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跨國(guó)公司并購(gòu)經(jīng)典案例篇一

姓名：蘇剛專(zhuān)業(yè)班級(jí)：營(yíng)銷(xiāo)（21101）學(xué)號(hào)：111441102

5北京時(shí)間9月3日,，微軟宣布，將以72億美元收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù),，微軟將以37.9億歐元收購(gòu)諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門(mén),，同時(shí)以16.5億歐元購(gòu)買(mǎi)其10年期間專(zhuān)利許可證，共計(jì)54.4億歐元，約折合71.7億美元,。由此,，從今往后，諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門(mén)將迎來(lái)新生,，成為微軟的一部分,。然而，這場(chǎng)奇怪的聯(lián)姻究竟會(huì)帶來(lái)何種改變還難以知曉,。合并完成只是一個(gè)開(kāi)始,，要真正融合，還有很長(zhǎng)的路要走,。那么現(xiàn)在對(duì)于微軟收購(gòu)諾基亞這一事件,，微軟為什么要收購(gòu)諾基亞？這對(duì)雙方有什么利與弊,？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策,？基于這些問(wèn)題作如下闡述：

微軟并購(gòu)諾基亞的原因。眾所周知,，谷歌兩年前以125億美元收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng),，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布,，以約合71.7億美元的價(jià)格收購(gòu)諾基亞,。這無(wú)疑是it界再曝重磅并購(gòu)。微軟和諾基亞已經(jīng)展開(kāi)了密切的合作,，但依然獨(dú)立運(yùn)作,。即便雙方經(jīng)常合作，但開(kāi)發(fā)流程仍然步調(diào)不一,。他們有著各自的資源,、工具、文化和商業(yè)機(jī)密,，這會(huì)極大地影響效率,。通過(guò)收購(gòu)諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開(kāi)始就開(kāi)發(fā)固件和硬件,，因此從理論上講,，開(kāi)發(fā)、制造和分銷(xiāo)新手機(jī)和平板電腦的效率將會(huì)大幅提升,。另外,，微軟認(rèn)為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式,，便能將這些知識(shí)傳授給既有的合作伙伴,、開(kāi)發(fā)者和運(yùn)營(yíng)商,。

并購(gòu)對(duì)雙方的利與弊。對(duì)微軟來(lái)說(shuō),，通過(guò)收購(gòu)諾基亞,，微軟補(bǔ)全了自己在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個(gè)從后臺(tái)到前臺(tái),，再到智能終端的一體化服務(wù)方案供應(yīng)商,。一方面在采購(gòu)過(guò)程中可以向提供商爭(zhēng)取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務(wù)的時(shí)候,，也更加方便,。同時(shí)還有以下利益：

1、擴(kuò)大手機(jī)市場(chǎng)份額,，提升手機(jī)業(yè)務(wù)利潤(rùn),；

2、為用戶創(chuàng)造微軟手機(jī)的頂級(jí)體驗(yàn),；

3,、防范谷歌和蘋(píng)果公司妨害應(yīng)用創(chuàng)新、應(yīng)用整合,、應(yīng)用分發(fā)和應(yīng)用經(jīng)濟(jì),。

4、借力智能手機(jī)發(fā)展形勢(shì),，抓住一次巨大機(jī)遇,。但對(duì)于windowsphone而言，收購(gòu)只是一個(gè)開(kāi)始,，后續(xù)的相關(guān)工作效率提高等方面的問(wèn)題才是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，2007年諾基亞就開(kāi)始陷入衰退,；短短數(shù)年間,，諾基亞在全球智能手機(jī)市場(chǎng)份額大幅下滑，功能手機(jī)領(lǐng)域也已經(jīng)被三星所超越,。銷(xiāo)量急劇下滑,，股價(jià)跌跌不休，持續(xù)巨額虧損,，不斷進(jìn)行裁員,，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō),，和微軟合作，一方面,，有助于諾基亞采取包括裁員在內(nèi)的壓縮開(kāi)支方式,，另一方面,，也讓諾基亞的功能手機(jī)充當(dāng)起windows phone入門(mén)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，諾基亞智能手機(jī)將采用性能更強(qiáng)的windows phone 7(wp7)手機(jī)操作系統(tǒng),，從而逐步放棄功能已老化的symbian平臺(tái),。

雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應(yīng)該去學(xué)習(xí)谷歌的模式,。軟件也好,，系統(tǒng)也好，按份收費(fèi)的模式太過(guò)短淺,。在“設(shè)備與服務(wù)”戰(zhàn)略中,，服務(wù)的市場(chǎng)空間更大，而且良好的服務(wù)系統(tǒng)非常有利于業(yè)務(wù)鏈的良性循環(huán)和擴(kuò)張,。業(yè)界人士已經(jīng)指出,，諾基亞感受到了來(lái)自蘋(píng)果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場(chǎng)成功,，主要是因?yàn)橹贫朔鲜袌?chǎng)發(fā)展潮流的戰(zhàn)略,。則諾基亞今后應(yīng)該采取的有效措施是：只銷(xiāo)售兩款手機(jī)。在全球公眾中,，大量潛在用戶購(gòu)買(mǎi)手機(jī)后,，只使用手機(jī)的通話功能，針對(duì)這部分人群,，諾基亞應(yīng)該推出一款設(shè)計(jì)精巧,、功能超級(jí)穩(wěn)定、無(wú)需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機(jī),，該產(chǎn)品一定要保證最好的通話質(zhì)量,、盡量延長(zhǎng)電池續(xù)航時(shí)間。其次,，諾基亞應(yīng)該利用微軟wp7平臺(tái)設(shè)計(jì)出一款高端智能手機(jī),。該產(chǎn)品應(yīng)該在通話質(zhì)量上超過(guò)iphone，配備性能更強(qiáng)的攝像頭和顯示屏,，總之要在硬件配置上超過(guò)當(dāng)前已上市的所有智能手機(jī),。諾基亞還應(yīng)該重視產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)，并加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),。這才是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展潮流的解決方案,。此外，雙方的合作領(lǐng)域還將橫跨搜索引擎,、地圖服務(wù)及應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)等多方面,。

