在日常的學(xué)習(xí),、工作,、生活中,，肯定對各類范文都很熟悉吧,。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？以下是我為大家搜集的優(yōu)質(zhì)范文,，僅供參考,，一起來看看吧

知識型員工的管理策略篇一

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時(shí)代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn),，在發(fā)達(dá)國家這是它們生存的需要,，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的,，也是最獨(dú)特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力,。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備,，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化,、我國加入wto的臨近,，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才,、留不住人才,、用不好人才、激不活人才,。

據(jù)對國內(nèi)it行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè),；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看,，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的,，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中,，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%,。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%,。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中,，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道,，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）,。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會失業(yè),，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作,。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的,，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運(yùn)用的程度不同,。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理,，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員,。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索,，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識相比較,，可以說，知之甚少,。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對此進(jìn)行探索,，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì),，國家的核心是企業(yè),，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家,。人力資源管理面臨新三角：知識型員工,、知識工作設(shè)計(jì)、知識工作系統(tǒng),。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點(diǎn),，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略,。

1.知識型員工由于其擁有知識資本,，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其勞動成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性,。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理,。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán),，另一方面又要防范授權(quán)時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn),。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價(jià)值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗,。人才的風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理的一個新課題,。

（2）企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣,，如何確保員工的成就欲望,、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上,，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價(jià),。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊(duì),。知識型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作,，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能,、跨部門的,，有時(shí)并不在固定的工作場所,，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級秩序,、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識型工作的設(shè)計(jì),，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題,。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作,，由追求終身就業(yè)飯碗,，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵,。流動是必然的,，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

（2）由于流動的加速,，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇,。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī),。

3.知識型員工具有較強(qiáng)的成就動機(jī),，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚(yáng)個性,、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺,。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺,，讓員工一展才華,，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題,。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控,，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定,。

（1）個體勞動成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定,。

（2）報(bào)酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性,，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系,。

（3）工作定位與角色定位,。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置,，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位,，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位,。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用,，取而代之的是角色說明書,，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格,、行為標(biāo)準(zhǔn),、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題,，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門,、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大,，出現(xiàn)混合交替式的需求模式,，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報(bào)酬不再是一種生理層面的需求,，其本身也是個人價(jià)值與社會身份和地位的象征,。從某種意義上說，報(bào)酬成為一種成就欲望層次上的需求,。

（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的,，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入,，而且要獲得人力資本的資本收入,。即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素,。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的,。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求,、工作變換與流動增值的需求,、個人成長與發(fā)展的需求等。

三,、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查,，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感,；（2）同事間關(guān)系融洽,；（3）工作時(shí)心情舒暢；（4）加工資,、獎金,；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越,；（7）家庭和睦,；（8）晉升機(jī)會

（9）表揚(yáng),、獎勵；（10）愛情激勵,。

使用人才,，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱,、蒼白無力,。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建,、事業(yè)共干,、發(fā)展共求、利益共享,?！币虼耍髽I(yè)與員工之間的契約,，不僅有紙面契約,，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約,、價(jià)值契約等,。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺,。舞臺上的所有人都是以價(jià)值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴,。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”,。

近年來,，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”,。以“共同遠(yuǎn)景,、共同參與、共同發(fā)展,、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立,，至少在以下幾個方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人,。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動力,、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失,，凝聚了人心,，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重,，使知識能創(chuàng)造財(cái)富,。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢想的地方,。從這一觀念出發(fā),，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國,，發(fā)展成材,，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”,，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品,，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢,。

四,、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中,，“開發(fā),、培養(yǎng)人才不夠，重使用,、輕開發(fā),；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公,；考核不合理,、不科學(xué)；激勵不夠,，難以調(diào)動員工積極性,；人員流動受到一定限制；人,、事不匹配,；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩,；基本制度不健全,，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高,。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā),、培養(yǎng)人才不夠，重使用,、輕開發(fā)”,；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”,；45%的人提到了“考核不合理,、不科學(xué)”,；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”,。從此調(diào)查可以看出,，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中,，薪酬是一種激勵人力資源的手段,，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源,，提升人才的知識,、能力、技能等,，拓展發(fā)展空間,，實(shí)際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理,、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù),。留不住人才，人才流失嚴(yán)重,，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果,。

知識、技術(shù),、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù),。如何科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的知識,、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果,，并客觀、公正地酬賞之,，將是管理知識型員工,，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題,。

報(bào)酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定,，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評鑒,，就不可能對知識型員工客觀,、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀,、公正的酬賞,，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力,、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果,，給予科學(xué)、合理的評鑒,。并且知識型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境,、工作機(jī)會和激勵措施等,。知識型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個方面（4w）,，即為什么、作什么,、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行,。只有如此，才能激活人力資本,。

