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如家經(jīng)濟(jì)型酒店的成功之路篇一

（1）品牌定位的步驟：

一是市場細(xì)分

二是選擇目標(biāo)市場

三是確定品牌具體定位,。

（2）充分進(jìn)行市場細(xì)分,，做好經(jīng)濟(jì)型酒店的品牌定位。從我國本土經(jīng)濟(jì)型酒店面臨的是一個(gè)龐大的異質(zhì)市場和當(dāng)前的市場需求狀況來看,，我國經(jīng)濟(jì)型酒店在品牌定位上應(yīng)采取多元化的思路,。因此在給經(jīng)濟(jì)型酒店品牌定位之前，有必要分析一下經(jīng)濟(jì)型酒店的細(xì)分市場,。

二,、經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的維護(hù)：

（1）保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量

（2）更新品牌市場形象

（3）創(chuàng)新品牌運(yùn)營模式

（4）注重品牌的法律維護(hù)

經(jīng)濟(jì)型酒店品牌營銷的現(xiàn)狀：

（1）市場定位于商務(wù)旅客和休閑旅客

（2）連鎖經(jīng)營、加盟店占比顯著上升

（3）單一品牌策略

（4）多品牌戰(zhàn)略

（5）直銷市場規(guī)模日益擴(kuò)大

經(jīng)濟(jì)型酒店品牌營銷存在的問題：

（1）品牌意識不強(qiáng),，缺乏國際知名品牌

（2）市場定位不準(zhǔn),，盲目模仿、缺乏個(gè)性

（3）從業(yè)人員總體素質(zhì)較差,，缺乏管理人才

（4）品牌推廣不力,，營銷手段單一

（5）缺乏強(qiáng)大的營銷力量和預(yù)定網(wǎng)絡(luò)

（6）國際知名品牌進(jìn)入，面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)

（7）定位雷同

經(jīng)濟(jì)型酒店品牌營銷策略：

（1）樹立品牌形象,，建立品牌戰(zhàn)略

（2）打造品牌支撐體系：

塑造培育理念文化

準(zhǔn)確定位,，細(xì)分市場

提高從業(yè)人員素質(zhì)，建設(shè)培訓(xùn)體系

（3）加強(qiáng)品牌管理：

運(yùn)用連鎖化或集團(tuán)化經(jīng)營模式,，促進(jìn)品牌建設(shè)

引導(dǎo)酒店集團(tuán)進(jìn)軍經(jīng)濟(jì)型酒店

注重創(chuàng)新

（4）注意品牌的推廣：首先要注重品牌的文化包裝,，其次要注重品牌的銷售推廣

（5）從追求品牌知名度向追求品牌忠誠度轉(zhuǎn)移

（6）突出品牌個(gè)性，進(jìn)行差異化經(jīng)營

（7）收購中高檔酒店,，助推品牌延伸

如家經(jīng)濟(jì)型酒店的成功之路篇二

［摘 要］近年來,，以如家為代表的大型連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店占據(jù)了大量酒店業(yè)的市場份額，同時(shí)城市本土經(jīng)濟(jì)型酒店也在模仿中迅速成長,。通過對本土經(jīng)濟(jì)型酒店的優(yōu)勢和劣勢兩個(gè)方面進(jìn)行分析比較,，提出問題所在，同時(shí)也分析了經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景,，為現(xiàn)有經(jīng)營者和新的投資者提供參考,。

［關(guān)鍵詞］經(jīng)濟(jì)型酒店 如家 本土酒店。

近年來,，經(jīng)濟(jì)型酒店“忽如一夜春風(fēng)來”,，迅速在全國各地生根發(fā)芽、快速成長,，形成了旅游和酒店行業(yè)新的競爭市場,。不論是在北京上海等一線城市，還是在省會等二三線城市,，各個(gè)城市的大街小巷幾乎都抬頭可見經(jīng)濟(jì)型酒店的蹤影,，2010 年我國經(jīng)濟(jì)型酒店的市場規(guī)模更是達(dá)到了 180 億元,，同比增長 36%，廣闊的行業(yè)前景吸引了眾多投資者的目光,。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,，我國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)內(nèi)排名前 四 位 的 品 牌———如 家、7 天,、錦 江 之 星,、漢庭———2010 年的市場規(guī)模共計(jì) 81.2 億元，占據(jù)了我國經(jīng)濟(jì)型酒店 45%的市場份額,，而余下的半塊蛋糕則被除此之外的所有中小型連鎖酒店或者單體酒店所瓜分,。

在行業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，由于以如家為代表的知名經(jīng)濟(jì)型酒店價(jià)格低,、品質(zhì)好,，其品牌在市場上也具有較高的知名度和影響力，擁有一批忠實(shí)顧客,，于是各地紛紛出現(xiàn)了各種在店名,、裝修風(fēng)格和條件設(shè)施等方面極大程度的模仿如家等經(jīng)濟(jì)型酒店，這些“山寨版”酒店一般由當(dāng)?shù)亟?jīng)營者自行經(jīng)營的,，有新開設(shè)的,，也有由原有的酒店或賓館重新裝修、改名而來,，但模仿原因均是因?yàn)榭粗辛私?jīng)濟(jì)型酒店的廣闊市場,，試圖通過模仿甚至山寨的形式來參與到市場競爭中去，獲得更多的市場份額,。

通過對這些“山寨如家”以及其他本土經(jīng)濟(jì)型酒店的觀察和分析,，我們不難發(fā)現(xiàn)它們具有很多共同的特點(diǎn)。與大型全國連鎖酒店相比較而言,，本土經(jīng)濟(jì)型酒店具有以下自身優(yōu)勢：

1.初始投資較少,。由于經(jīng)濟(jì)型酒店所使用的建筑多為租賃而非購置，并且大多數(shù)由原有的建筑改造而來,，裝修簡單,，也不需經(jīng)過征地、土建等過程,，因此進(jìn)入市場的門檻較低,，啟動資金相對較少。而對于土生土長的本地酒店經(jīng)營者來說,，對當(dāng)?shù)氐氖煜こ潭群蛷V闊的人脈資源可以幫助其利用更少的時(shí)間找到更經(jīng)濟(jì)或者更適合的建筑或地點(diǎn),，甚至可以利用自有建筑進(jìn)行經(jīng)營，因此在選址,、成本,、工期等方面都較有優(yōu)勢,。

2.房價(jià)低廉。以如家為代表的大型連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店一般會由總部根據(jù)區(qū)域劃分來設(shè)定不同城市的門市房價(jià),，如一線城市 200 至 300 元左右，二三線城市 100 至 200 元左右等,。與此同時(shí),，自行經(jīng)營的本土經(jīng)濟(jì)型酒店就可以通過比對競爭對手的價(jià)格來設(shè)定一個(gè)更為低廉的價(jià)格以便與之競爭： 或者是同等住宿條件下房價(jià)便宜十幾到幾十塊不等，或者是同等價(jià)格下在裝修,、設(shè)備等條件上略勝一籌,，從而分流客源。而全國連鎖酒店則受到公司總部約束,，無法自行調(diào)價(jià)以參與價(jià)格競爭,。在經(jīng)營成本方面本土酒店也不像連鎖酒店受到總公司統(tǒng)一規(guī)定甚至統(tǒng)一訂貨、配送的約束,，因此所選材料,、所提供服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格均可隨經(jīng)營者自身的要求而適度變動,，從而達(dá)到節(jié)約成本,、增加利潤的目的。