跨國(guó)公司并購(gòu)經(jīng)典案例篇二

跨國(guó)公司并購(gòu)典型案例分析

在全球化并購(gòu)浪潮中，已不僅僅限于大企業(yè)吞并小企業(yè),，更多地出現(xiàn)了大企業(yè)之間的并購(gòu),。這種大企業(yè)的并購(gòu)常常對(duì)一國(guó)或幾國(guó)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響,。因而對(duì)一些國(guó)際上著名的大企業(yè)并購(gòu)典型案例的分析，能使我們獲得一些重要的啟示,，具有十分現(xiàn)實(shí)的意義,。以下我們來(lái)對(duì)一些典型案例進(jìn)行剖析。

(一)波音公司并購(gòu)麥道公司

1996年12月15日,，世界最大的航空制造公司美國(guó)波音公司,，宣布并購(gòu)世界第三大航空制造公司美國(guó)麥道公司。并購(gòu)總價(jià)值133億美元,。并購(gòu)后,，每份麥道股份變?yōu)?．65波音股份。麥道品牌只保留100座的md一95型客機(jī),，其余民用客機(jī)一律改為波音品牌,。從此，有76年歷史,，舉世聞名的麥道公司不復(fù)存在,。波音公司總經(jīng)理于1997年2月出任新波音的主席和總經(jīng)理，三分之二以上管理干部由波音派出,。新波音擁有20萬(wàn)員工,，500億美元資產(chǎn)，凈負(fù)債僅僅10億美元,。當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)在1998年,，新波音公司可望有530億美元的進(jìn)賬，可牢牢穩(wěn)住世界民用和軍事飛機(jī)制造企業(yè)的龍頭老大的地位,。

波音公司成立于1916年,，至今已有89年的歷史。波音經(jīng)過(guò)多次的研究開(kāi)發(fā),，發(fā)展成為一家設(shè)計(jì)并制造民用及軍事飛機(jī),、導(dǎo)彈、直升飛機(jī)及其他相關(guān)產(chǎn)品的多種經(jīng)營(yíng)公司,。在今后的20年中,，波音將以每年5％的速度發(fā)展空中交通事業(yè)，并在原有全球民用客機(jī)交易量64％(1995年)的基礎(chǔ)上,，繼續(xù)鞏固和提高,。

麥道公司成立于1920年，一直在軍用飛機(jī)制造領(lǐng)域擁有霸主地位,。但是在1996年以后,，市場(chǎng)占有份額急劇下降，競(jìng)爭(zhēng)能力迅速削弱,，從而面臨著被其他企業(yè)并購(gòu)的危險(xiǎn),。

波音并購(gòu)麥道計(jì)劃已經(jīng)討論了三年,。麥道曾經(jīng)兩次拒絕波音，然而,，在過(guò)去的幾年，在與波音和空中客車(chē)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中,，麥道一路敗北,，世界市場(chǎng)份額從22％下降到不到10％。1996年,，麥道只賣(mài)出40架民用客機(jī),。1996年10月，麥道承認(rèn)自己的300座md一11無(wú)力與波音的400座747競(jìng)爭(zhēng),。12月,，麥道放棄了自己440座md一11的計(jì)劃，開(kāi)始作為波音的“下承包商”,，幫助波音生產(chǎn)550座“加長(zhǎng)型”747客機(jī),。麥道曾經(jīng)是世界最大的軍用飛機(jī)制造商，生產(chǎn)著名的f一

15,、fa一18和“獵兔狗”(與英國(guó)bae聯(lián)合生產(chǎn)),。1996年11月，麥道在美國(guó)新一代戰(zhàn)機(jī)--“聯(lián)合殲擊機(jī)”的競(jìng)爭(zhēng)中,，再度剪羽而歸,。11月16日，五角大樓宣布,，新戰(zhàn)機(jī)將從拉克西德一馬丁和波音樣本中選擇,。所以，麥道總經(jīng)理無(wú)奈地承認(rèn)：“麥道作為一家獨(dú)立的公司,，已經(jīng)無(wú)法繼續(xù)生存,。” 麥道為什么不能繼續(xù)生存?1994年,，麥道資產(chǎn)122億美元,，雇員65760年銷(xiāo)售額口2億美元。麥道在與空中客車(chē)(airbus)的競(jìng)爭(zhēng)中,，收獲甚豐,。110架訂貨中，106架在歐洲,?；诘聡?guó)漢沙公司的訂貨，麥道最大的機(jī)型md一11的訂貨大增,。同時(shí),，麥道70％的利潤(rùn)來(lái)自軍用飛機(jī),。僅與美國(guó)海軍l 000架改進(jìn)型fa一18戰(zhàn)斗機(jī)一項(xiàng)訂貨，就要20年才能做完,。1996年1月一9月,，麥道民用客機(jī)的銷(xiāo)售雖然從上年同期的30億美元下降為19億美元，麥道公司不僅沒(méi)有虧損,，而且贏利潤(rùn)9000萬(wàn)美元,，是上年同期的兩倍多。這樣一家歷史悠久,、實(shí)力強(qiáng)大的盈利公司,，不能作為獨(dú)立公司繼續(xù)生存，淪落到連名字都保留不成的地步,，原因竟是個(gè)頭太小,，產(chǎn)品系列過(guò)窄!就民用客機(jī)而言，分析家們普遍認(rèn)為,，今后,，由一家公司提供從100座一550座的完整客機(jī)系列，包括統(tǒng)一的電子操作系統(tǒng),，可以大大節(jié)約航空公司培訓(xùn),、維修和配件的成本。如今,，波音用50億美元開(kāi)發(fā)出550座“加長(zhǎng)型”747,。空中客車(chē)用80億一100億美元開(kāi)發(fā)550座a300,。麥道自己在大飛機(jī)“努”不上去,，就算是眼下仍舊盈利，日后還是沒(méi)戲,。在軍用飛機(jī)方面,，麥道原來(lái)一直是龍頭老大。1994年,，美國(guó)拉克西德與馬丁·瑪瑞塔合并,，組成拉克西德一馬丁，與麥道展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng),。1996年,，拉克西德一馬丁又用91億美元，吞并了勞若,?！叭弦弧钡哪赇N(xiāo)售額達(dá)300億美元，為麥道的兩倍。新一代戰(zhàn)機(jī)“聯(lián)合殲擊機(jī)”,，作為美國(guó)空軍,、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)以及英國(guó)海軍的主要裝備，將有3000架訂貨,。麥道雖然全力以赴,，志在必得，結(jié)果卻被五角大樓淘汰出局,。對(duì)于麥道來(lái)說(shuō),，這不僅是一次重大商業(yè)機(jī)會(huì)的喪失，而且意味著麥道將無(wú)力保持技術(shù)上的前沿地位,。軍民兩面都敗下陣來(lái)，麥道公司的被并購(gòu),，可以說(shuō)是必然的了,。