五,、營造良好的制度環(huán)境

美國學(xué)者a?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版,，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注,，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場上活動,，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上,，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明,，發(fā)生這種差異的根本原因在于,，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們,，包括硅谷人,，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實(shí),，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素,。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身,，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制,、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè),；放手發(fā)展中小企業(yè),；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分,、內(nèi)部管理混爛,、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境,。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗,，努力營造寬松、自由,、兼收并蓄,、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智,，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn),。

4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別,，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上,，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此,，相關(guān)政策和制度設(shè)計(jì)檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn),，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍,，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè),，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的,、容忍失敗和挫折的文化氛圍,。人才政策要能夠鼓勵人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識和管理入股,，實(shí)現(xiàn)知識的價(jià)值,。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配,、激勵機(jī)制和約束機(jī)制,，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制?？梢詫?shí)行多種分配形式,，如技術(shù)入股、股票期權(quán),、管理入股,、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時(shí)可做管理股,、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。技術(shù),、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本,、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定,，或者說由市場來決定。

可見,，人才,、技術(shù)優(yōu)勢（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源,。但是,，沒有好的環(huán)境條件，人才,、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用,。反過來，有了好的環(huán)境,，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣,，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣,。正是在這個角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論,。

知識型員工的管理策略篇二

知識型員工的職業(yè)生涯管理

[摘要] 知識型員工是企業(yè)發(fā)展的決定性因素,，對知識型員工實(shí)施職業(yè)生涯管理能滿足組織和個人的需要，是一種新的管理手段,。本文在查閱大量的文獻(xiàn)資料基礎(chǔ)上,，綜述了知識型員工職業(yè)生涯管理相關(guān)的理論進(jìn)展及實(shí)際的應(yīng)用研究成果。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工 職業(yè)生涯管理

知識型員工是企業(yè)的核心和創(chuàng)造源泉,，眾多學(xué)者認(rèn)為,，職業(yè)生涯管理對知識型員工具有重要的激勵作用。企業(yè)通過參與知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)與管理,，可以使員工和企業(yè)達(dá)到雙贏,。目前關(guān)于知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)研究已成為該領(lǐng)域的熱點(diǎn)，本文綜述了國內(nèi)外的理論及應(yīng)用研究并做出了提煉,。

一,、相關(guān)的經(jīng)典理論

薩伯的終身職業(yè)發(fā)展理論，把人從開始嘗試進(jìn)入工作直到推出這一時(shí)間段劃分為 4個大的階段,。分別為探索（15歲～24歲）,、確立（25歲～44歲）、維持（45歲～64歲）,、退出等階段（65歲以上）,。這個理論從生命周期的角度來說明個人是如何通過職業(yè)道路選擇來實(shí)現(xiàn)自己的人生理想，以年齡作為心理職業(yè)階段的坐標(biāo)。

施恩提出“職業(yè)錨”,，他認(rèn)為職業(yè)生涯發(fā)展實(shí)際上是一個持續(xù)不斷的探索過程,，在這過程中每個人都在根據(jù)自己的天資、能力,、動機(jī),、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念,。職業(yè)錨實(shí)際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心,。霍蘭德的職業(yè)性向理論,，認(rèn)為人格（包括價(jià)值觀,、動機(jī)和需要等）是決定一個人選擇何種職業(yè)的一個重要因素，提出了決定個人選擇何種職業(yè)的六種基本的人格類型或性向,，如實(shí)際性向,、調(diào)研性向、社會性向,、常規(guī)性向,、企業(yè)性向、藝術(shù)性向等,。

無邊界職業(yè)生涯理論,，即雇員不再是在一個或兩個組織中完成終身職業(yè)生涯，而必須在多個組織,、多個部門,、多個職業(yè)、多個崗位實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標(biāo),。無邊界職業(yè)生涯理論最突出的一點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個人學(xué)習(xí)和技能發(fā)展的重要性,，如何通過跨越組織邊界、通過即時(shí)的學(xué)習(xí)來提高人們的勝任力．增加便攜式的知識,、技能和跨越多個公司的才干,，以便幫助人們提升在人才市場中的可雇傭性。

hall的易變性職業(yè)生涯理論,，他把易變性職業(yè)生涯定義為“21世紀(jì)的職業(yè)生涯是變化多端的,，職業(yè)生涯的驅(qū)動力來自個人而非組織，人們隨著自身和環(huán)境的變化不時(shí)調(diào)整各自的職業(yè)生涯,?！痹趥鹘y(tǒng)的職業(yè)生涯時(shí)代，組織是安排員工職業(yè)發(fā)展的主體,，而現(xiàn)在易變性職業(yè)生涯觀念認(rèn)為,，員工本人要對自己的職業(yè)生涯管理負(fù)主要責(zé)任,。易變性職業(yè)生涯的目標(biāo)是獲得一種心理成就感。

