從某件事情上得到收獲以后,，寫一篇心得體會,，記錄下來,，這么做可以讓我們不斷思考不斷進步,。大家想知道怎么樣才能寫得一篇好的心得體會嗎,？以下是小編幫大家整理的心得體會范文,，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助,。

賦能讀書心得體會篇一

首先,，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想,，明確團隊的what,、why、how,、when,，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團隊,、項目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中,，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活,，還要時刻注意組織大目標,，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員,，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān),，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布,、整體進度,、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如,，如果修復一個軟件缺陷,，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷,，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布,，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復,，仍需全盤考慮。

其次,，要加強協(xié)作和信息共享,，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門,、跨團隊的工作中至關(guān)重要,。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使,，就更容易實現(xiàn)項目成功,，取得事半功倍的效果,。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累,。以軟件研發(fā)為例,，在軟件的生命周期中，市場,、需求,、設計、開發(fā),、測試,、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同,、技術(shù)不同,、工作平臺不同、工具不同,，或多或少存在信息孤島的問題,，造成彼此孤立、缺乏共享性,、業(yè)務數(shù)據(jù)被隔離,、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務信息無法順暢地在部門與部門之間流動,。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺,，做到從需求、設計,、代碼,、用例、缺陷端到端可追溯,，便于大家清晰工作內(nèi)容,、要求、進度,、風險,，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑,。

再次,，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺,。通過上周的智慧中臺培訓學習,，認識到中臺是為業(yè)務的敏捷、創(chuàng)新而生，在應對業(yè)務需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務敏捷,、應用解耦,、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時代,，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應力的比拼,，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應力,。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人,，搶得先機。

綜上所述,，無論是打破邊界壁壘和部門墻,、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量,、效率和成本上具有實實在在的競爭力,。實現(xiàn)最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條,。在后續(xù)的工作中,，還要繼續(xù)加強《賦能》學習，并結(jié)合工作,，持續(xù)改進,，精益求精。

賦能讀書心得體會篇二

正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊,，給團隊賦能是應對不確定性的關(guān)鍵,。隨著組織環(huán)境、競爭環(huán)境和技術(shù)本身的日益復雜,，組織領(lǐng)導的能見度和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗,。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的,。而在這種情況下,，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗,，一方面可能因為決策鏈條過長,，貽誤戰(zhàn)機，總之,，不是找死,，就是等死。

“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞,，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員,，不斷鍛煉團隊能力,，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令,。

當然,，賦能并不是簡單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識是基礎(chǔ),。做好信息共享,，可以讓團隊中每一個人都能夠像領(lǐng)導者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的決策和行動,。共享意識的形成,，依賴于團隊成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任?！跋到y(tǒng)理解”指的是對團隊的目標,、任務背景、協(xié)同關(guān)系,、資源狀況等整體情況的理解,，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情,，例如：作者為了進行部隊管理架構(gòu)的改革,，實施了“嵌入計劃”和“聯(lián)絡官計劃”。

給團隊賦能要求領(lǐng)導者要像園丁一樣領(lǐng)導,，而不應該像個英雄,。園丁式領(lǐng)導負責締造組織環(huán)境，維系組織氛圍,，也就是構(gòu)建它的架構(gòu),、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉(zhuǎn)起來,，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導的首要職責,。

現(xiàn)實情況是，我們現(xiàn)在很多團隊領(lǐng)導還帶有濃重的個人英雄主義色彩,，很多事情喜歡身先士卒,，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的后果,。

書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：

一個領(lǐng)導者的級別越來越高,，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣,，他們的大腦還相對較小,。當計劃有所改變,，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西,。即便這種破壞是無意間造成的,，但其所造成的損失也無法挽回。

我相信,，很多領(lǐng)導都有這樣的感覺,，由于距離戰(zhàn)場太遠，加上信息透明度不夠,，自己越來越不敢做決策,，不敢“轉(zhuǎn)身”，因為“轉(zhuǎn)身”的結(jié)果,，經(jīng)常會帶來連帶損失,，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。

賦能讀書心得體會篇三

讀罷《賦能》一書,，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團隊的重要性,。管理是一門科學，也是一門藝術(shù),，但說到底,，管理的核心是人!是團隊中的每一個活生生的人，當然處于領(lǐng)導位置的人會越來越重要,，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”,，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化,，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境,，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”,。

一,、為什么要賦能?

傳統(tǒng)的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調(diào)敏捷性和“做正確的事”,。其實兩者沒有絕對的對錯,，只是適應了不同時代的需求。傳統(tǒng)的科學管理強調(diào)至上而下的集中控制和有序運轉(zhuǎn),，強調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”,，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu),?！百x能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明,、信息量極速膨脹爆炸,，領(lǐng)導難以全面掌握全部信息,、年輕員工更加強調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡時代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑,，構(gòu)建由彈性適應的小團隊組成的大團隊,，以高效應對外部環(huán)境不確定性的變化,。而此時,，信息的共享，團隊內(nèi)部的鏈接互動以及領(lǐng)導作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展,，基業(yè)常青的不可或缺因子,。

當然，也要看到,，此書作者作為美國陸軍四星上將,、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環(huán)境,，又要同時應對管理效率不高,、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點,?？偠灾覀兠媾R的形勢更復雜,、任務更艱巨,，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”,，同時也要“增能”,，唯有秉持“至善、勤勉,、簡潔”的價值理念,、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求,，唯有持續(xù)打造一支適應市場變化的敏捷高效團隊,，方能以“不變”應萬“變”，實現(xiàn)基業(yè)常青,，做成百年老店,。

二、如何領(lǐng)導并實施賦能?