(二)花旗銀行并購(gòu)旅行者金融公司

1988年4月6日，美國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)巨頭旅行者金融公司和美國(guó)第二大銀行花旗銀行達(dá)成協(xié)議并宣布,，將組成世界上最大的金融服務(wù)公司,，這將是美國(guó)歷史上最大的一次合并。

花旗銀行執(zhí)行長(zhǎng)官約翰·s·里德和旅行者公司執(zhí)行長(zhǎng)官桑富德·威爾稱(chēng)：“花旗銀行同旅行者的此次合并將把金融行業(yè)中最優(yōu)秀的一些人匯聚到一起,，并為顧客創(chuàng)造一種無(wú)人能及的服務(wù)資源,。我們的集團(tuán)將是一個(gè)全球金融服務(wù)公司，一家優(yōu)秀的全球性銀行,，一家全球物業(yè)管理大公司,，一家著名的全球投資銀行、貿(mào)易公司和一家覆蓋面極廣的保險(xiǎn)公司,。我們給個(gè)人,、公司、團(tuán)體和政府機(jī)構(gòu)提供服務(wù)無(wú)人能及,。我們合并的時(shí)機(jī)現(xiàn)在已經(jīng)到來(lái),。” 花旗與旅行者的合并交易金額,，以1998年4月6日兩公司股票的收盤(pán)價(jià)計(jì)算達(dá)到近820億美元,，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)世界企業(yè)并購(gòu)的最高記錄，它使1997年公布的世界通信與mcl通信370億美元的兼并相形見(jiàn)絀,。合并后的公司總資產(chǎn)達(dá)6970億美元,，超過(guò)任何一家國(guó)際公司，其1600億美元的市值也在上市金融服務(wù)公司中遙遙領(lǐng)先,。而原來(lái),，美國(guó)最大的銀行大通銀行的資產(chǎn)為3660億美元，與東京三菱銀行的6500億美元和匯豐控股的4710億美元都有較大的差距。紐約的銀行分析家托馬斯．漢雷說(shuō),，他已經(jīng)從業(yè)25年,，這是他看到的最大的企業(yè)并購(gòu)。

此外,，花旗和旅行者這兩家19世紀(jì)誕生的金融業(yè)者,，將共同締造一項(xiàng)新的世界紀(jì)錄：合并后的花旗集團(tuán)公司將成為全球資產(chǎn)最大的金融服務(wù)集團(tuán)，它將為企業(yè)并購(gòu)樹(shù)起一個(gè)新的坐標(biāo),。更加引人注目的是,，花旗集團(tuán)將花旗銀行業(yè)務(wù)和旅行者公司的投資、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)集于一身,，開(kāi)創(chuàng)了美國(guó)金融界“一條龍服務(wù)”的先河,，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)的縱向一體化。

在美國(guó),，由于法律規(guī)章把銀行業(yè),、金融服務(wù)業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)分開(kāi)，因而至今阻礙美國(guó)公司進(jìn)行跨業(yè)界的合并,。但是,，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和金融一體的加強(qiáng)，使這種障礙逐漸變得淡薄,。

尤其是近年來(lái),，美國(guó)國(guó)內(nèi)的銀行兼并在方興未艾的企業(yè)兼并浪潮中更加突出。去年銀行兼并交易額達(dá)創(chuàng)記錄的953億美元,，今年頭兩個(gè)月的并購(gòu)總額就達(dá)294億美元,。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要原因是在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的過(guò)程中,，由于社會(huì)財(cái)富的增加,，銀行有了提供大量資金的可能。而且許多生育高峰期出生的人指望銀行提供多樣化的金融服務(wù),，使積攢的資金增值,，以滿足子女上學(xué)和自己退休的需要。

在此背景下,，銀行界迫切希望吞并同業(yè)以迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù),，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。而花旗集團(tuán)的兼并新聞一出現(xiàn),，銀行,、證券和保險(xiǎn)界的巨頭就似乎聽(tīng)到了警鐘：它們?nèi)绻蝗ヅU(kuò)大規(guī)模而墨守單項(xiàng)作業(yè)的成規(guī)，將難以維持往口的地位,。

(三)摩根·斯坦利并購(gòu)迪恩·威特

1997年2月5日公布的摩根·斯坦乖,，一迪恩·威特兩大公司合并事件，成為當(dāng)年國(guó)際金融服務(wù)領(lǐng)域最具沖擊力的事件之一。

此次合作創(chuàng)造了一個(gè)總市值逾210億美元的新型投資銀行,，其規(guī)?？胺Q(chēng)華爾街之最。這個(gè)華爾街上“不尋常的婚姻”,，恰巧也是運(yùn)用股票并購(gòu)的典范,。

在歷史上，摩根·斯坦利曾是美國(guó)著名大銀行j·p·摩根的投資銀行一翼,。這家公司在全世界19個(gè)國(guó)家有27個(gè)中小分部,，雇員總數(shù)為9200多人，1996年的稅前利潤(rùn)為15．7億美元,，所經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)達(dá)1710億美元,。作為上市公司，摩根·斯坦利在合并前總市值為88億美元,。

然而,，作為經(jīng)紀(jì)行，迪恩·威特更非等閑之輩,，它合并之前的總市值達(dá)130億美元，1996年純利為9．514億美元,。

從并購(gòu)方和目標(biāo)公司的狀況可見(jiàn),，并購(gòu)方是上市公司，并且所面對(duì)的并購(gòu)對(duì)象企業(yè)規(guī)模巨大,，可以說(shuō)在規(guī)模上與并購(gòu)方不相上下,。如用現(xiàn)金并購(gòu)將面臨即時(shí)獲現(xiàn)的巨大壓力，而要采用股票并購(gòu),，剛好能解決這個(gè)問(wèn)題,。同時(shí)，并購(gòu)方和目標(biāo)公司在經(jīng)營(yíng)上能夠達(dá)到業(yè)務(wù)互補(bǔ),、互相促進(jìn),，無(wú)疑為進(jìn)行并購(gòu)后新公司的股票升值奠定了良好的基礎(chǔ)。