二,、職業(yè)生涯規(guī)劃對知識型員工的激勵

瑪漢坦姆仆提出激勵知識型員工的四個因素為：個體成長（約34％）,；工作自主（約31％）；業(yè)務(wù)成就（約28％）,；金錢財(cái)富（約7％）,，與非知識型員工相比，知識型員工更加看重職業(yè)發(fā)展,，要求給與自主權(quán),，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對次要地位。

安盛咨詢公司研究認(rèn)為,，影響知識型員工前五位激勵因素：報(bào)酬,、工作的性質(zhì)、提升,、與同事的關(guān)系,、影響決策，研究表明：知識型員工在工作性質(zhì),、與同事的關(guān)系,、影響決策三方面的看重程度強(qiáng)于非知識型員工，知識型員工對于工作保障和顧客關(guān)系的看重程度卻弱于其他類型員工,。

herbert等對職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機(jī)制的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)生涯中期的知識型員工最看重工作本身的激勵,，在事業(yè)初期比較重視金錢財(cái)富方面的激勵,，而在事業(yè)發(fā)展期關(guān)注的重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)為個體成長，到了事業(yè)比較穩(wěn)定時(shí)候則重視業(yè)務(wù)成就方面的激勵,。

國內(nèi)學(xué)者張望軍認(rèn)為知識型員工激勵策略包括：報(bào)酬,、文化、組織,、工作等激勵,。鄭超

等采用了瑪漢坦姆仆提出的知識型員工的四點(diǎn)激勵因素進(jìn)行調(diào)查，得出我國在傳統(tǒng)企業(yè)工作的知識型員工認(rèn)為的各項(xiàng)激勵因素的重要程度：金錢財(cái)富（48.12％）,；個體發(fā)展（23.71％）,；業(yè)務(wù)成就（22.30％）；工作自主（5.87％）,，這一結(jié)果與瑪漢坦姆仆的研究存在明顯差異,。雖然現(xiàn)代企業(yè)所采用的激勵方式很多，但以上的研究表明對知識型員工而言,，精神激勵較物質(zhì)激勵可能更有效,，其中職業(yè)生涯規(guī)劃就是精神激勵的主要方法之一,。

三、知識型員工的職業(yè)生涯管理模式

為彌補(bǔ)傳統(tǒng)理論的不足,，有學(xué)者提出了“多元化職業(yè)生涯發(fā)展管理模式”,，該模式提供了四種不同的職業(yè)生涯發(fā)展方式：一是傳統(tǒng)地直線型職業(yè)生涯，強(qiáng)調(diào)縱向向上發(fā)展的上進(jìn)心,；二是專家型職業(yè)生涯,，著重在某一專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定；三是螺旋型職業(yè)生涯,，從一個部門轉(zhuǎn)移到另一個相關(guān)的部門,；四是短暫型職業(yè)生涯，從一個領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一個有很大差異或完全不同的領(lǐng)域,。

我國學(xué)者王勇等探討了基于能力的職業(yè)發(fā)展模式及組織職業(yè)管理策略,。張麗冰以營銷主管崗位為例，提出基于發(fā)展勝任特征模型的組織職業(yè)生涯規(guī)劃的特點(diǎn),。而adamson等主張以修正職業(yè)生涯定義來適應(yīng)現(xiàn)代組織發(fā)展的需要,，他們認(rèn)為組織的扁平化、流動性,、變化多端使得組織的職業(yè)規(guī)劃困難,，特別是知識型員工的職業(yè)規(guī)劃困難，認(rèn)為職業(yè)規(guī)劃應(yīng)成為個人的事情,，個人為了適應(yīng)組織的發(fā)展和變革,，不斷調(diào)整自己，以適應(yīng)組織的要求,。龍立榮等發(fā)現(xiàn),，職業(yè)生涯管理應(yīng)該是由個人和組織雙方來實(shí)施。以上是關(guān)于知識型員工的組織職業(yè)生涯管理的一些研究,，同時(shí)大量學(xué)者也發(fā)現(xiàn)知識型員工的個人職業(yè)生涯管理對職業(yè)發(fā)展具有十分積極地意義,。

king認(rèn)為對于職業(yè)發(fā)展處于“阻滯狀態(tài)”的知識型員工，在“阻滯狀態(tài)”做出有效反應(yīng)可使員工更好的把握自己職業(yè)發(fā)展方向,，獲得職業(yè)上的成功和滿足,。super的研究發(fā)現(xiàn)，職業(yè)上的成功導(dǎo)致了知識型員工對個人現(xiàn)狀和未來由自己主動控制地感覺,，從而獲得職業(yè)滿足感,。hall和moss認(rèn)為職業(yè)發(fā)展主要由個人管理，而非組織管理,。blau認(rèn)為組織的動蕩和變革,，將會使個人對職業(yè)的承諾相應(yīng)加強(qiáng)，以保持自己的競爭力,。