3.熟悉環(huán)境,。由于本土經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營者多數(shù)為當(dāng)?shù)鼗蛘吒浇用?，對?dāng)?shù)厍闆r更為了解，也往往擁有較為廣闊的人脈資源,，因此營業(yè)過程中在營銷,、管理等各個(gè)方面都更為方便快捷，從而也能節(jié)約一部分成本,。與此同時(shí),，大型連鎖酒店雖然具有較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，管理也較為正規(guī),，但即使雇傭符合條件的當(dāng)?shù)厝藚f(xié)助經(jīng)營管理,，在創(chuàng)建和經(jīng)營的過程中也難免受到一定影響。

4.行業(yè)前景廣闊,。盡管酒店業(yè)市場廣闊,，但按照目前情況看來，營業(yè)中的星級酒店一般均有明顯的淡旺季之分,，相比較而言,，經(jīng)濟(jì)型酒店卻很少有淡旺季之分，不論節(jié)假日還是工作日基本都能達(dá)到很高的入住率,，而其中部分占據(jù)優(yōu)越地理位置的經(jīng)濟(jì)型酒店更是出現(xiàn)門庭若市,、一房難求的現(xiàn)象,。

然而，本土酒店與不斷發(fā)展中的品牌連鎖酒店相比,，在占有優(yōu)勢的同時(shí)也存在著不少問題：

2.單位成本偏高,。任何行業(yè)都講求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即隨著產(chǎn)銷量的增加,，單位產(chǎn)品的成本也會得到相應(yīng)的降低,。品牌連鎖酒店不論是客房裝修、配套設(shè)施還是日用消耗品都是集團(tuán)性的采購,，能大幅降低采購成本和經(jīng)營支出,。而本土酒店則正好相反，單獨(dú)運(yùn)營一兩家酒店意味著采購成本的降低是極其有限的,，也就意味著相較品牌連鎖酒店而言單位變動成本偏高,。因此就出現(xiàn)了為追求成本降低而致使客房裝修、布草,、消耗品質(zhì)量下降,，以及為維持質(zhì)量而苦于低利潤率的兩派經(jīng)營者。

3.服務(wù)質(zhì)量參差不齊,?；谇笆龀杀疽蛩匾约皩ψ非蟾呃麧櫟目紤]，本土酒店的經(jīng)營者通常會挖空心思在經(jīng)營的各個(gè)方面節(jié)約支出,。從而造成酒店環(huán)境和設(shè)施條件日益下降等結(jié)果,。與此同時(shí)，為與品牌酒店競爭而制定的低房價(jià)也會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降或者難以得到保證,。而服務(wù)質(zhì)量不如品牌酒店的結(jié)果就是顧客會因?yàn)榫频瓿霈F(xiàn)的各種問題,，如服務(wù)員態(tài)度不佳、設(shè)備設(shè)施差,、衛(wèi)生條件不過關(guān)等原因而對酒店失去信任甚至不再考慮選擇入住該酒店,，從而造成酒店客源的不斷流失。

4.與其他酒店間的競爭,。且不說與同級別的品牌經(jīng)濟(jì)型酒店或其他本土經(jīng)濟(jì)型酒店間的競爭,，單是與星級酒店和低檔酒店間的價(jià)格競爭也足以使酒店經(jīng)營者頭疼。雖然經(jīng)濟(jì)型酒店的目標(biāo)市場是一般商務(wù)人士,、工薪階層,、普通旅游者和學(xué)生等群體，高檔酒店則是面向高端市場,，雙方顧客群體原則上并不沖突,，但是一些生意欠佳的二、三星級酒店,，為了吸引顧客也會推出與經(jīng)濟(jì)型酒店相差無幾的價(jià)格,。這時(shí)星級酒店往往會以服務(wù)和環(huán)境,、配套設(shè)施等條件勝出，吸引一部分原本屬于經(jīng)濟(jì)型酒店的客人,。同時(shí)我們也看到,，在各個(gè)城市的各個(gè)角落，不斷有新的酒店開業(yè),，而其中均以前景廣闊,、投資較低的經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量居多，加上不斷開設(shè)新店的各大知名品牌經(jīng)濟(jì)型酒店,，都對附近已存在的酒店造成了威脅，形成新的競爭市場,。

基于以上分析,，一味模仿如家等連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店的外在條件并不能保證本土酒店自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，本土經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)該準(zhǔn)確分析形勢和自身?xiàng)l件,，盡快找出適合自己的發(fā)展方向并確定戰(zhàn)略目標(biāo),。如利用資源優(yōu)勢占據(jù)有利地理位置； 追求低成本的同時(shí)保證服務(wù)質(zhì)量以贏得更多的回頭客和口口相傳,、樹立品牌效應(yīng),； 聘用職業(yè)經(jīng)理人以更好的經(jīng)營酒店；制定適合自己的營銷策略而不是被動等待顧客上門,； 通過有特色的差異化服務(wù)建立屬于自己的消費(fèi)群體等,。做得好的獨(dú)立門店也可以通過收購或新開酒店的方式形成連鎖經(jīng)營，既可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),，也可以提升品牌的自身價(jià)值,。

［參考文獻(xiàn)］［1］沈 涵。經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品創(chuàng)新與市場細(xì)分［j］,。旅游學(xué)刊,，2007，（10）.［2］陳立平,。2007 年中國經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展綠皮書［z］,。中國社會科學(xué)院旅游研究中心。

［3］吳曉雋,。青年旅舍在中國的市場淺析［j］,。桂林旅游專科學(xué)校學(xué)報(bào),，2001,，（1）.［4］胡平。經(jīng)濟(jì)型酒店管理［m］,。

如家經(jīng)濟(jì)型酒店的成功之路篇三

如家vs錦江之星：誰能領(lǐng)跑經(jīng)濟(jì)型酒店

http:// 2006年10月08日 14:08 《中國商業(yè)評論》

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1997年,，錦江之星投資了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店,，由此開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之舞。5年之后,，一家名不見經(jīng)傳的經(jīng)濟(jì)型酒店——如家快捷（以下簡稱如家）開始了自己的第一聲啼哭,。至今，如家已開始成為眾多中國商旅的住店首選,，而曾經(jīng)的第一品牌錦江之星,，卻似乎被人遺忘！

1996年5月,，錦江國際集團(tuán)旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴,，建成了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店。

次年,，錦江之星梅隴店正式對外營業(yè),，僅僅3個(gè)月，入住率就達(dá)到了90％,，錦江之星一舉成名,，由此成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路,。

5年之后（2002年）,，北京一家名不見經(jīng)傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯(lián)合，改名“如家”）涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域,，重點(diǎn)發(fā)展三星以下的賓館作為連鎖加盟店,。

再過4年之后，如家后來居上,，成功超越了錦江之星的“老大”地位,。

2006年8月21日，如家在全國開業(yè)門店數(shù)量已達(dá)到123家,，這一數(shù)字超越了經(jīng)營約10年的錦江之星,；在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2005～2006年中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”,，并入選《中國商業(yè)評論》的“最佳商業(yè)模式”,，從風(fēng)頭上大大超越了曾經(jīng)的第一品牌錦江之星，成為眾多中國商旅的住店首選,。

起步：探路者與跟隨者

經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國家發(fā)展起來的一種成熟的酒店經(jīng)營模式,，其定位于普通消費(fèi)大眾，價(jià)格適中,，基本設(shè)施齊全,，提供相對于中高檔飯店的全套服務(wù)中（full-service）的有限服務(wù)（limited-service）。

在國內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費(fèi)階段以及中小型商務(wù)客人日益增多的大背景下，如家和錦江之星分別以不同的軌跡進(jìn)入了這個(gè)行業(yè),。

1．錦江之星的步步謹(jǐn)慎

錦江之星的投資者是錦江國際集團(tuán)（中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一,，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資,、錦江旅游三家上市公司）,。

