識管理能幫他更容易地完成工作,,才能順利推進(jìn)。
每項知識管理活動都應(yīng)該重點關(guān)注操作方式,,因為操作方式的容易程度,,直接決定員工參與的積極性,操作復(fù)雜將導(dǎo)致員工放棄努力,。捷華通公司對知識管理的操作方式,,顯然沒有考慮得很周全,知識管理活動方式單一,、死板而復(fù)雜,,難怪員工怨聲載道了。
從以上分析可以看出,,捷華通公司的知識管理,,還有很多地方值得思考和探索,吳毅一心想讓知識管理“走上正軌”,,可實際上路還很長,。要成功地使知識管理落到實處,就要徹底拋棄“無為而治”的思想,,持續(xù)地貫徹“有為”的精神,,推進(jìn)知識管理目標(biāo)的實現(xiàn)!
1.對于應(yīng)用知識的范圍要進(jìn)行多個分類,,從實際業(yè)務(wù)出發(fā)來管理,,不要想著一統(tǒng)天下的局面。我認(rèn)為上傳不是個好辦法,,技術(shù)人員可以組織進(jìn)行會議講解,,不僅提高整個團(tuán)隊的能力,同時使部門新員工可以筆錄記載,。
2.抓住不同部門員工的心理,,對于不同的部門要采取不同的形式。統(tǒng)一地上傳獎勵政策是不理想的,,這樣收不到有效的資料,,并且使知識多的人反感。
3.公司制度的規(guī)范性,。公司在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)的過程中不要使用條條框框去束縛員工,,導(dǎo)致的后果是上層領(lǐng)導(dǎo)滿意,,而員工的積極性不高。
部門要認(rèn)真對待自己的角色,,不要認(rèn)為做it的是什么都懂的,。
6.公司領(lǐng)導(dǎo)對于it信息化要有正確的認(rèn)識,it不是無所不能的,。信息化是輔助公司發(fā)展的工具,。
我想如果吳毅從自己的角色出發(fā),根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)類型考慮,,不同的部門采取不同的形式積累知識的問題是很好解決的?。ㄌ锶紊?/p>
知識是一個積累的過程,特別是對一個公司的知識庫來說,,更是一個不斷發(fā)展和積累的過程,。建議激勵措施不要太高,因為如果公司的員工每天都在為了積分而努力的時候,,會造成如下結(jié)果,,一.每天都在為發(fā)布知識而工作,不是為工作而發(fā)布知識,;二.發(fā)布的不一定是真正的知識,,也就是說不一定有用,無形中增加了系統(tǒng)人員的工作量,。
可以通過如下方法解決:首先,,建立公司文件密級制度,將各種文件分級管理,,不同知識層次的文件同時在oa系統(tǒng)里擁有不同的密級,,密級由各部門專人負(fù)責(zé)分配,不能由個人決定,;其次,,根據(jù)員工的崗位和級別,結(jié)合文件密級分配不同的權(quán)限,,由人力資源部確定人員的級別,,同時確定可訪問的文件密級程度;第三,,建立完善的文件歸檔制度,,公司各級各部門專人負(fù)責(zé),文件必須及時歸檔,,同時歸檔文件,不可復(fù)制,,只可瀏覽,,并按密級程度分級瀏覽,。最后,激勵制度還是需要的,,對于那些提供文檔較多的員工,,提出獎勵,同時納入績效考核體系,。
知識已成為提升企業(yè)核心競爭力的新主軸,,同時亦為企業(yè)是否能增加利潤的關(guān)鍵,知識工作者的專業(yè)培養(yǎng)和能力鑒定,,便成為企業(yè)創(chuàng)造價值的重點工作,。
知商網(wǎng)是國家?工業(yè)和信息化部教育與考試中心?指定的“全國信息技術(shù)人才培訓(xùn)基地”和“知識管理工程師培訓(xùn)基地”,亦是大陸專業(yè)的知識管理研究與實踐機構(gòu),,主要立足知識管理前沿理論研究,、國內(nèi)外實踐案例研究以及培訓(xùn)、咨詢實施,。知商網(wǎng)通過大量的理論研究與項目實踐,,已形成了成熟的知識管理方法-論和積累了豐富知識管理實踐案例庫,一直與北大,、清華,、復(fù)旦等國內(nèi)知名高校有著長期的合作,以自身的實踐經(jīng)驗(成功為青啤,、大慶油田,、華潤、李寧,、中石油,、移動、聯(lián)想,、康佳,、美的、海信,、宇通等知名企業(yè)成功實施了知識管理)與高校的理論課程緊密結(jié)合,,讓學(xué)員能夠更全面的了解知識管理,認(rèn)識知識管理給企業(yè)所帶來的價值,,與企業(yè)共同推動中國知識管理的快速發(fā)展,。
知識管理工程師認(rèn)證證書分初級、中級和高級三種,,?是一種對從事知識管理職業(yè)和知識管理技術(shù)推動的知識,、經(jīng)驗、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)綜合評估的職業(yè)資格證明,。
證書發(fā)放:參加全部培訓(xùn)課程,?且通過 “知識管理工程師認(rèn)證”考試的學(xué)員將頒發(fā)“知識管理工程師認(rèn)證證書,,并蓋有國家工業(yè)和信息化部教育與考試中心的鋼印,。知識管理工程師認(rèn)證證書已成為我國專業(yè)從事知識管理服務(wù)的職業(yè)技能認(rèn)證和業(yè)務(wù)水平鑒定,是對知識管理工程執(zhí)業(yè),、求職,、任職、加薪的基本要求,。
現(xiàn)金管理失敗案例篇二