并購(gòu)談判一直是秘密進(jìn)行的,。1997年1月31日,，在商討了有關(guān)財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)后，華爾街最大的股票并購(gòu)正式敲定了,。1997年2月513,，雙方聯(lián)合召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì)，正式公布了合并消息,。借此得知,，在一些關(guān)鍵問(wèn)題上是這樣達(dá)成協(xié)議的：

公司命名：摩根股東擁有新公司45％的股份，其余的由迪恩股東擁有，交易以股票置換方式完成,，根據(jù)當(dāng)前市價(jià),，每股摩根股份換1．65股迪恩股份。

職位安排：迪恩主席兼首席執(zhí)行官普塞爾擔(dān)任新公司主席兼首席執(zhí)行官(ceo),，摩根總裁馬克擔(dān)任新公司總裁和首席運(yùn)營(yíng)官(coo),，摩根主席費(fèi)舍爾擔(dān)任新公司董事局執(zhí)委會(huì)主席。

董事局組成：新公司董事局將由14人組成,，雙方各占7人,。

從這些資料中我們不難發(fā)現(xiàn)，其中包含的股票并購(gòu)的特點(diǎn),，從職位安排和董事局組成的平分秋色的局面來(lái)看,，股票并購(gòu)不可避免地帶來(lái)公司股本結(jié)構(gòu)的變化和控制權(quán)的淡化和轉(zhuǎn)移；從股權(quán)安排上,，當(dāng)前股價(jià)水平的作用極為關(guān)鍵,，它是并購(gòu)成本的基礎(chǔ)。

并購(gòu)消息公布的當(dāng)天,，摩根和迪恩的股票即大幅攀升,，前者升至65．25美元，升幅14％,，后者升至40．625美元,，升幅5．2％，此后一周兩家股票仍保持升勢(shì),。這說(shuō)明兩家業(yè)績(jī)優(yōu)良的公司并購(gòu),，可實(shí)現(xiàn)股票保值和增值，有利于原持股者的未來(lái)收益,。

(四)跨國(guó)汽車(chē)新巨人的誕生--戴姆勒一奔馳汽車(chē)公司與克萊斯勒汽車(chē)公司合并 1999年5月7日,，世界汽車(chē)工業(yè)史上迎來(lái)了前所未有的大行動(dòng)：德國(guó)的戴姆勒一奔馳汽車(chē)公司與美國(guó)的克萊斯勒汽車(chē)公司宣布合并。既出世界輿論嘩然,，汽車(chē)行業(yè)內(nèi)部更是如同經(jīng)歷了一場(chǎng)地震,。權(quán)威人士預(yù)言，全球汽車(chē)工業(yè)將隨著奔馳與克萊斯勒的合并掀起新一輪調(diào)整浪潮,，出現(xiàn)白熱化的局面,，并最終形成全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的嶄新結(jié)構(gòu)。

1．合并背景及原因

奔馳公司和克萊斯勒公司均是當(dāng)今世界舉足輕重的汽車(chē)“巨人”,。奔馳公司是德國(guó)最大的工業(yè)集團(tuán),，總部設(shè)在德國(guó)南部的斯圖加特。長(zhǎng)期以來(lái),，奔馳公司的業(yè)績(jī)一直非常優(yōu)秀,，盡管世界金融市場(chǎng)一度動(dòng)蕩不定,，德國(guó)馬克也曾因大幅升值而影響出口，但奔馳公司生產(chǎn)的汽車(chē)一直在世界汽車(chē)市場(chǎng)上保持強(qiáng)勁的勢(shì)頭,?？巳R斯勒公司是美國(guó)僅次于通用和福特的第三大汽車(chē)制造商，總部設(shè)在底特律,。該公司是多元化企業(yè),，除了汽車(chē)之外，還生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)汽車(chē)配件,、電子產(chǎn)品等,。據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，克萊斯勒公司自20世紀(jì)90年代初開(kāi)始,，一直在美國(guó)500家最大公司中排名前10位,，讓人刮目相看。那么,，為什么這樣兩大汽車(chē)巨人會(huì)在世紀(jì)之交選擇“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”呢? 首先,，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)正日益增強(qiáng)。汽車(chē)行業(yè)的決策者們非常清醒地認(rèn)識(shí)到,，如果要在下一個(gè)世紀(jì)在行業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)腳跟并求得進(jìn)一步發(fā)展,，必須著手?jǐn)U展生存空間,，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，只有“強(qiáng)中更強(qiáng)”,，才能在全球化浪潮中穩(wěn)住陣腳。同時(shí),，汽車(chē)行業(yè)市場(chǎng)上早已出現(xiàn)供大于求的局面。以轎車(chē)來(lái)說(shuō),，全球每年的產(chǎn)量為6000萬(wàn)輛,，而銷(xiāo)量只有4000萬(wàn)輛,。在有限的銷(xiāo)售量下,，各大汽車(chē)公司不得不考慮如何占據(jù)盡可能大的世界市場(chǎng)份額,。走企業(yè)聯(lián)合的道路則似乎成了汽車(chē)行業(yè)的大趨勢(shì)。

兩家公司的合并還有它們自身獨(dú)特的原因,。首先,，雙方可以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面。奔馳公司是德國(guó)最大的工業(yè)集團(tuán),，而克萊斯勒則是美國(guó)第三大汽車(chē)制造商,，兩者都是盈利企業(yè)，具有雄厚的財(cái)力,，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的前景十分看好,。

雙方在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域互補(bǔ)的態(tài)勢(shì)顯得最為明顯。在市場(chǎng)分銷(xiāo)上,，克萊斯勒的銷(xiāo)售額93％集中在北美地區(qū),，在其他地區(qū)的份額只占7％。盡管克萊斯勒在美國(guó)三大汽車(chē)公司中一直保持最高的利潤(rùn),，但如果北美市場(chǎng)一旦不景氣,，將會(huì)影響公司的前程。因此合并正好可以使其擺脫對(duì)北美市場(chǎng)的依賴性,，打進(jìn)奔馳公司業(yè)已占有的地盤(pán),。而奔馳公司也一直試圖大規(guī)模打進(jìn)北美市場(chǎng)。目前,，奔馳公司在北美市場(chǎng)的銷(xiāo)售份額只占總銷(xiāo)售額的21％,，大部分仍然局限于歐洲。而與克萊斯勒的聯(lián)合正好滿足它對(duì)北美市場(chǎng)的要求,。