1996年，錦江國際集團(tuán)高層認(rèn)為,，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，中國會在幾年內(nèi)步入大眾旅游時(shí)代，必將對旅游配套產(chǎn)品提出新的要求,。然而現(xiàn)實(shí)卻是,，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務(wù)人員在出行時(shí)都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬,。

于是,，錦江國際集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決定引進(jìn)國外“經(jīng)濟(jì)型酒店”的經(jīng)營和管理模式，打造中國自己的經(jīng)濟(jì)型酒店,。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立,，專營投資開發(fā)和經(jīng)營管理經(jīng)濟(jì)型連鎖旅館,，并由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。

由于是初次試水經(jīng)濟(jì)型酒店,，錦江之星的管理層包括徐祖榮在內(nèi)都停留在通過節(jié)約投入降低成本讓利消費(fèi)者的概念上,。比如，客房不鋪地毯,、不鋪（木）地板,，就鋪一種叫armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都讓水泥裸露著,，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費(fèi)用,。

酒店完工后，徐祖榮先要求公司人員先到市場上的二星,、三星酒店做市場調(diào)查,，收集這些酒店硬件設(shè)備情況以及定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；然后在梅隴店內(nèi)做了一個(gè)樣板房,，房間內(nèi)配備一大一小兩張床,，可住1～3名客人；在電視,、電話,、空調(diào)等硬件配齊后，還精心設(shè)計(jì)了房間內(nèi)包括墻壁色彩在內(nèi)的各個(gè)細(xì)節(jié)。

徐祖榮將房間定價(jià)為每天158元,，“經(jīng)濟(jì),，首先就是要讓消費(fèi)者感覺到實(shí)惠！”于是,，中國第一個(gè)完全意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌橫空問世,。

經(jīng)過近半年的準(zhǔn)備，1997年,，錦江之星梅隴店正式對外營業(yè),，3個(gè)月后，入住率就達(dá)到了90％,。而當(dāng)時(shí)的星級酒店入住率尚不及45％,，錦江之星一舉成名。

2．如家的無知者無畏

如家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店則屬無心插柳,。

故事起源于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)帖子,。2001年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴,。于是,，他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì),，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生,、不實(shí)用。于是,，利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源,，建立一個(gè)在中國處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。

帶著這個(gè)念頭,，季琦找到北京首都旅游集團(tuán)的副總裁梁日新,，兩人一拍即合。2002年6月,，攜程攜手首都旅游集團(tuán)（首旅集團(tuán)相對控股）催生了如家,。首旅投入四家“建國客棧”作為如家首批經(jīng)濟(jì)型酒店樣板店,，攜程通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家,，兩家共同合作經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),。

框架搭建起來了,，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以起用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù),，而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏,，創(chuàng)建了如家獨(dú)特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能,，共同賦予了如家高起點(diǎn)的基因,，以一套全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國之旅。比如,，準(zhǔn)確的市場定位鎖定了中低商務(wù)人士和休閑旅游人士,，網(wǎng)絡(luò)營銷提供了快捷的網(wǎng)絡(luò)查房、免費(fèi)的400和800及網(wǎng)絡(luò)訂房,、人性化的嘉賓會員制,，結(jié)合實(shí)用、適度的居住環(huán)境,，如家一出山就大受消費(fèi)者的歡迎,。

創(chuàng)建半年后，如家就被評為“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”,。

點(diǎn)評

很多企業(yè)家都非?？粗貦C(jī)遇，所謂的機(jī)遇,，就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間里做出恰當(dāng)?shù)臎Q策,，但這就如同股市里面的低谷和高點(diǎn)一樣很難把握。先行者往往面臨著市場成熟度不足,、組織經(jīng)驗(yàn)欠缺等種種困境,，而后來者可以充分借鑒先行者的經(jīng)驗(yàn)，避免了這些不足,，也就是具有后發(fā)優(yōu)勢。

顯然,，錦江之星是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū),，但是由于整體市場不成熟，所以在開始的時(shí)間內(nèi)只能局限于長三角地區(qū)發(fā)展,；而如家從一開始就踏上了經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的快車道,，這是兩者發(fā)展落差的一個(gè)重要原因。因此,，對于如家來說,，與其說是企業(yè)家的遠(yuǎn)見，倒不如是一種機(jī)遇的巧合,。

發(fā)展：步步為營vs大膽擴(kuò)張

不同的人有不同的行為,，不同的企業(yè)也有不同的發(fā)展思維。從發(fā)展勢頭上來看,，兩家國內(nèi)領(lǐng)頭的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店各自表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：

1．錦江之星摸著石頭過河

開始,，錦江之星主要參考了國際上經(jīng)濟(jì)型酒店的特點(diǎn)，綜合集團(tuán)意圖和自身發(fā)展方向選擇了一條獨(dú)特的路徑。在內(nèi)部管理系統(tǒng)上,，“錦江之星”主要移植自身在高檔酒店運(yùn)營管理的體系,，發(fā)揮“（清）潔、（價(jià)）廉,、優(yōu)（質(zhì)）”的特點(diǎn),，比如將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克,，既降低了成本,，又讓客人用起來不受影響。

“錦江之星”的發(fā)展,，大體可以分為三個(gè)階段：

第一階段：1997年～1999年,，為初創(chuàng)基礎(chǔ)階段，2年間僅僅開業(yè)了5家連鎖店,。這個(gè)階段,，錦江之星的主要任務(wù)是打好基礎(chǔ)，建立模式,，初步形成了“錦江之星”投資建造,、設(shè)備用品、服務(wù)操作,、經(jīng)營管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,。遺憾的是，在這期間,，錦江之星并沒有建立成型的標(biāo)準(zhǔn)和模式,，一直處于邊走邊看的狀態(tài)中。

第二階段：2000年～2003年6月9日,，錦江國際集團(tuán)重組,，為穩(wěn)步發(fā)展階段。錦江之星引入連鎖概念,，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟,，以上海為中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展,，經(jīng)營管理形式從“自營”擴(kuò)大到“加盟”和“委托管理”,，連鎖店從5家發(fā)展到15家。

第三階段：2003年6月9日至今,，為錦江之星的迅速發(fā)展階段,，已開業(yè)的連鎖店從15家發(fā)展到45家，已簽約和籌建的項(xiàng)目達(dá)到80家（其中自營的有39家,，委托管理的有17家,，加盟的有24家）,，錦江之星從“長三角”地區(qū)開始向全國拓展。

此階段,，錦江之星的擴(kuò)張是被市場和如家逼出來的,，它的客房預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心,、網(wǎng)站,、會員俱樂部、大客戶系統(tǒng),、800電話都是在這個(gè)階段才開通的,。顯然，這是老國企的通病,，對消費(fèi)者終身價(jià)值的重視不足,。比如，雖然從開始就嫁接了旅游的會員制,，但發(fā)展到現(xiàn)在其會員只有4萬人左右,，會員的入住率也只有38％，而會員的消費(fèi)總額已占公司總營收的30％以上,。

不僅如此,，在對競爭態(tài)勢準(zhǔn)備不充分的條件下，錦江之星搶奪網(wǎng)絡(luò)資源導(dǎo)致的是自身門店管理和服務(wù)水平嚴(yán)重參差不齊,，一度出現(xiàn)了門店選址的昏招（比如將經(jīng)濟(jì)型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆）,，但錦江之星很快意識到這種錯誤并吸取了教訓(xùn)，努力在連鎖擴(kuò)張路子上維持著頭把交椅的尊嚴(yán),。2．如家戰(zhàn)略思路明確