參考文獻(xiàn):

[1]周文霞:職業(yè)生涯管理[m].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2004,8

[2]黃英忠:人力資源管理[m].臺北:三民出版社,1997,2

[3]john mivancecich著趙署明譯:人力資源管理.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,，2005,6

知識型員工的管理策略篇三

淺談知識型員工職業(yè)生涯早期階段管理淺探析

論文關(guān)鍵詞：知識型員工 職業(yè)生涯階段 職業(yè)生涯管理

論文摘要：知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，知識型員工已成為組織成功的關(guān)鍵。本文立足于知識型員工的特點(diǎn)和其職業(yè)生涯早期階段管理的主要任務(wù),，探討組織和個人在此階段可采取的有效行為,。

一、知識型員工的特點(diǎn)

“知識型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得,，德魯克首先提出的,，具體指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人,?！贝笾戮哂幸韵?個特點(diǎn)：1.較高的個人素質(zhì)和創(chuàng)造能力，較強(qiáng)的獨(dú)立意識和自主意識：2.高度的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望,；3.工作過程難以監(jiān)控,，勞動成果難以衡量；4.流動性強(qiáng),，流動概率較高,。

職業(yè)生涯的早期階段是指一個人由學(xué)校進(jìn)入組織并在組織內(nèi)逐步“組織化”，并被組織所接納的過程,。這一階段一般在20～30歲之間,，是一個人由學(xué)校走向社會、由學(xué)生變成員工,、由單身生活變成家庭生活的過程,。在這階段知識型員工面臨的主要任務(wù)為：

(一)社會化的任務(wù)

剛進(jìn)入職業(yè)生涯早期的知識型員工必須學(xué)會如何在組織中行事。在社會化的過程中,，知識型員工由于自身特性,，會更加明顯感覺到很多方面跟原先的期望有很大出入。大學(xué)生又是知識型員工的主要來源,，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現(xiàn)在選擇第一份工作時(shí)大學(xué)生和組織之間的不同的期望，說明社會化的切實(shí)性和真實(shí)性,。

(二)持續(xù)性任務(wù)

在社會化和發(fā)揮自身價(jià)值的過程中,，個人與組織都會持續(xù)獲得某些具體的反饋信息，促進(jìn)員工進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn),，學(xué)習(xí)如何在組織約束下更有效率地工作,，并在某一具體領(lǐng)域(如營銷，工程,，信息系統(tǒng)等方面)形成未來職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的工作能力,。

(三)在經(jīng)歷中摸索學(xué)習(xí)

早期職業(yè)生涯會擁有大量的不確定性和挫折，因?yàn)樵谡业胶线m的位子和職位前,，要經(jīng)歷多次嘗試,。但在美國一家創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)研究中心研究表明,，職業(yè)生涯中遇到的困難、艱苦,、創(chuàng)傷反而能促進(jìn)個人的發(fā)展,。

二、組織和個人可采取的有效行為

(一)組織在知識型員工職業(yè)生涯早期采取的有益行為

1.在招募時(shí)提供較為現(xiàn)實(shí)的未來工作展望,。組織在招募時(shí)應(yīng)向應(yīng)聘者提供較為現(xiàn)實(shí),、全面、有用的信息,。包括企業(yè)的政策,、做法和福利，讓招聘者對組織有合理而現(xiàn)實(shí)的預(yù)期,。對新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)和崗位設(shè)置,。新員工上崗引導(dǎo)是指給新員工提供有關(guān)工作的具體情況和要求。上崗引導(dǎo)活動首先可由人力資源專員完成,，主要介紹組織的基本情況,。然后由部門直接主管完成，具體介紹本部門的責(zé)任,、要求和崗位技能以及部門相關(guān)紀(jì)律,，制度和責(zé)任等的具體信息。

(二)知識型員工個人在職業(yè)生涯早期采取的有效行為

1.了解組織情況,，明確自身發(fā)展需求,。知識型員工在職業(yè)生涯早期，最重要的是要明確自身發(fā)展需求,，并要評估組織是否適合自身發(fā)展需求,。這就要求員工多收集信息，以求多了解自己和組織,，據(jù)此調(diào)整職業(yè)規(guī)劃,。職業(yè)生涯管理是個不斷循環(huán)的過程，個人的目標(biāo)會隨著眼界的擴(kuò)大和對組織情況的認(rèn)識而變化,，利用資源,，不斷自我提升。在考察職業(yè)生涯和確定職業(yè)目標(biāo),，制定適合的發(fā)展道路后應(yīng)有意識地利用組織中一切可利用的資源實(shí)現(xiàn)它們,。可采取以下具體策略：

