目前，中國的零售企業(yè)正在面臨著前所未有的生存壓力,。家樂福,、華堂、萬客隆這些國外大型零售商紛紛到中國市場搶灘,，說明中國零售市場不僅沒有飽和,，反而有著更大的拓展空間,。從外商投資零售企業(yè)的數(shù)量上來分析,，目前國務(wù)院正式批準(zhǔn)的合資零售企業(yè)只有20家，加上各地自行批準(zhǔn)的277家,，總數(shù)不到300家,，還不到內(nèi)資企業(yè)的千分之一。從銷售額來看,，最近兩年外商投資零售企業(yè)的消費品零售額只占全社會消費品零售總額的2%左右,，即使在自行批準(zhǔn)合資零售企業(yè)最多的上海市和深圳市，外商投資零售企業(yè)的市場占有率也不到10%,。合資零售業(yè)在數(shù)量和市場份額的比重都很小,，但它給國內(nèi)企業(yè)帶來的心理壓力，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際產(chǎn)生的市場壓力,。

其實,，這些心理壓力并非來自于外資大型零售企業(yè)的財大氣粗，而是來自于我們國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營策略的匱乏,。從時間上看,，多數(shù)外資(合資)大型企業(yè)已進入成熟期，市場經(jīng)驗豐富,，有著一整套經(jīng)營管理方略,，而國內(nèi)企業(yè)剛剛進入成長期，各方面很不成熟,，還需不斷提高,。從本期中貿(mào)聯(lián)-萬客隆經(jīng)營案例就可看出萬客隆經(jīng)營策略的諸多獨到之處：如選址策略,、價格定位、商品定位等,，無一不顯露萬客隆對于未來的前瞻性和對于現(xiàn)實的適應(yīng)性,。通過這些分析，讓我們更加清楚,，研究這些國際零售企業(yè)的具體經(jīng)營策略是非常必要的,，同時也要想到，要想在零售行業(yè)生存,，制定相應(yīng)的經(jīng)營策略是生存之本,。

萬客隆是本世紀(jì)60年代從荷蘭發(fā)展起來的跨國商貿(mào)公司，目前在全世界26個國家和地區(qū)都有分店,。萬客隆隸屬荷蘭shv,，shv是個有百年歷史的家族式公司。它在很大程度上是一家物業(yè)公司,，但同時也從事石油開采和經(jīng)營萬客隆連鎖公司,。萬客隆連鎖公司與世界排名第二的德國著名零售連鎖公司麥德龍(metro)是家族式的兄弟公司，萬客隆目前在歐洲部分的業(yè)務(wù)由麥德龍管理?，F(xiàn)在,，萬客隆已將經(jīng)營的重點放到了亞洲和南美洲。中國是它在亞洲的重點開發(fā)對象,，它計劃逐步在中國國內(nèi)開150家以上的連鎖店,。

中貿(mào)聯(lián)一萬客隆是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，由對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部所屬中國土畜產(chǎn)品進出口總公司,、中國糧油進出口總公司,、中國紡織進出口總公司三家共同與荷蘭shv一makro成立的合資公司，注冊資本1.8億美元,，它是中國與荷蘭政府間的合作項目,。

進入中國以來，萬客隆不斷地發(fā)展壯大,，在各城市的分店也越開越多,。19__年9月26日，“正大萬客隆商場”在廣州三元里開張,，開業(yè)之初便創(chuàng)下了每天銷售額400萬元的紀(jì)錄,，開業(yè)半年多的時間里累計銷售額達(dá)5億多元;19__年12月7日，“汕頭萬客隆商場”開業(yè);19__年11月8日,，“中貿(mào)聯(lián)一萬客隆”在北京洋橋店隆重開業(yè),。開業(yè)不久，于19__年春節(jié)前便創(chuàng)下了單日銷售額450萬元的佳績,，19__年3月15日(消費者權(quán)益保護日)也達(dá)到了銷售額300萬元以上的突破性紀(jì)錄,，在商業(yè)銷售的淡季,，每月的銷售額均能保持在4000萬元以上，在普遍預(yù)測19__年為北京大商場的倒閉年份里,，取得如此業(yè)績,，實屬不易。近兩年來,，萬客隆開設(shè)了北京東部地區(qū)的九仙橋店,，其他店開設(shè)的準(zhǔn)備工作也在進行。