從產(chǎn)品線來(lái)看,，兩家公司各有自身的優(yōu)勢(shì)，雙方產(chǎn)品重合的情形極少,?？巳R斯勒的強(qiáng)項(xiàng)是小型汽車(chē),、越野吉普車(chē)和微型箱式汽車(chē)；奔馳以生產(chǎn)豪華小汽車(chē)聞名,。雙方產(chǎn)品惟一重合的是奔馳m級(jí)越野車(chē)和克萊斯勒的,。c吉普“，但m級(jí)越野車(chē)在奔馳系列中所占的比重不大,。降低生產(chǎn)成本,、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力是兩家公司合并的另一個(gè)重要考慮。合并之后,，雙方將在采購(gòu),、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開(kāi)展協(xié)作,，從而達(dá)到降低營(yíng)銷(xiāo)成本,、方便研究與技術(shù)開(kāi)發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)和促進(jìn)銷(xiāo)售的目的,。

2．合并過(guò)程

戴姆勒一奔馳公司和克萊斯勒公司的合并不僅是汽車(chē)行業(yè),，也是整個(gè)世界工業(yè)史上最大的行動(dòng)。巨型的合并計(jì)劃從萌芽到瓜熟蒂落,，前后只用了不到4個(gè)月時(shí)間,。

1999年1月12日，美國(guó)底特律市舉行汽車(chē)博覽會(huì),。戴姆勒一奔馳公司總裁于爾根．施倫普親自出馬為奔馳公司的產(chǎn)品助陣,。借此機(jī)會(huì)，他拜訪了位于底特律的克萊斯勒汽車(chē)公司總部,，向克萊斯勒公司的總裁羅伯特·伊頓提出了雙方合并的設(shè)想,。施倫普根本沒(méi)有想到，伊頓與他一拍即合,。雙方接下一來(lái)進(jìn)行了10余次的秘密會(huì)談,。在談判的過(guò)程中經(jīng)歷過(guò)許多的障礙。在許多重大問(wèn)題上雙方僵持不下的時(shí)候,，其中一方一言不合匆匆走人也是常有的事,。

最初是關(guān)于未來(lái)的公司領(lǐng)導(dǎo)人的問(wèn)題,，施倫普和伊頓在處理這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候都表現(xiàn)得很豁達(dá),。他們表示不會(huì)讓這一問(wèn)題阻礙一項(xiàng)于雙方都有利可圖的交易。兩人同意合并的頭三年將共同任公司董事長(zhǎng),。三年后,，比施倫普大5歲、現(xiàn)年58歲的伊頓將退出,，由施倫普一人掌管,。最大的難題是合并之后新公司的法律結(jié)構(gòu)問(wèn)題,。奔馳汽車(chē)公司是一家德國(guó)股份公司，而克萊斯勒公司則根據(jù)美國(guó)法律經(jīng)營(yíng),。雙方曾經(jīng)討論在第三國(guó)荷蘭組成新公司,，但由于稅收問(wèn)題的障礙而不得不放棄。最后雙方商定,，新公司將保留德國(guó)特色的股份公司形式,，并在新公司中保留奔馳公司一直采用的共同決定機(jī)制。這就是說(shuō),，有工人代表參加新公司的監(jiān)事會(huì),，他們?cè)谟嘘P(guān)公司的重大問(wèn)題上有參與決定的權(quán)利。這一切對(duì)于美國(guó)人來(lái)說(shuō),，都是完全新鮮的事物,。

雙方都能認(rèn)識(shí)到合并會(huì)給兩者帶來(lái)的好處，善于從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看問(wèn)題,，因此雖然面臨眾多阻礙,，談判還是不斷地取得進(jìn)展。5月4日,，談判結(jié)束了,。在經(jīng)過(guò)一系列準(zhǔn)備之后，宣布儀式于7日舉行,。這一石破天驚的合并終于問(wèn)世,。

3．合并之后

合并消息一經(jīng)公布即獲如潮的好評(píng)。德國(guó)前總理科爾獲知消息后立即發(fā)表講話,，祝賀兩家公司合并：德國(guó)社民黨候選人施羅德稱(chēng)這次合并是”非常成熟的企業(yè)行動(dòng)“,；德國(guó)交通部長(zhǎng)魏斯曼說(shuō)，這一合并是德國(guó)汽車(chē)工業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn),；美國(guó)的政治家和經(jīng)濟(jì)界人士都對(duì)這起合并道盡了溢美之詞,。而股民更是對(duì)這起合并充滿信心。合并的消息公布之后,，紐約和法蘭克福股票交易市場(chǎng)上兩家公司的股票行情立即大幅看漲,。克萊斯勒公司的股票價(jià)格當(dāng)天就飆升了17．8％,，上漲了7．375美元,，以48．81美元報(bào)收。奔馳公司的殷票價(jià)格同日也猛增了8％,，以每股192．40馬克收盤(pán),。

合并在汽車(chē)業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的沖擊亦是空前強(qiáng)烈。面對(duì)兩個(gè)汽車(chē)巨人的聯(lián)手,，與德美同為汽車(chē)大國(guó)的日本被震驚了,。日本三菱汽車(chē)公司董事橫濱大造說(shuō),，這項(xiàng)合并讓日本的汽車(chē)商們”大夢(mèng)初醒“般地注意到：北美和歐洲的汽車(chē)業(yè)已經(jīng)十分迅速地實(shí)現(xiàn)了它們業(yè)務(wù)的全球化?！焙喜⒕拖褚淮蔚卣?，將會(huì)加劇汽車(chē)行業(yè)通過(guò)建立跨國(guó)合作企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整“。日本最大的汽車(chē)制造公司豐田公司總裁奧田碩說(shuō),，他預(yù)料在這次合并之后,，全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)加劇，豐田公司必須作出反應(yīng)以迎接”緊迫的挑戰(zhàn)“,。