(1)與組織中能給你提供信息,，幫你開拓眼界,，并與具有豐富經(jīng)驗(yàn)的同事建立非正式關(guān)系。

(2)就本職工作和上司進(jìn)行討論,，請教增大工作挑戰(zhàn)性,、職責(zé)和多樣性的辦法,。

(3)分析上司的職業(yè)生涯需求并與其進(jìn)行討論，看自己能以何種方式提供幫助,，使其更有效工作,。

(4)多參加正式活動以盡可能了解組織的情況。

(5)閱讀組織管理文獻(xiàn),，尋找問題答案,。

(6)準(zhǔn)備與他人分享感想，促進(jìn)關(guān)系的維持,。

(7)了解組織的發(fā)展方向,，學(xué)習(xí)將來可能需要的技能。

知識型員工的管理策略篇四

第一節(jié)：基本理論

一．員工職業(yè)生涯管理的概念

1．職業(yè)的定義：

職業(yè)是從業(yè)人員參與社會分工,，利用專門的知識和技能,，為社會創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)和財(cái)富，獲得合理報(bào)酬作為物質(zhì)生活來源并滿足精神需求而從事的社會性工作,。

2．職業(yè)生涯的定義：

職業(yè)生涯是作為個體的人一生的工作歷程,，它以時(shí)間為主線，以工作內(nèi)容為載體,，具有動態(tài)性和發(fā)展性,。

3.員工職業(yè)生涯管理的概念

職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動,。職業(yè)生涯管理應(yīng)看作是竭力滿足管理者,、員工、企業(yè)三者需要的一個動態(tài)過程,。在現(xiàn)代企業(yè)中,，個人最終要對自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé)，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識,、技能,、能力、興趣,、價(jià)值觀等,。而且，還必須對職業(yè)選擇有較深了解,，以便制定目標(biāo)、完善職業(yè)計(jì)劃,；管理者則必須鼓勵員工對自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé),，在進(jìn)行個人工作反饋時(shí)提供幫助，并提供員工感興趣的有關(guān)組織工作,、職業(yè)發(fā)展機(jī)會等信息,；企業(yè)則必須提供自身的發(fā)展目標(biāo),、政策、計(jì)劃等,，還必須幫助員工作好自我評價(jià),、培訓(xùn)、發(fā)展等,。當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來時(shí),，職業(yè)生涯管理就會意義重大。因此,，職業(yè)生涯管理就是從企業(yè)出發(fā)的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯發(fā)展,。

二．員工職業(yè)生涯管理的意義

（一）員工職業(yè)生涯管理的意義

1．職業(yè)生涯管理是企業(yè)資源合理配置的首要問題

人力資源是一種可以不斷開發(fā)并不斷增值的增量資源，因?yàn)橥ㄟ^人力資源的開發(fā)能不斷更新人的知識,、技能,，提高人的創(chuàng)造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用,，特別是隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,，知識已成為社會的主體，而掌握和創(chuàng)造這些知識的就是“人”,，因此企業(yè)更應(yīng)注重人的智慧,、技藝、能力的提高與全面發(fā)展,。因此,，加強(qiáng)職業(yè)生涯管理，使人盡其才,、才盡其用,，是企業(yè)資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置,，企業(yè)資源的合理配置就是一句空話,。

2．職業(yè)生涯管理能充分調(diào)動人的內(nèi)在的積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)職業(yè)生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個需要層次的滿足度,，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形,，即使員工的低層次物質(zhì)需要逐步提高，又使他們的自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高,。因此,，職業(yè)生涯管理不僅符合人生發(fā)展的需要，而且也立足人的高級需要,，即立足于友愛,、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，真正了解員工在個人發(fā)展上想要什么,，協(xié)調(diào)其制定規(guī)劃,，幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。這樣就必然會激起員工強(qiáng)烈的企業(yè)服務(wù)的精神力量,，進(jìn)而形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動力,，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。

3．職業(yè)生涯管理是企業(yè)長盛不衰的組織保證

任何成功的企業(yè),，其成功的根本原因是擁有高質(zhì)量的企業(yè)家和高質(zhì)量的員工,。人的才能和潛力能得到充分發(fā)揮，人力資源不會虛耗,、浪費(fèi),，企業(yè)的生存成長就有了取之不盡，用之不竭的源泉,。發(fā)達(dá)國家的主要資本不是有形的工廠,、設(shè)備，而是他們所積累的經(jīng)驗(yàn),、知識和訓(xùn)練有素的人力資源,。通過職業(yè)生涯等管理努力提供員工施展才能舞臺，充分體現(xiàn)員工的自我價(jià)值,，是留住人才,、凝聚人才的根本保證，也是企業(yè)長盛不衰的組織保證,。