萬客隆這幾年來取得了不少成績,，但在中國將進入wto的市場背景下,，面對越來越多的競爭對手，萬客隆也在不斷改進(如增加個人消費卡等),，以對應(yīng)不斷變化的市場,。本案例從組織結(jié)構(gòu)、選址策略,、價格定位,、商品定位、管理系統(tǒng)等方面對萬客隆進行了一些分析,，希望對國內(nèi)商家有所幫助,，請看本期萬客隆市場營銷案例。

一,、組織結(jié)構(gòu)

萬客隆店的組織結(jié)構(gòu)在全球遵照同一模式,，即在每個建店城市，分成總部與商場兩大部分,。建店城市的第一家店的樓上是總部所在地，為以后各連鎖店的工作做指導(dǎo)和決策,，實行統(tǒng)一由總部采購貨物,、結(jié)算和銷售促進推廣等運作方式。這樣的組織結(jié)構(gòu)使各分店可以有較多的權(quán)利,，能夠?qū)Ｐ牡劁N售商品,，使商品達(dá)到最大銷售量，獲取最大銷售額,。因為分店方面只需考慮如何及時上貨,、補貨，為顧客提供最快捷的服務(wù),，減少損耗,，保證銷售環(huán)節(jié)的暢通，而對于商品的結(jié)算,、進貨,、促銷等均不必操心,，這些工作全部由總店負(fù)責(zé)。

二,、選址策略

國外傳統(tǒng)的倉儲式商場選址通常在租金低廉的城鄉(xiāng)結(jié)合部,，這是以發(fā)達(dá)國家交通便利、私家車普及為前提條件的,。那么萬客隆選址策略是否要照搬外國的普遍做法呢?萬客隆并沒有這么做,。因為中國的國情不同于西方發(fā)達(dá)國家，簡單照搬外國經(jīng)驗肯定不行,。萬客隆認(rèn)為,，在中國開倉儲式商場選址既不能太偏，又不能在繁華的鬧市區(qū),。鬧市區(qū)固然客流大,，但地價也同樣昂貴，成本過大,，不符合萬客隆這樣的倉儲商場的經(jīng)營模式,。

萬客隆在北京的第一家店選在了洋橋地區(qū)。盡管南城是北京歷史上消費水平較低地區(qū),，并遠(yuǎn)離市中心繁華地帶,，但隨著北京市老城區(qū)改造的深入，眾多的拆遷戶會逐漸遷到遠(yuǎn)離鬧市的郊區(qū),。而洋橋地區(qū)現(xiàn)已發(fā)展得頗具規(guī)模了,，交通便利，克服了由于地方遠(yuǎn),，必須有汽車購物的弊端,。

從萬客隆在全球的選址策略來看，有一條選址原則是盡量選在城市邊緣的高速公路附近,。萬客隆的第二家店(酒仙橋店)和未來的第三家店(大鐘寺地區(qū)),，由于有機場高速路和京昌高速路，交通更加便利,，這也迎合了北京汽車家庭化的趨勢,。如果第三家店開業(yè)成功，在北京的萬客隆就構(gòu)成了一個等邊三角形的形狀,，這是城市銷售連鎖的穩(wěn)定狀態(tài),。