導(dǎo)語:酒店經(jīng)營管理為什么會失敗你知道嗎?下面是百分網(wǎng)小編整理的一些案例解析,,常見的包括決策失誤、酒店高層管理者之間不團(tuán)結(jié)或酒店管理層不穩(wěn)固,、沒有最終建立起正確的經(jīng)營理念等,。跟著百分網(wǎng)小編一起來看看吧。
酒店的成功要得益于決策正確,,而經(jīng)營失敗是由于決策失誤,。決策失誤又是外行決策或市場調(diào)查不足等原因造成的。酒店決策包括對市場,、價格,、人才、廣告,、財務(wù)等方面的`決策,,酒店進(jìn)行重大決策時,要慎重地權(quán)衡利弊,,也可聘顧問或向?qū)<艺埥?。要采用判斷或計算的決策法,充分估計風(fēng)險,,并將風(fēng)險分散,。
最高管理者由于心態(tài)不平衡或某些因素的影響,導(dǎo)致管理上帶有明顯的傾斜跡象,,酒店中管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了,,最終往往使酒店打內(nèi)耗戰(zhàn)。人員分散,,由此導(dǎo)致酒店實力的削減,,甚至酒店的破產(chǎn)。因此,,酒店管理層組合時要有明確,、有效的授權(quán)安排,調(diào)整好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系,,并有明確的制約協(xié)議,。酒店高層管理者在作決策時,要給其他管理者充分發(fā)展的機會和自主權(quán),并使他們的利益得到保證,,讓他們感到分立,、分散對他們不利。
酒店文化是酒店人的一種價值取向,、一種酒店發(fā)展的氛圍。酒店大多數(shù)員工是不是熱愛這個酒店,,這是衡量酒店文化成功與否的一個標(biāo)準(zhǔn),。酒店命的凝聚力不光取決于工資的高低,還取決于人格的尊重,。如果員工得到應(yīng)有的尊重,,有充分發(fā)展的機會,往往寧可工資低一些,。同時酒店的各級員工也會保持相對穩(wěn)定,,當(dāng)酒店面臨困難時,大家會同舟共濟(jì),。酒店文化的建立需要一個漫長的過程,。己經(jīng)建立起來的文化,,無論是好的還是壞的,,再改變都比較困難。特別是壞文化向好文化的轉(zhuǎn)變更難,。經(jīng)過一段時間,,有的酒店沉淀了一批優(yōu)秀人才,形成良性循環(huán),。而有的酒店則沉淀了一批素質(zhì)不高的管理人員,,形成了惡性循環(huán),素質(zhì)低的人用素質(zhì)低的人,,素質(zhì)高的人進(jìn)不來或得不到重用,。酒店經(jīng)營由盛轉(zhuǎn)衰,最終將導(dǎo)致經(jīng)營失敗,。
a,、在頭腦中仍然存在著根深蒂固的“土皇帝”的觀念。一切以我為中心,,我說了算,,按照我的思維轉(zhuǎn),我讓你干什么你就必須干什么,,哪怕是見不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干,。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚,。
b,、將酒店作為整人的平臺,,制造內(nèi)耗氣氛。一些高層管理者由于歷史和自身的本質(zhì)問題,,喜歡搞內(nèi)耗戰(zhàn),,每隔一段時間就整人,形成一種內(nèi)耗氛圍,,造成員工上下人心惶惶,,不思進(jìn)取,日常管理工作嚴(yán)重脫節(jié),,導(dǎo)致酒店嚴(yán)重虧損,,后患無窮。
c,、在內(nèi)部管理方面,,有的酒店不顧勞動法的規(guī)定,把員工當(dāng)苦力,,強行要求加班加點而不付給相應(yīng)的報酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利,員工往往根本得不到,在工作中受傷,也無法得到補償,。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣,員工成了任意被宰割的替罪羊,。
現(xiàn)金管理失敗案例篇三
案例二:佛山市白燕糧油實業(yè)公司的原料庫存管理?
其實就兩個案例作出比較得到答案:基于經(jīng)營戰(zhàn)略的erp管理的勝利,,肯定是單純實施erp管理所不能夠做到的。遺憾的是,,許多實施erp的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不理解這一點,,他們片面地以為用了erp了就一切ok了,,如果沒有ok的話肯定就是erp沒有實施好的問題或者軟件的問題,。孰不知“領(lǐng)導(dǎo)作用”不僅在erp實施中,在企業(yè)的各項管理中都是一個決定性的因素,,不具備決策智慧和魄力的領(lǐng)導(dǎo)群體,,其erp實施成功的路途上一定會布滿荊棘,、艱難無比,。
1,、葉公好龍?
2,、決策失誤?
3,、酒店高層管理者之間不團(tuán)結(jié)或酒店管理層不穩(wěn)固?
4,、沒有最終建立起正確的經(jīng)營理念?
5,、重“家法”輕國法?
c、在內(nèi)部管理方面,,有的酒店不顧勞動法的規(guī)定,,把員工當(dāng)苦力,強行要求加班加點而不付給相應(yīng)的報酬,。法律規(guī)定必須給員工的各種福利,員工往往根本得不到,在工作中受傷,,也無法得到補償,。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣,,員工成了任意被宰割的替罪羊,。