基于上述判斷,，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”,，而應該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實際來領(lǐng)導推動并實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領(lǐng)導和一線管理層培育“賦能”文化,，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動,，達成共同目標,。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應該將金鴻文化“內(nèi)化于心,、外化于行”,，尤其是高層肩負著整合調(diào)集所有員工和資源力量,，領(lǐng)導并推動達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實業(yè)夢想的重要責任,。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡節(jié)點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解,。因此,，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”,，打破層級和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn),，相信“賦能”會有助于團隊應對能力的提升,。

公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力,。與此同時,，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期,，302車間的新建,、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰(zhàn),，運用泰勒的科學管理為員工“增能”同樣不可或缺,。

賦能讀書心得體會篇四

1、“賦能“含義

“賦能”顧名思義,，就是給誰賦予某種能力和能量,，通俗來講就是，你本身不能,，但我使你能,。它最早是心理學中的詞匯，旨在通過言行,、態(tài)度,、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學中,，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力,，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化,，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能,。

相較于傳統(tǒng)的科學管理來說，它是一種扁平化的管理模式,，并不是自上而下的宣貫式管理,，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應對能力,，使團隊確立共同的目標，營造互信+互享的氛圍,，打造一支能應對不確定性的,、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中,，繼而推動團隊目標的實現(xiàn),。

2、“賦能“團隊

談及到建立高度靈活的團隊,，就需要給團隊中的成員賦能,，我認為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán),，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件,。賦能需要在個體成員知識和經(jīng)驗充分的前提下,，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關(guān)系,，才能發(fā)揮賦能的最大作用,。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事,，團隊中每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢,，能夠因人而異，讓團隊中的每個成員都做自己擅長的工作,，取長補短,，這將會事半功倍。

3,、個人感悟

作為通信行業(yè)的一員,，在當下“新基建”助力5g產(chǎn)業(yè)升級、培育新動能的發(fā)展新浪潮下,，我們更要加強學習行業(yè)新技術(shù),，不斷提升自我認知能力和業(yè)務水平，充分發(fā)揮自己的潛能,，沉著應對不確定性環(huán)境中的各項挑戰(zhàn),，與團隊成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競爭優(yōu)勢,。

賦能讀書心得體會篇五

閱讀完《賦能》這本書,，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標,，營造互信+共享的氛圍,，要學會給員工賦能,，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現(xiàn),。

文中提到的泰勒還原論將組織機構(gòu)各部門比喻成一個個深井,，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞,，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導,，唯領(lǐng)導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下,。要想突破深井,，就需要建立一個靈活、互信,、信息暢通的團隊,，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。

那么問題來了,，一個個小的靈活團隊怎么打造?把一堆人強行聚在一起,，做到互相溝通就可以了嗎?答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活,，要建立高度靈活的團隊,，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的,。賦能并不完全等同于授權(quán),，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件,。

如何向員工賦能呢,，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊,，成員們要建立高度的信任和默契;接下來是突破深井,，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽,，派出各自隊伍的精英人物,，去交換，而各個團隊可以通過這個人的.表現(xiàn),，去了解兄弟團隊的運作方式,，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊,，從而達到共同進步的目的,，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網(wǎng),。最后是建立信息共享,，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的,，還要建立信息共享機制,，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網(wǎng)狀的組織中,，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動,，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網(wǎng)絡中自由流動,，信息越分享,，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng),。

7月校招入職以來,，參與了大數(shù)據(jù)項目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作,，現(xiàn)在通過學習《賦能》,，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導駕駛艙項目,，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張,。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時,，時間緊任務重，經(jīng)過分析,，共梳理出6000+測試點,。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項目組召開緊急會議,，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁,，導致測試內(nèi)容與驗收內(nèi)容有偏差。

經(jīng)過充分討論,，決定使用需求生命周期的方式進行管理,，確保每一個需求都是閉環(huán)管理;同時通過增加a、b角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏;同時提升信息共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通,。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史bug—部署生產(chǎn)環(huán)境,。通過這一輪的開發(fā)、測試,、驗收流程,，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復問題,，提升產(chǎn)品質(zhì)量,。在測試過程中,，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們,，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法,。項目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導對項目成員的信任,，使得項目順利進行,，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享,，相互信任的小團隊,，為今后新項目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗。

這只是我讀了第一遍的思考,，還需要繼續(xù)第二遍,、第三遍的閱讀、實戰(zhàn)與思考,，在學習《賦能》,、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學習,。