萬客隆的另一選址策略，即注意商場的輻射作用及商圈戰(zhàn)略,。以廣州正大萬客隆為例,，該店建在廣州三元里地區(qū)絕非偶然，除了地價因素外,，廣東省作為我國改革開放的龍頭,，經(jīng)濟發(fā)展在全國排列是首屈一指的,，當(dāng)?shù)刭徺I力非常強，廣州市的人均年消費在萬元以上(1997年統(tǒng)計數(shù)據(jù)),，加之廣州是全國陸路交通的中心,，公路四通八達(dá)，將萬客隆設(shè)在廣州三元里地區(qū)不僅對廣州市民具有吸引力,，對廣州市周邊地區(qū)消費者也具吸引力,。這就產(chǎn)生了 “萬客隆商圈”。由于廣州以北地區(qū)經(jīng)濟相對落后,，目標(biāo)顧客相對較少,，所以這一“萬客隆商圈”是呈扇形的，絕大多數(shù)的目標(biāo)顧客在廣州市及其以南地區(qū),。該商圈又分成3個層次,，其核心商圈是廣州地區(qū)，次級商圈包括廣州周邊地區(qū)的花都,、南海,，佛山、黃埔等地,，邊緣商圈涉及順德,、番禺、東莞等地,。這一商圈的形成大大超過了輻射方圓5公里的范圍,，為萬客隆的知名度鵲起打下了基礎(chǔ)。北京萬客隆第一家洋橋店也是輻射作用和商圈戰(zhàn)略的體現(xiàn),，洋橋店的顧客除了北京市顧客之外,，郊區(qū)的門頭溝區(qū)、房山區(qū),，河北省的廊坊,、涿州都有客人光顧。

商圈戰(zhàn)略的重要性在于：它有助于連鎖店網(wǎng)點的建設(shè);有助于連鎖組織形式的選擇;有助于連鎖店增強吸引力,。它是發(fā)展連鎖店的一項基礎(chǔ)性的工作，對于企業(yè)如何將目標(biāo)市場由點擴展到網(wǎng)絡(luò),，創(chuàng)造發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,，增強競爭力等，都具有重要的意義,，對于連鎖店形勢的發(fā)展也起到關(guān)鍵性的作用,。

萬客隆的設(shè)店投資，不像其他商家是追求廉價地租,，而是采取購買土地使用權(quán)的方式,。這樣做,，雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本,，不易盡快收回投資,，但實際上，有兩方面因素對于投資商更為有利：一,、一次性投資完畢后,，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗,，并且省去了今后的再投資,。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，尤其在我國,，這樣做可以避免投資商的短期行為; 二,、萬客隆投資的重點基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的,。各地地價上揚,，幾乎是無可爭議的事實。若是用租地方式,。租金的多少幾乎是每年談判的慣例,。這必然會耗費相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪?、財力,，并且不穩(wěn)定;而買地投資，談判只需一次,，省人省力不說,，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn),，即降低經(jīng)營成本,。即使萬客隆將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段,，它也不會虧本,。

總之，萬客隆的選址策略可以歸結(jié)為：在經(jīng)濟較發(fā)達(dá)地區(qū)的中心城市的出口位,。這種選址策略的有利之處在于可以降低經(jīng)營成本,，輻射面廣，擁有大量的目標(biāo)顧客,。當(dāng)然,，此種選址策略也有弊端，即對顧客的代步工具有一定要求，這必然成為對商場目標(biāo)顧客范圍的限制;在廣告宣傳方面,，由于商場不處在商業(yè)聚集地區(qū),，不具有“商業(yè)的扎堆效應(yīng)”，也會給其他商業(yè)業(yè)主帶來眾多機會!

三,、價格定位

萬客隆所經(jīng)營的商品著力塑造一種“薄利多銷,，買者受惠”的形象，突出了倉儲式商場的特點,。根據(jù)抽樣調(diào)查顯示,，萬客隆商品價格比大型百貨商場低20%左右，比一般超市低10%左右,，某些商品甚至低于同行的進貨價,。萬客隆的價格這么便宜，它是否存在不正當(dāng)傾銷行為呢?這種情況是不存在的!因為萬客隆的進貨渠道及進價與同行不同,。盡管個別產(chǎn)品低于同行的進貨價,，但沒有低于它本身的進貨價，所以不能說是不正當(dāng)傾銷,。遵照國外超級市場比傳統(tǒng)市場便宜5%~10%,，而倉儲式售貨價格比超級市場可以更低的情況，現(xiàn)在萬客隆價格比其他商場便宜20%左右就并不奇怪,，這在價格競爭中是正常的,。