戴姆勒一奔馳汽車(chē)公司和克萊斯勒汽車(chē)公司合并之后的新公司稱(chēng)為戴姆勒一克萊斯勒汽車(chē)公司,。合并通過(guò)股票互換的方式進(jìn)行。通過(guò)對(duì)雙方上市資本,、股價(jià)盈利比以及各自盈利狀況的評(píng)估,，戴姆勒一奔馳公司的股東占有新公司股份的57％，克萊斯勒公司的股東則占有43％,。兩家公司合并所牽動(dòng)的市場(chǎng)資本高達(dá)920億美元,。合并之后，戴姆勒一克萊斯勒汽車(chē)公司的實(shí)力咄咄逼人,，令世界各大汽車(chē)巨頭生畏,。以市場(chǎng)資本額排序，戴姆勒一克萊斯勒汽車(chē)公司名列第二,，僅排在豐田之后,；以銷(xiāo)售額排序，名列第三,，年銷(xiāo)售額為1330億美元(2300億馬克),，次于美國(guó)兩大汽車(chē)商通用和福特；以銷(xiāo)售量排序,，戴姆勒一克萊斯勒汽車(chē)公司年產(chǎn)量為400萬(wàn)輛,，列第五位，排在通用(880萬(wàn)輛),、福特(700萬(wàn)輛),、豐田(480萬(wàn)輛)和大眾(430萬(wàn)輛)之后。戴姆勒和克萊斯勒的合并帶來(lái)的直接收益是能夠?yàn)楣竟?jié)省大量的開(kāi)支,。由于兩家公司今后將聯(lián)合采購(gòu),，共同分擔(dān)研究和開(kāi)發(fā)任務(wù)，戴姆勒一克萊斯勒汽車(chē)公司僅在合并后的第二年就可以節(jié)省14億美元的開(kāi)支,。盡管合并之后的戴姆勒一克萊斯勒公司遇到了諸如文化融合,、工資制度的不統(tǒng)一等各種問(wèn)題,，并且繼續(xù)面臨激烈行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及全球經(jīng)濟(jì)疲軟,，但該公司通過(guò)業(yè)務(wù)整合十分成功地保持了其世界汽車(chē)行業(yè)的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力,，在2002年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)86億美元。

(五)惠普并購(gòu)康柏

企業(yè)界并購(gòu)中所謂的”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，l+1>2“的故事是否在每一次并購(gòu)中都能成功地上演? 1．并購(gòu)背景

20世紀(jì)的最后幾年，卡莉·菲奧莉娜和卡佩拉斯相繼擔(dān)任惠普和康柏的ce0,。兩人均受命于危難之際,。因此，兩人上任后面對(duì)的共同問(wèn)題就是帶領(lǐng)兩家公司完成戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型,，為公司尋找新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。惠普的難題主要是組織結(jié)構(gòu)龐雜混亂,，同時(shí)面臨著新經(jīng)濟(jì)以及ibm,、戴爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。上任后的兩年間,，卡莉大刀闊斧地改革公司管理體制,，將公司過(guò)去以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)，改變成以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu),，原來(lái)的83個(gè)業(yè)務(wù)縱隊(duì)被縮減為17個(gè),。同時(shí)，卡莉還進(jìn)行了大規(guī)模的高層管理人員調(diào)整,。凡她認(rèn)為在職務(wù)上有重大疏忽的管理人員,，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)隨時(shí)換人。改革之初頗見(jiàn)成效,，最初一兩個(gè)月,，惠普的盈利增長(zhǎng)率攀升了2個(gè)百分點(diǎn)。但完成了以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后,，卡莉面對(duì)的更棘手的問(wèn)題是如何尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),，如何在業(yè)務(wù)層面向提供方案和服務(wù)轉(zhuǎn)型。為了應(yīng)對(duì)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),，確立作為領(lǐng)導(dǎo)廠商的地位,，繼ibm提出e-business之后，1997年,，惠普提出了e-serv-ices的理念,。為此，惠普還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)名為cool town的實(shí)驗(yàn)室,?？ɡ蛏先魏螅瑑A注了相當(dāng)大的財(cái)力和物力對(duì)它進(jìn)行整頓，但研發(fā)進(jìn)展始終未成大氣候,。在軟件和服務(wù)方面,，惠普一直在尋找突破的機(jī)會(huì)。比如咨詢行業(yè),，惠普曾經(jīng)與名列世界五大咨詢公司之一的普華永道有過(guò)一系列的合并接觸,，希望通過(guò)收購(gòu)普華永道增強(qiáng)自己在it和管理咨詢方面的競(jìng)爭(zhēng)籌碼。當(dāng)時(shí)惠普對(duì)這起合并寄望很高,，但是最終還是無(wú)果而終,。具體的原因，據(jù)惠普自己的解釋是普華永道復(fù)雜的合伙人制而導(dǎo)致談判困難重重,，難以逾越,。而實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的普華永道已經(jīng)在進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)分拆,，把審計(jì)業(yè)務(wù)和管理咨詢業(yè)務(wù)分開(kāi),，而且后者還準(zhǔn)備上市，并且在2002年被ibm收購(gòu),。所以談判未成的主要原因,，更可能是在收購(gòu)價(jià)格上難以達(dá)成共識(shí)。不過(guò)惠普并未就此罷休,，2001年7月16日終于與另外一家咨詢公司comdisc0正式達(dá)成合并,，收購(gòu)金額為6．1億美元。