由于戰(zhàn)略思路非常明確,，所以如家的發(fā)展路徑一如其名字一般快捷而清晰，從成立到奔赴納斯達(dá)克總共只有5年,，速度令人驚羨,。

第一階段：籌劃階段。

2001年底到2002年6月,，如家從概念到設(shè)計(jì)，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店,。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理,，將自己的設(shè)想變成了一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的實(shí)體。由于沒有經(jīng)營酒店的經(jīng)驗(yàn),，如家一開始就是直接借鑒國外經(jīng)濟(jì)型酒店的成熟模式,，然后通過嫁接自己的優(yōu)勢資源（網(wǎng)絡(luò)營銷）來完成。從某種意義上講,，如家的經(jīng)濟(jì)型酒店更西化一些,，因而在消費(fèi)者心目中營造了一個(gè)鮮明的品牌形象,。

比如，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫,。如家的客房墻面以淡粉色,、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯,。鋪上花臺布的精致小圓桌,、簡潔實(shí)用的床頭柜，以及床上用品,、窗簾,、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣,。

此外,，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具,，可避免兩位客人同時(shí)入住時(shí)的麻煩,。

尤其值得稱道的是，季琦在運(yùn)作如家的過程中充分融合了網(wǎng)絡(luò)的力量,，從開始就將網(wǎng)絡(luò)基因植入其中,。比如，如家快捷酒店在2005年針對會員推出了“6+1”促銷活動（凡是一個(gè)月內(nèi)消費(fèi)滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費(fèi)服務(wù)）,，由于有一套成熟的客戶管理系統(tǒng),，如家通過數(shù)據(jù)庫就能取出滿足條件的客戶資料，,、既快捷又節(jié)約了成本,。

而如家的會員制模式更直接取源于攜程網(wǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)。目前,，如家日常房費(fèi)9.2折的嘉賓普卡的發(fā)行量達(dá)到了20萬張,，而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到90萬張，不考慮這110萬張卡的訂房數(shù)量,，單是購卡值就近2億元,。

第二階段：擴(kuò)張階段。

季琦清晰地意識到,，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展一方面需要讓消費(fèi)者感受到“經(jīng)濟(jì)”,，另一方面也需要讓投資者感覺到“經(jīng)濟(jì)”。所以他一開始就將連鎖擴(kuò)張作為如家的重要目標(biāo),。如家在2002年半年的時(shí)間內(nèi)就開了4家連鎖店,，到2003年底達(dá)到13家，2004年35家,，2005年底70家,，一年比一年迅速,，每年利潤增長都超過50％，公司規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大,。

雖然如家有速度的憧憬,，但在實(shí)際運(yùn)營中季琦還是對節(jié)奏把握得恰到好處。在對待連鎖擴(kuò)張的方式上,，如家采取的是重點(diǎn)布局,，先直營落地，后加盟擴(kuò)張的策略,。起步于北京,、上海，然后以中國最大的兩個(gè)城市為跳板,，進(jìn)入其周邊的大中城市,，天津、杭州,、南京……形成了眼下的“華北區(qū)”,、“華東區(qū)”，圍繞廣州,、深圳的“華南區(qū)”,。

而如家化解速度對現(xiàn)金流形成巨大壓力的方式是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。2003年,，如家引入了包括idg,、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強(qiáng)有力支持下,，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?/p>

不難看出,，如家從布局到現(xiàn)金流，每一步驟都是精心設(shè)計(jì)和控制好的,，所以在發(fā)展道路上沒有絲毫的挫折,，幾乎是直沖納斯達(dá)克而去。

第三階段：籌備上市,。

這事實(shí)上是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo),，也是如家的最高戰(zhàn)略，而為了完成這個(gè)目標(biāo),，季琦將接力棒交給了孫堅(jiān)（原百安居中國區(qū)副總裁）,。2005年1月，孫堅(jiān)出任如家ceo,。

2006年6月15日,，孫堅(jiān)表示,，“我們已經(jīng)啟動了上市進(jìn)程,?！倍饲埃缂业摹傲硪话搿薄獢y程網(wǎng)早已于2003年上市,，融資金額達(dá)7560萬美元,，看來，季琦和梁日新的既定目標(biāo)已指日可待了,。

點(diǎn)評

經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)濟(jì)性體現(xiàn)在兩方面,，其一是經(jīng)營中可以帶來良好的現(xiàn)金收益；其二是可以享有商業(yè)地產(chǎn)的增值收益,。經(jīng)營得好其土地增值就高,，兩者形成互相促進(jìn)的循環(huán)。比較如家和錦江之星,，我們不能忽視的一個(gè)問題是,，錦江之星在發(fā)展的開始階段主要采取購買商業(yè)地產(chǎn)直營的方式，而如家則以租賃為主,。

錦江之星的這種操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展,，但是作為集團(tuán)大戰(zhàn)略的土地增值收益不容小視，如家則拋開了這部分收益,，它的目標(biāo)就是上市,。從這個(gè)意義上講，錦江之星走的是融入商業(yè)地產(chǎn)概念的經(jīng)濟(jì)型酒店,，而如家則是純粹連鎖意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店,，兩者的贏利模式完全不同。戰(zhàn)略：混沌摸索vs精確設(shè)計(jì)

雖然錦江之星從一開始就把自己定位為經(jīng)濟(jì)型酒店,，更把第一品牌作為自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,，但它只能在服從錦江國際集團(tuán)的大戰(zhàn)略下，按照自己的小戰(zhàn)略行進(jìn)自己的步伐,。而如家則可以完全按照自己的大戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),。

1.錦江之星——集團(tuán)大戰(zhàn)略的補(bǔ)充和延伸

錦江之星隸屬于錦江國際酒店發(fā)展有限公司（簡稱錦江酒店）。而錦江酒店擁有錦江國際酒店管理公司及華東,、北方,、華中、南方,、西北,、西南六大區(qū)域性公司，專業(yè)從事星級酒店和錦江之星連鎖經(jīng)濟(jì)型旅館,，以及餐飲業(yè)和酒店管理學(xué)院等產(chǎn)業(yè),。

很顯然，錦江國際集團(tuán)將自己定位于多檔次且完整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的酒店行業(yè)龍頭,，所以錦江之星的誕生只能是集團(tuán)大戰(zhàn)略的延伸和補(bǔ)充,。錦江之星既享有大樹底下好乘涼的利益,，也背負(fù)上了決策行動受限太多，過于遲緩的包袱,。

錦江酒店的戰(zhàn)略架構(gòu)是將“錦江”做成四星級到五星級的高檔酒店品牌,，而對于經(jīng)濟(jì)型酒店，則以規(guī)?；l(fā)展為主,。所以，從1997年到直到2003年,，錦江之星一直在迎合著集團(tuán)的大戰(zhàn)略——先是星級酒店品牌全國布局,，搶占最有利的城市和地段位置，然后進(jìn)行高檔酒店的全國開發(fā)和主要城市布點(diǎn),，接著是中檔酒店的全國發(fā)力運(yùn)營,，最后才是錦江之星的全國作為。因此,，留給錦江之星發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間非常有限,。

因此，錦江之星一直采取以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略,，也正因此,，錦江之星雖然于1997年第一家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店，但直到2004年的時(shí)候,，也沒有完成全國布點(diǎn),。

另外，錦江酒店一個(gè)深層次的失誤是,，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為從經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的收益不算很大,，“每家每年收益也就6萬元左右，就算發(fā)展到300家,，也只是1800萬元”,。這充分說明了錦江酒店對錦江之星戰(zhàn)略上的重視程度嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致了市場上巨大的失誤,。

正因?yàn)檫@樣,，2004年前的錦江之星在7年時(shí)間里才發(fā)展了不到20家酒店，而且大部分占據(jù)的是城郊結(jié)合部,，實(shí)施的是“讓開大道,，占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略。不僅如此,，錦江酒店還設(shè)計(jì)了一個(gè)高等級的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌“新亞之星”,，該品牌將用于填補(bǔ)“錦江”和錦江之星之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團(tuán)對錦江之星存在的價(jià)值理解偏差。