（二）個人參與職業(yè)生涯管理的意義

對員工個人而言,，參與職業(yè)管理的重要性體現(xiàn)在三個方面：

1．對于增強(qiáng)對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難的控制能力十分重要職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理既能使員工了解自身長處和短處，養(yǎng)成對環(huán)境和工作目標(biāo)進(jìn)行分析的習(xí)慣,，又可以使員工合理計(jì)劃,、分配時(shí)間和精力完成任務(wù)、提高技能,。這都有利于強(qiáng)化環(huán)境把握和困難控制能力,。

2．利于個人過好職業(yè)生活，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關(guān)系良好的職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇,，將各分離的事件結(jié)合聯(lián)系,，服務(wù)于職業(yè)目標(biāo)，使職業(yè)生活更加充實(shí)和富有成效,。它更能考慮職業(yè)生活同個人追求,、家庭目標(biāo)等其它生活目標(biāo)的平衡，避免顧此失彼,，兩面為難的困境,。

3．可以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的不斷提升和超越

工作的最初目的可能僅僅是找一份養(yǎng)家糊口的差事,，進(jìn)而追求的可能是財(cái)富、地位和名望,。職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理對職業(yè)目標(biāo)的多次提煉可以使工作目的超

越財(cái)富和地位之上，追求更高層次自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成功,。

三．員工職業(yè)生涯管理的理論研究視角

職業(yè)生涯管理主要包括兩種：

一是組織職業(yè)生涯管理(organizational career management),，是指由組織實(shí)施的、旨在開發(fā)員工的潛力,、留住員工,、使員工能自我實(shí)現(xiàn)的一系列管理方法。二是自我職業(yè)生涯管理(inspanidual career management),，是指社會行動者在職業(yè)生命周期(從進(jìn)入勞動力市場到退出勞動力市場)的全程中,由職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,、職業(yè)策略、職業(yè)進(jìn)入,、職業(yè)變動和職業(yè)位置的一系列變量構(gòu)成,。

（1）組織對個人的職業(yè)生涯管理? 1-對員工進(jìn)行分析與定位

? 2-幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo) ? 3-幫助員工制定職業(yè)生涯略 ? 4-職業(yè)生涯規(guī)劃的評估與修正

職業(yè)生涯的階梯管理

? 職業(yè)生涯發(fā)展的單階梯模式 ? 職業(yè)生涯發(fā)展的雙階梯模式 ? 職業(yè)生涯發(fā)展的多階梯模式

繼任規(guī)劃

? 組織為了保障其內(nèi)部重要崗位有一批優(yōu)秀人才能夠繼任而采取的相應(yīng)的人力資源開

發(fā)培訓(xùn)、晉升與管理等方面的制度與措施,。

退休計(jì)劃：組織面隊(duì)處于職業(yè)生涯后期的雇員采取的重要的組織職業(yè)生涯規(guī)劃措施 ? ? ? ?

樹立正確觀念,，坦然面隊(duì)退休。開展退休咨詢,，著手退休行動,。做好退休雇員的職業(yè)工作銜接。

采取多種措施,，做好雇員退休后的生活安排,。（2）個人的職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)步驟：? 自我認(rèn)知 ?職業(yè)認(rèn)知 ? 確立職業(yè)目標(biāo) ? 職業(yè)生涯策略 ? 職業(yè)生涯評估

早期職業(yè)生涯管理

? 在這一階段,每一個人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選

擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育,、休閑活動和個人工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來,。處于這一階段的人,還必須根據(jù)來自各種職業(yè)選擇的可靠信息來作出相應(yīng)的決策。

職業(yè)生涯早期的問題職業(yè)生涯早期的對策

職業(yè)生涯中期管理

? 這一年齡段是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分,。人們通常愿意(尤其是在專業(yè)領(lǐng)

域)早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上,然而,在大多數(shù)情況下,這一階段的人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想,。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標(biāo)是可以達(dá)到的以及為了達(dá)到這一目標(biāo)自己需要做出多大的犧牲和努力

職業(yè)生涯的中期危機(jī)：職業(yè)生涯中期的對策：

? 在這一階段,人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退,職業(yè)生涯接近尾聲。許多人都不

得不面臨這樣一種前景:接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí),學(xué)會接受一種新角色,學(xué)會成為年輕人的良師益友,。再接下去,就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休,這時(shí),人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時(shí)間,。