與惠普的調(diào)整和探索同時(shí)發(fā)生的是康柏的轉(zhuǎn)型,。1998年,，康柏電腦吞并digital公司，報(bào)出當(dāng)時(shí)的天價(jià)--90億美元,。而這讓康柏公司付出了慘重的代價(jià),?？蛋氐睦洗蟮匚粌H維持到1999年,，隨后便出現(xiàn)現(xiàn)金流的短缺,、渠道紊亂的現(xiàn)象。原因在于康柏的業(yè)務(wù)類(lèi)型與digital基本重合，而在合并之前兩家公司卻擁有完全不同的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式,。調(diào)整不同的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，康柏調(diào)整時(shí)間太長(zhǎng),，喪失了霸主地位,，被崛起的戴爾公司超過(guò),。卡佩拉斯上任后,，對(duì)康柏進(jìn)行了兩次大調(diào)整，一次發(fā)生在他上任初期,，當(dāng)時(shí)實(shí)行了幾大關(guān)鍵性革新措施：一是撤換一批高層管理人員,，原總裁菲佛爾手下的11人團(tuán)隊(duì)，只留下了1人,；二是將天騰,、dec及原康柏三家公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,；三是放棄一些非核心的業(yè)務(wù),。改革的目的主要在于調(diào)整產(chǎn)品線,，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),，但業(yè)務(wù)整合后產(chǎn)品線顯得更加分散,，一下子有些失去了重心,。另一次調(diào)整則是2001年6月25日宣布的向服務(wù)轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)型以康柏將alpha芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾為標(biāo)志,，伴隨著這一舉動(dòng),，康柏將組織結(jié)構(gòu)基本上整合成前后兩端的銷(xiāo)售和生產(chǎn)研發(fā)分離的架構(gòu)，明確了公司今后的發(fā)展路線將把重心放在服務(wù)和軟件上,，目標(biāo)是4年后把服務(wù)的比重從現(xiàn)在的1／5提升到1／3。但是除了結(jié)構(gòu)上的調(diào)整外,，康柏幾乎沒(méi)有任何充實(shí)這兩大塊業(yè)務(wù)的并購(gòu)或其他實(shí)質(zhì)性行動(dòng)，卡佩拉斯的改革也處于困頓狀態(tài),。

可以說(shuō),，合并前的惠普和康柏是同病相憐的,，需要找到一條出路。2．并購(gòu)過(guò)程

惠普最強(qiáng)大的部門(mén)--打印機(jī)部的增長(zhǎng)開(kāi)始放緩,，在服務(wù)器上的優(yōu)勢(shì)也慢慢減弱,。unix服務(wù)器市場(chǎng)受到sun的沖擊；nt服務(wù)器又面臨康柏和的強(qiáng)大價(jià)格攻勢(shì),。一個(gè)有效的行動(dòng)的著眼點(diǎn)就是與其中的一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--康柏合并,，鞏固產(chǎn)品提供商的地位，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),，再找機(jī)會(huì)在提供方案和服務(wù)上尋求突破,。于是，卡莉和卡佩拉斯之間一場(chǎng)本來(lái)是專(zhuān)利授權(quán)的電話交流,，很快就向另外一個(gè)方向前進(jìn)了,。如果整合成功，合并后的新惠普將主要由圖像打印、接入設(shè)備,、it基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)四個(gè)部門(mén)組成,。新惠普將確立并維持在pc、打印領(lǐng)域等業(yè)務(wù)上全球第一的位置,，結(jié)合康柏服務(wù)器34％的市場(chǎng)份額,，惠普再全力推進(jìn)ia一64位服務(wù)器，使自己代替原康柏成為當(dāng)之無(wú)愧的服務(wù)器市場(chǎng)的老大,，在高端市場(chǎng)上與ibm,、sun一較高低。而合并帶來(lái)最直接的好處,，就是能優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),。新公司通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品線，提高管理,、采購(gòu),、制造及營(yíng)銷(xiāo)等方面的效率，整合客戶資源,，并在pc和服務(wù)器上采用直銷(xiāo)等方式,，預(yù)計(jì)合并后的第一個(gè)完整財(cái)年即2003財(cái)年，綜合成本將節(jié)約20億美元,。到2004年中期實(shí)現(xiàn)全面合并之后,，節(jié)約金額還會(huì)進(jìn)一步提高到25億美元。這就是企業(yè)界并購(gòu)中所謂的”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，1+1>2“。于是,，兩家公司發(fā)表聯(lián)合聲明,，透露惠普和康柏同意以換股的方式合并,。每l股康柏股票可以換取0．6325股惠普股票,，康柏股東因此可獲得約19％的股票溢價(jià)。合并后,，惠普股東將持有新公司64％左右的股票,，康柏股東將持有36％左右。該項(xiàng)交易目前價(jià)值約為250億美元,。合并后的新公司將保留惠普的名稱(chēng),。并購(gòu)消息很快傳開(kāi)，世界震驚,，須知,，這是電腦業(yè)老

二、老三的并購(gòu)案,。二者合并后,，其營(yíng)業(yè)收入將直追ibm,，而把戴爾公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。

然而,，并并購(gòu)沒(méi)有兩位ce0設(shè)想的那樣順利,。惠普最大股東,、創(chuàng)辦人之一david packard設(shè)立的基金會(huì)david&lucile packard founda-tion在2002年提出反對(duì)惠普并購(gòu)康柏,。同時(shí)，業(yè)界以及惠普員工反對(duì)這次并購(gòu)的聲音也是一浪高過(guò)一浪,。合并消息傳出以來(lái),，雙方的股票就開(kāi)始下挫，當(dāng)天惠普和康柏的股票就分別下降了19％和10％,。主要的反對(duì)觀點(diǎn)認(rèn)為,，在it界的并購(gòu)中一般是并購(gòu)那些從事與本公司業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的公司，以此獲得自己的稀缺資源,。而惠普的并購(gòu)恰恰沒(méi)有遵循這個(gè)原則,。在新公司的四個(gè)部中，有三個(gè)雙方基本重合,。兩公司的產(chǎn)品也基本重合,，如果康柏品牌消失，將造成惠普乃至it業(yè)渠道的總崩潰,。同時(shí),，輿論認(rèn)為，對(duì)于惠普和康柏來(lái)講,，當(dāng)前使雙方都裹足不前的最重要的原因,，不是成本問(wèn)題，而是雙方的優(yōu)勢(shì)都集中在比較成熟的產(chǎn)品或技術(shù)上,，這些產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)慢,、利潤(rùn)低。所以,，新惠普真正的考驗(yàn)還在于在高增長(zhǎng)高利潤(rùn)的服務(wù)領(lǐng)域是否具有足夠的實(shí)力,。從這個(gè)意義上看，如果只把合并目標(biāo)鎖定在削減成本上,，這次合并的意義是站不住腳的,。盡管如此，歷經(jīng)8個(gè)月之久的并購(gòu)與反并購(gòu)爭(zhēng)斗之后,，惠普并購(gòu)康柏的交易終于在2002年5月完成,。新惠普公司7日在硅谷總部宣布正式開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。新惠普公司董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜和公司總裁,、原康柏首席執(zhí)行官邁克爾,。卡佩拉斯在記者招待會(huì)上一起亮相,，表示兩公司合并后可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，新公司將力求在若干領(lǐng)域內(nèi)成為全球最大的技術(shù)供應(yīng)商。合并后的新公司擁有員工15萬(wàn)人,，市值550億美元,，2002年?duì)I銷(xiāo)收入可望達(dá)到740億美元，贏利26億美元,。在服務(wù)器,、外部存儲(chǔ)和個(gè)人電腦等方面，新惠普已成為全球最大廠商,，在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域居世界第三,。