而單從錦江之星的品牌戰(zhàn)略上來看,，顯然事先并沒有清晰的品牌定位和塑造,，只是充分借助了錦江品牌的影響力進(jìn)行延伸，所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的,。

因此，錦江之星嚴(yán)重缺乏一個(gè)清晰的消費(fèi)群定位和在此基礎(chǔ)上的品牌和傳播定位,，“到底哪些人是我們的客戶,？他們有哪些需求？我們?nèi)绾蝸頋M足他們,？”等這些問題在錦江之星似乎一直沒有找到明確的答案,。同時(shí),，不是把錦江之星做成“經(jīng)濟(jì)型酒店”,，而且是叫做“旅館”也是品牌建設(shè)上的又一敗筆,，因?yàn)橹袊习傩展亲永锸钦J(rèn)為酒店或賓館是高檔的,，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞,。

總之,，錦江之星可謂是“老鞋走新路,，走一步看一步”,，是典型摸石頭理論的實(shí)踐者,。

2.如家快捷——精確設(shè)計(jì),、一步到位

2002年成立的如家，則擁有全新的品牌,，全新的產(chǎn)品概念,，全新的品牌定義，全新的消費(fèi)者界定,，可以說是“新路穿新鞋,，一步到位”。

由于如家的創(chuàng)始人季琦也是攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人,，因此如家的稟賦中融合了it行業(yè)開放,、快捷的思想基因，一開始就完全拋開了首旅集團(tuán)和攜程公司的桎梏,，按照自己的戰(zhàn)略橫沖直撞,。

這也是如家在戰(zhàn)略上與錦江之星的根本區(qū)別，也是導(dǎo)致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在,！

剛開始,，如家就直接引進(jìn)了專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，其核心管理成員很多來自金融,、酒店,、it、管理咨詢等領(lǐng)域，平均年齡才35～45歲,。如家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到服務(wù)流程,，每一步都依賴這樣的專業(yè)團(tuán)隊(duì)精心設(shè)計(jì)，“簡單,、標(biāo)準(zhǔn),、可復(fù)制”，一步到位,。

如家的品牌也經(jīng)過精心設(shè)計(jì),。開始命名為如家就是希望提供消費(fèi)者一個(gè)家的感覺，后來更名為“如家快捷”,，更是希望迎合快節(jié)奏的需要,。因此，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫,。在連鎖擴(kuò)張的節(jié)奏上,，如家也做得非常優(yōu)秀。在開始主要采用直營模式時(shí),，特意通過控制節(jié)奏進(jìn)行內(nèi)部流程的梳理和整合,，待內(nèi)部準(zhǔn)備充分了再進(jìn)行擴(kuò)張。如家的區(qū)域性發(fā)展策略,，采取的是先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點(diǎn),，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，兼用采用其他方式,，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和擴(kuò)大酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,。

而對加盟，如家也很有自己的思路,，雖然也有選擇加盟伙伴導(dǎo)致品牌受損的案例,，但是如家認(rèn)為，“這個(gè)虧當(dāng)然不會白吃,，是一個(gè)豐富加盟管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會,。比如說，一個(gè)地方?jīng)]有直營店,，就不會允許加盟,，因?yàn)槲覀儽旧頉]有對那個(gè)城市的經(jīng)驗(yàn)。再比如說,，無論加盟方如何要求,，不會允許他擅自降低甚至是提高裝修水準(zhǔn)?！?點(diǎn)評

很多企業(yè)家都談戰(zhàn)略,，但往往會犯兩個(gè)錯誤,，一個(gè)是將戰(zhàn)略和目標(biāo)混淆，比如,，“我今年的戰(zhàn)略是發(fā)展150家連鎖店”,，這是目標(biāo)而非戰(zhàn)略；另一個(gè)是將戰(zhàn)略當(dāng)作是企業(yè)高層文件柜里的機(jī)密,，沒有變成全體員工的行動指南,，從而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的旁落。

真正的戰(zhàn)略是在一個(gè)較長時(shí)間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展方向以及實(shí)現(xiàn)這一方向的措施和路徑,，它必須是清晰,、簡潔、能讓企業(yè)所有員工理解的,，這樣才能將戰(zhàn)略的價(jià)值發(fā)揮到極致。

顯然,，如家的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略符合了一個(gè)好戰(zhàn)略的種種要素,，在時(shí)機(jī)和內(nèi)部每一個(gè)步驟的把握上，都嚴(yán)密而且清晰可執(zhí)行,；而錦江之星受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略的影響,，難以形成自身清晰的戰(zhàn)略表達(dá)?？梢赃@樣說,，如家的發(fā)展堪稱設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的典范，這是它的成功最有借鑒價(jià)值的地方,。

誰是未來經(jīng)濟(jì)型酒店第一品牌,？

如家和錦江之星發(fā)展到如今，雖各有高下,，但都代表了經(jīng)濟(jì)型酒店在中國的發(fā)展實(shí)踐,。隨著競爭態(tài)勢的變化，對于兩大品牌的考驗(yàn)才真正開始,。

從宏觀層面上看,，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的日益走紅（據(jù)中國飯店協(xié)會行業(yè)資料統(tǒng)計(jì)，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營利潤率在50％左右,，投資回收期在3～5年）,，來自各方的投資者（尤其是地產(chǎn)商）都開始一擁而上，重新上演了一場以經(jīng)濟(jì)型酒店為主題的投資熱,。

同時(shí),，國外經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖企業(yè)也開始強(qiáng)勢入駐中國，形成了不容忽視的力量,，其中上海就有莫泰,、宜必思、速8，其中速8在不到一年的時(shí)間里已經(jīng)發(fā)展了25家店,，速度比如家有過之而無不及,。

同時(shí)，雖然經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店遠(yuǎn)未飽和,，但價(jià)格戰(zhàn)的端倪已經(jīng)開始顯現(xiàn),。隨著近幾年高檔飯店的過剩，房價(jià)逐級下滑的現(xiàn)象越來越明顯,，各地方已經(jīng)出現(xiàn)定價(jià)在120元/晚的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店,。而一些經(jīng)營困頓的星級酒店也加入了這個(gè)戰(zhàn)爭，昆明的星級酒店價(jià)格低至70元/晚,，經(jīng)濟(jì)型飯店的價(jià)格優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯,。

面對競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變，如家和錦江之星兩大品牌也開始了變革之旅,。

1．如家的速度挑戰(zhàn)

首先,，如家成功在速度優(yōu)先，但是這種速度至上能否通關(guān)卻不得而知,。

就目前而言,，無論從搶占市場份額、擴(kuò)大行業(yè)知名度來看,，還是從經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看,，如家都需要維持一個(gè)較高的發(fā)展速度。因此,，如家必然會采取“合資”,、“直營”、“管理”,、“特許”等多種方式,，盡可能的進(jìn)行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強(qiáng)勁推力的基礎(chǔ),。但是,，這恰恰是一面雙刃劍：一方面，如家要獲得投資者的青睞,，必須維持強(qiáng)勢的擴(kuò)張,；另一方面，這種追求快捷,，必將在其發(fā)展中加劇標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的難度,。

不過，如家還是清晰地認(rèn)識到了這點(diǎn),，在上市的籌備期,，孫堅(jiān)在積極完善如家的平臺建設(shè),，比如kpi績效考評系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)手冊等軟工程,?！叭绻偁幍搅藘r(jià)格戰(zhàn)的地步，我肯定沒有那么灑脫地去建立我認(rèn)為有效的系統(tǒng),，盡可能在市場條件好的情況下把基礎(chǔ)打扎實(shí)一點(diǎn),。五年以后，系統(tǒng)才是發(fā)揮競爭力的時(shí)候,?！?/p>