? 職業(yè)生涯后期管理對策

學(xué)會接受和發(fā)展新的角色。

學(xué)會接受權(quán)力,、責(zé)任和中心地位的下降,。學(xué)會如何應(yīng)對“空巢”問題。

回顧自己的職業(yè)生涯,，著手退休準(zhǔn)備,。四

.職業(yè)生涯管理的基本原則

不論企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)與管理，還是個人制定職業(yè)生涯規(guī)劃，都應(yīng)遵循六大基本原則,。

1,、利益結(jié)合原則

? 即個人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展相結(jié)合的原則,。從人的全面發(fā)展的宗旨來看,，利

益結(jié)合是方法，主要用來更好地處理個人與企業(yè),、社會間的關(guān)系,，尋找個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。

2,、機(jī)會平等原則

1）對企業(yè)而言,，機(jī)會平等原則是指企業(yè)在提供發(fā)展信息、提供教育培訓(xùn)機(jī)會,、提供任職機(jī)會時(shí)皆公開其條件標(biāo)準(zhǔn),，保持高度的透明度。機(jī)會平等原則是人格價(jià)值人人平等的體現(xiàn),，是維護(hù)員工整體積極性的保證,。2）對個人而言，要用能力抓住機(jī)會,、創(chuàng)造機(jī)會,。

3、共同制定共同實(shí)施的原則

指職業(yè)生涯規(guī)劃的制定和實(shí)施應(yīng)由企業(yè)該項(xiàng)工作的組織者和企業(yè)員工共同參與完成,。

? 如果沒有共同制定共同實(shí)施的原則,，個人最終有可能是該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的受害者

——該戰(zhàn)略誤導(dǎo)了其職業(yè)生涯；同時(shí)沒有共同制定共同實(shí)施原則,，也不能保證切實(shí)貫徹利益結(jié)合的原則,。

? 因?yàn)槊總€人都希望做自己精神的主人。因此職業(yè)生涯規(guī)劃一定是共同制定共同實(shí)施,，企業(yè)可以提供幫助,，但是絕對不能替員工做規(guī)劃，更不能替員工完成規(guī)劃,。

4,、時(shí)間坐標(biāo)原則

? 規(guī)劃中的每一個目標(biāo)都要有兩個時(shí)間坐標(biāo)，一個時(shí)間坐標(biāo)是開始的時(shí)間,，即什么時(shí)

候開始為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)行動,，另一個坐標(biāo)是預(yù)期的實(shí)現(xiàn)時(shí)間。沒有行動就永遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo),，因此第一個時(shí)間坐標(biāo)比第二個時(shí)間坐標(biāo)更重要,。

5,、發(fā)展創(chuàng)新原則

? 人的自我實(shí)現(xiàn)就是潛能充分發(fā)揮的過程，這一過程需要不斷有創(chuàng)造性成果予以證明,。

發(fā)展創(chuàng)新原則是指在職業(yè)生涯發(fā)展的過程中提倡用新的方法處理常規(guī)問題,，并解決新的問題。

? 職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略絕不僅是制定一套規(guī)章程序,，讓工作人員循規(guī)蹈矩,、按部

就班，而是要發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮個人的潛能,。成功不僅僅是個人職務(wù)的提升，更重要的是工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換或增加,、責(zé)任范圍擴(kuò)大,、創(chuàng)造性增強(qiáng)等內(nèi)在質(zhì)量的提升。創(chuàng)造性從確定職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)就應(yīng)得到體現(xiàn),，要敢于制定沒有經(jīng)驗(yàn)的新的奮斗目標(biāo),。

6、全面評價(jià)原則

? 全面評價(jià)原則是指對職業(yè)生涯進(jìn)行全過程評價(jià)和全方位評價(jià),。

? 人的發(fā)展是分階段的,，人的發(fā)展任務(wù)也是分階段完成的。因此要注意對階段目標(biāo)成功與否的評價(jià),，使人在職業(yè)生涯發(fā)展的過程中不斷有自我實(shí)現(xiàn)感,。全面評價(jià)原則也促進(jìn)我們在職業(yè)生涯、個人事物,、家庭生活三方面共同發(fā)展, 從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,、社會進(jìn)步。

知識型員工的管理策略篇五

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3facebook上市后的動向一直是近期備受各界關(guān)注的話題,，近日,，其cto布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點(diǎn)，對于facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工,，人們始終抱有疑問,。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的zynga，ceo馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪,，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)日益緊迫,。不僅僅是facebook和zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型,，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題,，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā),，知識型員工管理的難度可見一斑,，為此也引出那些時(shí)常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話,、難管理”?