萬客隆確定“薄利多銷，買方受惠”的市場定位策略,，主要是為了確立其競爭優(yōu)勢,，突出倉儲式商場的特點。萬客隆的主要競爭對手是百貨公司和購物中心,。如果萬客隆不能做到 “薄利多銷”,，讓買者真正得到實惠就很難立足和發(fā)展了。

萬客隆“三低”策略(即低成本,、低費用,、低價格)是贏得消費者的重要因素。能夠?qū)崿F(xiàn)低價格,，其主要原因是由于低費用,、低成本。在萬客隆,，從上至下都可以感受到,，各級經(jīng)理們都在強調(diào)低成本!從投資項目開始到銷售的每一環(huán)節(jié)，控制費用,、縮減開支是各級主管必須做到的，是一切工作的著眼點。例如,，公司總裁的草稿紙用的是電腦打印紙!公司沒有一部公費手機或?qū)ず魴C,。這讓很多采購人員、經(jīng)理級干部感到極不適應(yīng),，其實這就是降低成本!

低成本,、低費用更主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、萬客隆是一家倉儲式商場,，倉庫與商場合二為一,，它使用的是高貨架(高7米)，分為銷售區(qū)和庫存區(qū)兩大部分,，這樣可以充分利用空間,。商品庫存與銷售陳列合一可以大大減少庫管人力，使它不需要承擔(dān)巨額的商品倉儲費用;

2,、商場本身不做豪華裝修,，在商場里顧客可以看到屋頂?shù)匿摿海胀ǖ娜展鉄粽彰?，大型通風(fēng)管道,，僅以倉庫式貨架陳列商品：叉車在賣場中作業(yè)，所有這些都可以降低巨額的投資和龐大維修費用;

3,、商場地址選在非鬧市區(qū),，投資方面，比在城市中心可減少費用;

4,、每個萬客隆商場的員工僅有300多人,，又是倒班制工作。所以每班上崗人數(shù)不超過100人,，比起北京其他同樣規(guī)模的大型百貨商場需20__人左右的情況,，人員成本大大地降低了。另外,，由于銷售數(shù)量巨大,，使廠商又為商場提供相當(dāng)?shù)鸟v場人員，既省去了商場的費用,，又增加了勞動力,，同時再一次降低人員費用;

5、由于是自選商場,，顧客必須在商場內(nèi)自行服務(wù),，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員,、降低費用成為可能;

6,、萬客隆的商品銷售數(shù)量起點較高，包裝大，萬客隆單位(makrounit)是以二,、六為一組的標(biāo)準(zhǔn),，顧客一次購買數(shù)量大，這樣有利于勤進快銷,、薄利多銷,、大批量采購，從而不僅可以在采購環(huán)節(jié)上得到供應(yīng)商的較低批發(fā)價,，而且可以使商品流轉(zhuǎn)加快,，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了資金占用;并且按萬客隆要求進行的包裝是供應(yīng)廠商在到貨前就已包好的,，省去了商場的人力,、物力，降低了費用;

7,、直接從廠家買斷進貨,，進貨量大，減少了中間費用,，所以進貨價低,。為了提高結(jié)款效率，萬客隆做到由電腦直接進行銀行轉(zhuǎn)賬到供應(yīng)商賬戶上,，減少了支票轉(zhuǎn)賬的麻煩,，受到廠方的歡迎;

8、商場所銷售的商品,，主要是日用品,、食品等銷量大的大宗性商品?？梢宰龅劫徺I量大;基本上是現(xiàn)金交易,，占用自身資金少、周轉(zhuǎn)快,，萬客隆商場是銀行方面的大戶,，由于有大筆現(xiàn)金交易，又無需轉(zhuǎn)賬,，銀行也可以提供一流服務(wù),，使企業(yè)盤活資金，提高資金使用率,。