其次，僅僅單一經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品也局限了如家抗風(fēng)險(xiǎn)的能力,，這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在,。

而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護(hù)核心優(yōu)勢,。比如,，延伸經(jīng)濟(jì)型飯店業(yè)務(wù)，可將因經(jīng)濟(jì)原因從中高端品牌流失的顧客,，安排在低端品牌內(nèi),，不僅防御了競爭對手的競爭,，也可以將低端市場所培育出的準(zhǔn)高端顧客,，引入中高端品牌。

參考國外單一品牌飯店,，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店,，在面臨上下兩端的同時(shí)競爭時(shí)，價(jià)格敏感型顧客的流失必將導(dǎo)致經(jīng)營危機(jī),。因此,，從20世紀(jì)80年代開始，隨著酒店行業(yè)競爭的日益激烈,，飯店集團(tuán)之間的競爭體現(xiàn)為多品牌,、多檔次、多地域的競爭,；單一品牌,，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖公司（以低端市場的單一品牌）出現(xiàn)了經(jīng)營困難，最終被其他高檔品牌集團(tuán),，或綜合性集團(tuán)所收購,。

不過，如家不傻,，在看到莫泰在原有168元/晚的品牌之外又建立了莫泰268元/晚之后,，原ceo季琦創(chuàng)立了漢庭商務(wù)連鎖酒店,，細(xì)分切入比如家稍高一個(gè)層次的酒店市場，這也算是一種分身的應(yīng)對吧,。

2．錦江之星的體制坎

前文雖然分析了錦江之星的主要困局是受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略布局的影響,，但更深層次的內(nèi)容則是受困于整個(gè)錦江系的痼疾——國有體制限制了企業(yè)的發(fā)展。在大背景的影響下,，錦江之星如果不進(jìn)行深層次的體制改革,，估計(jì)很難有所作為。

因此,，我們可以這樣說,，如果如家的最高戰(zhàn)略是上市的話，那么對于錦江之星,，最高戰(zhàn)略不應(yīng)該在市場層面,，而是應(yīng)該著眼于內(nèi)部的體制改革。所幸的是,，錦江系的高層并沒有停止運(yùn)作,。2004年錦江國際集團(tuán)掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店,、餐飲,、旅游三大主業(yè)的懸念。并且,，錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易,，錦江酒店以18家企業(yè)股權(quán)及一家分公司的資產(chǎn)置換錦江國際對其持有的100％股權(quán)，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業(yè),。

同時(shí),，錦江國際高層也透露，在“全國攻略”的部署中,，摒棄了“帶資管理”的傳統(tǒng)做法,，除了少量的旗艦店，其他70％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國際酒店管理有限公司通過管理合同,、特許經(jīng)營等形式完成布局,。并且，從母體的優(yōu)勢來看,，錦江系整個(gè)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)完整,，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性,，未來對于錦江之星還是敞開了希望的大門,。

總之，作為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的先行者,，如家和錦江之星事實(shí)上推動了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展,。但是,，先行者成為先導(dǎo)者，如家和錦江之星,，誰將能成為第一品牌,，還需要時(shí)間來驗(yàn)證。

文/石章強(qiáng) 孫瑜

作者簡介：石章強(qiáng),，聯(lián)縱智達(dá)咨詢董事合伙人,、項(xiàng)目群總監(jiān)

孫瑜，經(jīng)濟(jì)型酒店資深經(jīng)理人

如家經(jīng)濟(jì)型酒店的成功之路篇四

由如家看經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景

2008-12-10 13:07:00

據(jù)數(shù)據(jù)顯示：如家2008年第一季度總營收為人民幣3.570億元(約合5090萬美元),，同比增長94.9%,；凈虧損為人民幣5030萬元(約合720萬美元)，如家第四季度總營收為人民幣3.276億元(約合4490萬美元),，同比增長82.9%,；凈虧損為人民幣1520萬元(約合210萬美元)，去年同期凈利潤為人民幣1170萬元,?！叭缂摇?8年第一季度、第四季度虧損,，猶如給發(fā)展勢頭迅猛的經(jīng)濟(jì)型酒店潑了一盆冷水,，也給其他準(zhǔn)備和正在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店的投資者敲響了警鐘。到底是什么因素引發(fā)了如家虧損?這個(gè)市場是否存在泡沫?如家還會不會繼續(xù)擴(kuò)張?經(jīng)濟(jì)型酒店前景是喜還是憂,？帶著這些問題來簡單分析一下,。

匯兌損失是最重要的原因之一

2008年3月4日上午，處于快速擴(kuò)張期的如家快捷酒店對外公布過去一年的經(jīng)營業(yè)績,。據(jù)財(cái)報(bào)顯示,，如家2007年第四季度總營收3.276億元,，凈虧損1520萬元,，其中計(jì)入了460萬元的股權(quán)獎勵支出，2410萬元的匯兌損失,，以及同收購七斗星商旅酒店相關(guān)的1320萬元支出,。

“匯兌損失是最重要的原因之一?！比缂铱旖菔紫?cái)務(wù)官吳亦泓4日中午接受記者采訪時(shí)解釋道,，去年年底如家面向非美國投資者發(fā)售價(jià)值人民幣11.1億元的零息票可轉(zhuǎn)換債券，債券以美元償付,，因此幾經(jīng)匯兌,，加上美元貶值，如家在第四季度的匯兌損失達(dá)2410萬元,，單季匯兌損失占全年匯兌損失的45%,。

吳亦泓還向記者透露,，盡管在二級城市新開拓了大量酒店，如家去年的經(jīng)營利潤率依然保持在12.59%,，如果不計(jì)七斗星,，則可達(dá)到13.6%?！袄麧櫬蔬€是比較健康的,。”吳亦泓強(qiáng)調(diào),。

不過,，湯姆森財(cái)經(jīng)調(diào)查顯示，分析師此前預(yù)計(jì)如家第四季度調(diào)整后每股美國存托憑證收益為0.10美元,。如家的表現(xiàn)顯然未能達(dá)到分析師的預(yù)期。當(dāng)日,，如家股價(jià)在納斯達(dá)克常規(guī)交易中下跌0.23美元,，報(bào)收26.90美元,，跌幅為0.85%,。在隨后的盤后交易中,，如家又下跌2.20美元,，跌至24.70美元,，跌幅為8.18%。過去52周,，如家的最高股價(jià)為50.08美元,，最低股價(jià)為24.00美元,。

如家的競爭對手七天連鎖酒店首席執(zhí)行官鄭南雁4日接受記者采訪時(shí)卻力撐如家,。鄭南雁向記者介紹道，由于美國會計(jì)法的關(guān)系,，酒店業(yè)每一個(gè)新開項(xiàng)目從簽訂合約起便被計(jì)入財(cái)務(wù)報(bào)表，但新店面無可避免至少要有四個(gè)月以上的裝修期,、籌備期，這些免租期由此形成賬面虧損,。因此出現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象,，企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張速度加快的同時(shí),，經(jīng)營利潤率卻也在下降,。

“據(jù)我所知,，實(shí)際上如家的增長速度在適當(dāng)加快?！编嵞涎阏J(rèn)為，利潤率的下降并不能如實(shí)反映如家的競爭力加強(qiáng),。這些業(yè)績在我們的預(yù)計(jì)范圍內(nèi),?！眳且嚆J(rèn)為，從全年業(yè)績上看,，如家依然保持著良好的發(fā)展勢頭。如家2007年總營收為10.093億元,，比2006年增長71.5%。即使計(jì)入了1510萬元的股權(quán)獎勵支出,，5320萬元的匯兌損失,，同收購七斗星商旅酒店相關(guān)的人民幣1310萬美元等支出,，如家去年還是取得了3580萬元的凈利潤。