為什么有知識有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題,。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法,，就必須研究知識型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克,，他認(rèn)為知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號和概念,、利用知識和信息工作的人。而當(dāng)今,，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景,，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價(jià)值，運(yùn)用智慧對知識進(jìn)行創(chuàng)造,、傳播和應(yīng)用的工作人員,。在知識經(jīng)濟(jì)浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大,，并滲透在各行各業(yè)中,，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù),、法律服務(wù),、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點(diǎn)解析

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下,，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工,，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工,。知識型員工難管理,，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。

首先,，知識型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng),，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規(guī)高等教育,，擁有較高的學(xué)歷水平,，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識儲備豐富,，視野開闊,，對社會、行業(yè),、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識和理解,。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識，相對于機(jī)械化的簡單重復(fù)性勞動,，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作,，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性,，他們沉浸于運(yùn)用知識和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動當(dāng)中，并善于應(yīng)對不斷變化的環(huán)境,，不斷創(chuàng)造出新的知識,，推動著知識和技術(shù)的進(jìn)步。知識型員工所具備的這些能力素質(zhì),，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本,，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。

其次,，知識型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn),，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由,、張揚(yáng),、獨(dú)立，自主意識較強(qiáng),，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束,。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作,，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認(rèn)為僵硬刻板的工作時(shí)間,、地點(diǎn)和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力,。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢,、不愿服從紀(jì)律的印象,。

此外，知識型員工對自我價(jià)值十分看重,，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲,，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我,、實(shí)現(xiàn)自我,，并希望自身價(jià)值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認(rèn)可,。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的,。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作,，發(fā)揮專業(yè)特長,、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質(zhì)獎勵更重要。

知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠,。特殊的群體特征也賦予他們隨時(shí)接受新工作,、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信,。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價(jià)值得不到很好的體現(xiàn)時(shí),，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作,。

管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點(diǎn)解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識型員工,，充分發(fā)揮其潛能,，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的,、經(jīng)久不衰的論題,。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們,。

美國著名知識管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn),，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”,、“工作自主”,、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%,、28.69%的權(quán)重,，而“金錢財(cái)富”僅占7.07%。1996年美國另一項(xiàng)對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中,，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣,、運(yùn)用技能的機(jī)會、個人發(fā)展,、感覺做的事情重要,，而報(bào)酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識型員工群體特征的鮮明印證,，從中我們也不難看出一個共性,，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對他們來說可能更為重要,。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權(quán)重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢財(cái)富”7.07%

顯然,，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求,，從而提高知識型員工的忠誠度,。

如果個人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限,，無法得到充分的肯定與尊重,，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢,，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工,。

知識型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn),，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn),，因此如何進(jìn)行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵,，是另一個難題。

此外,，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段,。知識型員工思維與行為都時(shí)刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動性,，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒,，更是一個管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點(diǎn),，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的,。高壓式的、嚴(yán)格制度化的,、命令與控制型的管理模式,，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議,，對知識型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”,。也有學(xué)者指出，知識型員工的管理,，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心,?；谏鲜稣擖c(diǎn)，正略鈞策認(rèn)為對知識型員工的管理,，應(yīng)順應(yīng)群體特征,，充分考慮其實(shí)際訴求，通過營造信任,、平等,、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍,，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式,，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先,，組織要給予知識型員工充分的尊重與認(rèn)可,。對知識型員工個人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次,，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識型員工的成長,，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道,。

另外，創(chuàng)造一種自由,、民主,、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán),。

此外,，激勵方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵,，同時(shí)重視精神和情感的激勵,。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn),。

最后,，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點(diǎn),，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格,。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”,。

成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解,，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象,，同時(shí)對知識型員工管理起到了十分積極的作用,。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌,，工程師可以帶心愛的寵物上班,，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間,，隨時(shí)享用豐富的餐食,，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事,。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理,，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂,，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺,。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn),，也是對工程師個人價(jià)值的充分肯定和尊重,。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度,。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表,，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下,，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變,，惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀,，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā),，為員工提供做事的機(jī)會,，學(xué)習(xí)的機(jī)會，賺錢的機(jī)會,，晉升的機(jī)會,。惠普一直的愿望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”,，通過人本文化的道德熏陶,，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個典型的例子,。高建華還在惠普市場部擔(dān)任高級工程師時(shí)，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作,，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留,，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流,，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機(jī)會的前景與利弊,。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后,，最終選擇了留下來。在員工提出離職時(shí),，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對組織的背叛,，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題,。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司,，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源,，騰訊在致力于營造平等,、自由的工作氛圍的同時(shí)，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露,，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺,。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工,。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示,，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲,，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè),，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力,。

從鮮活的案例不難看出,，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍,，寬松的制度,，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸,。過分自由,、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律,、決策效率低下的另一個極端,。此外，對知識型員工的管理應(yīng)從源頭入手,，在招聘過程中就提前判斷其個人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配,。若價(jià)值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強(qiáng)烈的知識型員工更難以融入組織,，同時(shí)也會提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn),。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測評,，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差,，以保證新進(jìn)知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。