上述一切,，都是為了降低成本、費用,，實現(xiàn)“價廉”戰(zhàn)略,，以此樹立“低價”形象招徠顧客,。而萬客隆的某些商品如生鮮等價格并不很低，甚至有些高;顯然,，萬客隆采用了“招徠定價”策略,。這種定價策略的作用在于：一方面，在顧客最常用的日用百貨等商品上,，采取低價策略，增強對消費者的吸引力,，以強化自身與各大百貨公司之間的競爭優(yōu)勢;另一方面,，從一些毛利較高的商品上可以獲得利潤，使整個商場盈利,，這也是符合國際零售商品帶動規(guī)律的,。由于我國對“早市”還沒有取締。對“早市”蔬果等商品不征稅,，這就勢必影響萬客隆這樣貨倉式商場被課稅的蔬果的銷量,，使蔬果這一商品銷售不暢，否則商場的利潤情況會更好!由于商場恰當(dāng)?shù)亩▋r策略,，顧客心中已樹立起萬客隆“薄利多銷,，買者受惠”的形象，當(dāng)顧客搶著一包一包的日用小商品時,，已顧不得抱怨其他較貴的商品了!

四,、商品定位

萬客隆的商品定位是：品類齊全，高,、中,、低檔兼顧，以大路貨為主,，這使其商品組合具有深度,，能夠滿足各個層次顧客的多種多樣的需求和偏好，同時突出了自身特點,。

首先,，萬客隆的商品經(jīng)營范圍較廣，分為約150個商品大類,，1萬~1.5萬多個品種,，主要為食品和非食品兩大部分。商品品種比較齊全,，而且高,、中、低檔結(jié)合,，既滿足了顧客在同一個商場購足多種商品的要求,，又滿足了各層次顧客的多種需求和偏好,，成為“一站式”購物的理想場所。其次,，萬客隆擁有自己特色的商品,。萬客隆在全世界擁有自己的商品品牌——雅路(aro)，這一品牌的產(chǎn)品是由萬客隆指定廠商,，嚴(yán)格按照商品質(zhì)量規(guī)定進行生產(chǎn),，符合標(biāo)準(zhǔn)的方可使用其品牌。這些商品價格極低,，多是一些低值消耗品,，如衛(wèi)生紙、膠帶,、紙巾,、傳真紙、復(fù)印紙等;另外,，自己現(xiàn)場加工的面包等商品也用此品牌,。

萬客隆的另一特色商品是生鮮、蔬果,，它體現(xiàn)了現(xiàn)代生鮮商品的經(jīng)營趨勢,，即從早市、菜市場逐步進入超市,，以迎合現(xiàn)代人“新鮮,、衛(wèi)生、便利”的要求,，在蔬果,、生鮮商品的賣場，顧客可以看到冷藏柜內(nèi)五顏六色,、包裝精致的各式生鮮商品,。生鮮商品大多是經(jīng)過加工的，顧客購買后,，略微加工就可食用,，商品的保時控制也是較為嚴(yán)格的，但是,，萬客隆的生鮮商品還有很大的提高余地,，它們在這方面與日本式商場，如洋華堂,、佳世客相比,，還有一定的差距。顧客反映萬客隆的生鮮商品價格偏高,，這主要是由于“早市稅負(fù)問題”造成的,。另一方面,，商場位于城市邊緣，對于許多消費者來說,，路途較遠(yuǎn),，隨著氣溫的上升，顧客怕把商品買回家后就不新鮮了,，所以許多客人寧可選擇就近購買,。這樣，量上不去,，價格也就降不下來,。

還有一點，萬客隆提供的商品是大路貨,，追求的是量多，而不是“小,、精,、全”。比如在北京的洋橋店,，鮮蛋,、凍牛肉的銷售量一直不高，就只得暫時取消,，這里就有一個成本核算問題,。達(dá)不到一定賣量，人工成本就會上揚,，這不符合萬客隆要求,。有一位萬客隆的商務(wù)總監(jiān)講他在德國的一次經(jīng)歷，當(dāng)時德國市場上有600多種電視,，萬客隆不可能全部進貨,，只能選擇市場最需要的品牌、型號進入萬客隆商場,。這就是盡管萬客隆的商品經(jīng)營范圍較廣,，但仍給人們以不夠精的感覺。再比如復(fù)印紙,，只能提供功能簡單的普通紙型號,。服裝、高檔化妝品等大類的商品沒有特色,，只能給人一種“為全而全”的點綴式感覺,。