七斗星之傷原因之二

“收購七斗星也產(chǎn)生了很多支出,?！眳且嚆忉尩溃嗽谑召徠叨沸菚r(shí)產(chǎn)生的相關(guān)支出1320萬以外,，還有重新評估凈遞延稅項(xiàng)資產(chǎn)所產(chǎn)生的610萬元一次性成本,。

據(jù)悉,，如家在去年6月收購了北京都市陽光連鎖，同年10月以3.4億元價(jià)格收購七斗星商務(wù)連鎖酒店在18個(gè)城市的25家分店100%股權(quán),，開始拉開“大魚吃小魚”的行業(yè)整合大幕。

在享受規(guī)模急劇擴(kuò)張,，穩(wěn)享行業(yè)第一稱譽(yù)的同時(shí),，如家的收購帶來的負(fù)面效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)。從其財(cái)務(wù)報(bào)表上可以看出,，七斗星在一些經(jīng)營指標(biāo)上拉了如家的后腿。

據(jù)財(cái)報(bào)顯示,，七斗星第四季度的營業(yè)收入為1980萬元,，占如家該季度總營收的6%。若并入七斗星的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如家第四季度ebitda(即未計(jì)入利息,、稅費(fèi),、折舊和攤銷前凈利潤)為2200萬元,，同比下滑19.6%,。而倘若不計(jì)入收購七斗星商旅酒店帶來的影響，以及匯兌損失和股權(quán)獎勵支出,，如家第四季度調(diào)整后ebitda為6070萬元,，同比增長73.4%。

另外,，如家第四季度的酒店入住率為91.6%,，每酒店客房營收為164元，但計(jì)入七斗星商旅酒店后,，如家第四季度的酒店入住率為88.3%,，每酒店客房營收僅為155元。

“看來七斗星的業(yè)績并沒有如家料想的那么好,?！币晃徊辉竿嘎缎彰木频陿I(yè)內(nèi)人士分析，七斗星的表現(xiàn)不僅可給其他準(zhǔn)備進(jìn)行業(yè)收購的經(jīng)濟(jì)型酒店提個(gè)醒,，也可以讓其他準(zhǔn)備進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店的投資者了解到這個(gè)市場的真實(shí)贏利狀況,。

中國飯店協(xié)會會長助理張明厚向記者透露，近期經(jīng)常有些投行和風(fēng)險(xiǎn)基金向其咨詢經(jīng)濟(jì)型酒店的情況,，他感覺這些投行人士對經(jīng)濟(jì)型酒店的了解相當(dāng)深,，預(yù)計(jì)2008年對此投資將趨于謹(jǐn)慎。

伴隨著整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)的不景氣,，甚至不少企業(yè)開始限制員工的出差了,，種種跡象表明經(jīng)濟(jì)型酒店的拐點(diǎn)已然來臨，冬天就在眼前,，如何過冬成為行業(yè)的共同難題,。

“如家”在此時(shí)采取了三種措施：

第一：當(dāng)錦江之星在一城一池的專注于標(biāo)準(zhǔn)化人性化的門店建設(shè)的時(shí)候，如家卻通過資本的力量快速擴(kuò)張打好連鎖化,，因?yàn)槿缂覉?jiān)信此時(shí)的競爭關(guān)鍵因素在于連鎖化而非標(biāo)準(zhǔn)化和人性化,，連鎖化會有效放大有限的標(biāo)準(zhǔn)化和人性化,。第二：當(dāng)錦江之星,、七天,、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴(kuò)張奇效后，紛紛引資或上市,，加大投入,，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴(kuò)張，都以趕超如家為目標(biāo),，然而,，此時(shí)的如家卻開始了慢跑，專注于內(nèi)部的服務(wù),、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系的建設(shè),，用如家孫堅(jiān)的話說，就是要打造一張可以標(biāo)準(zhǔn)化人性化的無形之網(wǎng),，以支撐如家的全國一盤棋,。這一步必須要走，走快了不行,，走慢了也不行,，但不走的話，遲早得補(bǔ)課,。

第三：當(dāng)對手互相廝咬,，行業(yè)環(huán)境變得惡劣外部環(huán)境變得寒冷時(shí)，也就是對手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴(kuò)張之時(shí)而不得不做點(diǎn)事情或準(zhǔn)備補(bǔ)課練練內(nèi)功時(shí),，此時(shí)的如家卻逆風(fēng)飛揚(yáng)選擇了快跑,，在規(guī)模上再翻一倍，從而與對手再次拉開差距,，從根本上發(fā)揮連鎖化的本質(zhì)和功能,。

經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景

經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展速度，但當(dāng)數(shù)量超過了需求的時(shí)候,，行業(yè)內(nèi)的競爭就會加劇,，就會出現(xiàn)這一行業(yè)內(nèi)的洗牌，如果投資一家酒店后連續(xù)都處在虧損的狀態(tài),，作為投資者的信心就會受到打擊,，進(jìn)而會考慮退出這一行業(yè)。

在這樣的情況下,，幾大經(jīng)濟(jì)型酒店都作出一些動作,，來挑戰(zhàn)“金融危機(jī)”。

如家：8月4日,，如家正式更名為“如家集團(tuán)”,，宣布今后將實(shí)施多品牌戰(zhàn)略,，同時(shí)推出了定位于中高端商務(wù)的品牌——和頤酒店?？梢钥闯?，如家已不是07年自爆季度凈虧損1520萬元的蕭條模樣了。

漢庭：在順利拿下今年的第二筆投資之后,，宣布2009年將依然保持100家新店的增長計(jì)劃,。11月，除義烏等少數(shù)特殊城市外,，漢庭大部分酒店仍保持了95%以上的高出租率,，北京、上海等主要商務(wù)城市的酒店出租率甚至接近100%,。

7天：7天連鎖酒店不久前剛剛接受了英聯(lián)投資和華平基金聯(lián)手投資的6500萬美元,，這也是2008年酒店行業(yè)的第一筆成功融資。為何此時(shí)“7天”獨(dú)受青睞,？可見,，風(fēng)投的犀利眼神已穿過泡沫，看到了利益,。

未來經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展趨勢必然是連鎖,，只有連鎖經(jīng)營，依托集團(tuán)公司遍布全國的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,，才能在這一競爭異常激烈的行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟,。

隨著城市的進(jìn)一步發(fā)展，作為經(jīng)濟(jì)型酒店自身也將細(xì)化下去滿足不同層次需求的客戶,，做出自己的特色和優(yōu)勢吸引相應(yīng)的目標(biāo)客戶群體也是各家酒店未來發(fā)展的一大趨勢,。隨著城市發(fā)展腳步的進(jìn)一步推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)型休閑酒店,、經(jīng)濟(jì)型商務(wù)酒店等多種模式前景還是很被投資者看好的,。只有把握好行業(yè)的本質(zhì)，才能把握好客人的需求,，也只有這樣,，才能在行業(yè)的發(fā)展速度快慢轉(zhuǎn)化和成長升降中經(jīng)受考驗(yàn)，取得最后的勝利,！人力資源問題困擾經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景

2010-07-07 13:17 來源: 百酷旅游 作者：驢媽媽

【摘要】樂琰 一邊是新人經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)后,，決定不留在酒店行業(yè)的報(bào)告書，一邊又是已有數(shù)年工作經(jīng)驗(yàn)的“老將”提出辭職的書信,。面前的這兩份報(bào)告,，讓一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的人力資源總監(jiān)愁眉不展。事實(shí)上,，經(jīng)歷了市場的快速發(fā)展,，到漸趨平靜,，經(jīng)濟(jì)型酒店如何能夠既維 上一篇：寧波人旅游：好自駕 喜長途 尚休閑

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樂琰

一邊是新人經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)后，決定不留在酒店行業(yè)的報(bào)告書,，一邊又是已有數(shù)年工作經(jīng)驗(yàn)的“老將”提出辭職的書信,。面前的這兩份報(bào)告，讓一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的人力資源總監(jiān)愁眉不展,。

事實(shí)上,，經(jīng)歷了市場的快速發(fā)展,，到漸趨平靜,，經(jīng)濟(jì)型酒店如何能夠既維持低成本運(yùn)作，又保證高素質(zhì)人力資源,，困局凸顯,。

經(jīng)驗(yàn)型人才瓶頸頻現(xiàn)

“經(jīng)濟(jì)型酒店是這幾年才火爆起來的行業(yè)，此前并沒有專門的經(jīng)濟(jì)型酒店人才,，學(xué)校培養(yǎng)的大多數(shù)是高端酒店人才,，再加上各個(gè)企業(yè)都要節(jié)省人力成本，性價(jià)比合理的人才非常缺乏,。一旦一家新店開業(yè),，客房經(jīng)理、店助和店長這類需要一定經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)素養(yǎng)的人才就更加難求,?！?天酒店連鎖人力資源總監(jiān)蘇同民說。

對于一家連鎖酒店來說,，最為關(guān)鍵的就是客房經(jīng)理,、值班經(jīng)理和店長職位，培養(yǎng)一個(gè)合格的客房經(jīng)理,、值班經(jīng)理約需要2年時(shí)間,，成為店長則需要3年時(shí)間。

根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì),，盡管進(jìn)入今年以來,，由于金融風(fēng)暴和市場走低因素，各大經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)擴(kuò)張速度有所放緩,，但總體來說,，人力仍是供不應(yīng)求。3年間,，品牌經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店翻了數(shù)倍達(dá)到1000多家,，以一個(gè)合格店長需要3年培養(yǎng)時(shí)間來計(jì)算，應(yīng)該有一半連鎖酒店其實(shí)處于缺乏非常富有經(jīng)驗(yàn)的店長狀態(tài),。

在這種情況下,，各大企業(yè)只能“拔苗助長”式地挖角,，有些只有1年左右經(jīng)驗(yàn)的人才已經(jīng)成為所謂的“老人”被推上店長或店助的關(guān)鍵崗位，而企業(yè)為挖角所付出的則是帶有泡沫性的虛高人力成本,。比如一個(gè)店長的年薪在10萬~30萬不等,，而普通經(jīng)驗(yàn)型中層經(jīng)理的平均年薪在6萬左右，讓該中層成為店長,，至少需要翻倍薪水,。

“除此之外，經(jīng)濟(jì)型酒店此前資本運(yùn)作過熱,，一些已經(jīng)上市和即將上市的企業(yè)當(dāng)初招攬經(jīng)驗(yàn)型人才的法寶就是分期權(quán)甚至個(gè)人持股,，然而，一些已經(jīng)上市的企業(yè),，假如過了一定的交易限制期,，這些經(jīng)驗(yàn)型人才脫手了這些股份或者期權(quán)之后，這類人才就有極大的流失可能,?！敝袊?jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)ceo胡升陽一針見血地指出更深層次的問題。

新人出現(xiàn)低“存活率”

經(jīng)驗(yàn)型人才難求也難留,，于是培養(yǎng)新人成為各大經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店都開始努力的方向,。格林豪泰曾經(jīng)大批招攬了300個(gè)“娃娃兵”，投放到其連鎖酒店公寓和百元經(jīng)濟(jì)型酒店“貝殼”的運(yùn)營中,。錦江之星,、7天等都有向大學(xué)校園直接招募在校大學(xué)生的專項(xiàng)計(jì)劃。

“然而,，新人的?存活率?是很低的,。” 原上海師范大學(xué)旅游飯店專業(yè)的胡建偉教授分析,，經(jīng)濟(jì)型酒店需要控制成本,，所以給予沒有經(jīng)驗(yàn)的工作人員的薪水肯定不會高，而作為新人,，需要在各個(gè)一線崗位辛苦地實(shí)踐一段時(shí)間,。不過鑒于低薪水和“臉面”問題，但凡是本科以上學(xué)歷的,，哪怕是專門學(xué)習(xí)酒店管理專業(yè)的學(xué)生,，雖然會接受實(shí)習(xí)的機(jī)會，但最終不太會選擇真的成為經(jīng)濟(jì)型酒店的員工,。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),，部分經(jīng)濟(jì)型酒店從大學(xué)二年級開始就啟動了大學(xué)生儲備人才培養(yǎng)計(jì)劃，然而到這些學(xué)生大學(xué)畢業(yè)后,，真正進(jìn)入該連鎖酒店企業(yè)工作的比例居然低于10％,。

“即便是進(jìn)入了企業(yè)正式的培訓(xùn)流程,，進(jìn)行定向培養(yǎng)，甚至已經(jīng)工作實(shí)踐了一段時(shí)間,，從一個(gè)大學(xué)生到客房經(jīng)理,、值班經(jīng)理直到店長，需要培養(yǎng)3年時(shí)間,，其間依然存在30％~40％的流失率,。”蘇同民告訴記者,，7天連鎖酒店2007年啟動了第一批針對大學(xué)生的“飛翔”人力培訓(xùn)計(jì)劃,，目前第一批出自該計(jì)劃的店長已經(jīng)可以上崗，但其間的確流失和淘汰了不少人,。而大學(xué)生入行人數(shù)的減少,，同時(shí)也使得經(jīng)濟(jì)型酒店整個(gè)行業(yè)的服務(wù)人員學(xué)歷水平下降,。

出路,？

面對行業(yè)人力的困局，從業(yè)者拿出了不同的法寶來應(yīng)對,。比如基本不涉及太多人力需要的松散聯(lián)盟以及實(shí)行人力外包,，是兩大趨勢，但卻各有利弊,。

攜程是使用第一類方式的典型代表,，其開始推出不需要太高人力成本的松散型酒店聯(lián)盟“星程”。

以此類松散型聯(lián)盟形式運(yùn)作的酒店的確基本不需要總部輸出太多人才,，總部也不必太過擔(dān)心專業(yè)人才引入和培養(yǎng)的問題,。“但是這里需要注意一個(gè)根本問題,，那就是人才是企業(yè)最根本的關(guān)鍵因素之一,。”華美首席知識管理專家趙煥焱指出,，此前速8連鎖酒店出現(xiàn)加盟商集體“叛變”糾紛,，其中有一大原因就是人力管理的松散和薄弱。

另外一項(xiàng)被用于節(jié)省人力成本并靈活管理的方法則是人力外包,，代表性企業(yè)就是7天連鎖酒店,。7天在全國范圍內(nèi)與2家人才外包公司合作，以人數(shù)計(jì)算,，支付人力費(fèi)用,。

胡升陽指出，7天的外包方式的確是有值得學(xué)習(xí)之處,，而且也在一定程度上解決了目前新人流失率高,，經(jīng)驗(yàn)型人才匱乏的問題,。但這并非所有的企業(yè)都適用，類似錦江之星這類老字號企業(yè),，必須培養(yǎng)屬于自己企業(yè)的直接人才,。

且大多數(shù)連鎖酒店企業(yè)的架構(gòu)與7天不同，7天是不分區(qū)域的扁平化管理模式,，一線門店的管理直接向總部匯報(bào),，其人力外包可以由總部一手掌控，而其他連鎖酒店企業(yè)按區(qū)域化管理劃分,，則會具有很多地方性差異,，總部很難統(tǒng)一執(zhí)行外包。

(責(zé)任編輯：驢媽媽)