3．合并之后

合并之后的惠普公司在以往市場(chǎng)基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的延伸和拓展。2004年,，卡莉·菲奧莉娜的第三個(gè)新身份--惠普消費(fèi)戰(zhàn)略首席架構(gòu)師--進(jìn)一步顯示出惠普轉(zhuǎn)型的痕跡,。從數(shù)字上看，至2004年,，在惠晉兩達(dá)750億美元的年?duì)I業(yè)收入中,，來(lái)自消費(fèi)領(lǐng)域的收入已達(dá)到180億靈兀。與此同時(shí),，該公司來(lái)自全球中小企業(yè)市場(chǎng)的年?duì)I業(yè)收入更是達(dá)到210億美元,。相對(duì)于以往”高高在上"的高科技公司曾給人們留下更深刻印象的高端服務(wù)器和大型系統(tǒng)而言，越來(lái)越延伸向低端,、延伸向生活層面產(chǎn)品和方案已經(jīng)占到惠普營(yíng)收的50％以上,。在廣告方面，惠普2003年投入高達(dá)4億美元的巨資,，在全球范圍內(nèi)啟動(dòng)品牌重塑工程,。然而，娛樂(lè)數(shù)碼,、技術(shù)和解決方案并不是惠普的天下,，面對(duì)索尼、三星,、索愛(ài)等眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，惠普顯得太老了,。而從前的服務(wù)器,、打印機(jī)等公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，在惠普實(shí)施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中，也變得越發(fā)模糊,，除了打印機(jī)市場(chǎng),，在其他各領(lǐng)域都缺乏相應(yīng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。打印機(jī)還將面l臨著戴爾的咄咄進(jìn)逼,。2004年初,，惠普(hp)最大股東、創(chuàng)辦人之一david packard所設(shè)立的基金會(huì)david＆lucile packard foundation在2004年中拋售了6580萬(wàn)股,、總值高達(dá)13億美元的惠普股票,，使其惠普股權(quán)持有份額由5．4％降為3．4％，并由惠普最大股東降為第二,。目前惠普最大股東是法國(guó)保險(xiǎn)公司axa,，持股數(shù)達(dá)1．41億股。那么,，菲奧莉娜領(lǐng)導(dǎo)的著名的惠普與康柏的合并是否為惠普的股東創(chuàng)造了價(jià)值?惠普和康柏的合并已經(jīng)有三年時(shí)間了,，惠普是否在競(jìng)爭(zhēng)殘酷的it行業(yè)興旺發(fā)達(dá)起來(lái)了?答案是有疑問(wèn)的。隨著時(shí)間的推移,，惠普并沒(méi)有爆炸式的增長(zhǎng),。的確，惠普的利潤(rùn)反復(fù)無(wú)常并常常成為媒體的頭條新聞,?；萜盏墓善眱r(jià)格不高，令人擔(dān)憂,。合并后的pc業(yè)務(wù)在2003年和2004年都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo),。隨后，我們等來(lái)了菲奧莉娜辭職的消息,?；萜招耤e0上任之后，惠普將迎來(lái)怎樣的境遇,，只有時(shí)間能夠證明,。

思考題

一、名詞解釋 1．跨國(guó)并購(gòu) 2．吸收兼并 3．創(chuàng)立兼并 4．多角化經(jīng)營(yíng)并購(gòu) 5．混合證券并購(gòu)

跨國(guó)公司并購(gòu)經(jīng)典案例篇三

國(guó)際海運(yùn)跨國(guó)公司并購(gòu)案例

一 案例簡(jiǎn)介

2003年4月10日,，香港環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)（bw集團(tuán)）董事局主席蘇海文先生宣布環(huán)球航運(yùn)已持巨資并購(gòu)挪威航運(yùn)“老大”本格森集團(tuán),。這是世界航運(yùn)史上最大的一次并購(gòu)。在2003之前,，環(huán)球航運(yùn)已實(shí)際掌握本格森10％以上股權(quán),，此次再收購(gòu)本格森44．3％的股權(quán)，環(huán)球航運(yùn)前后動(dòng)用14億美元,、持有了本格森55％以上股權(quán),，成為世界航運(yùn)有史以來(lái)最大的一次并購(gòu)(1999年丹麥馬士基并購(gòu)美國(guó)海陸用了8億美元),。

二 公司簡(jiǎn)介

香港環(huán)球航運(yùn)

隸屬于香港主要的華資家族大財(cái)團(tuán)—包玉剛家族財(cái)團(tuán)。1955年,，37歲的包玉剛看好世界航運(yùn)業(yè)前景,，成立環(huán)球輪船有限公司，拆資70萬(wàn)美元購(gòu)入一艘27年船齡,、載重8700噸的燒煤船,，改名為金安號(hào)，邁開(kāi)了創(chuàng)立環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)的第一步,。公司初創(chuàng)期,，絕大部分船只以長(zhǎng)期租約方式予日本航運(yùn)公司。60年代中期,，包玉剛借蘇伊士運(yùn)河關(guān)閉,、日本對(duì)油船的需求激增之機(jī)，訂造多艘10萬(wàn)噸級(jí)以上超級(jí)油輪,，躋身“世界船王”之列,。1979年，環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)步及最昌盛時(shí)期,，成為世界航運(yùn)業(yè)中高居首位的私營(yíng)船東集團(tuán),，共有船舶20艘，總噸位2050萬(wàn)噸,，超出排名世界第二的日本三光船務(wù)公司一倍,，直逼前蘇聯(lián)全國(guó)商船總噸位。進(jìn)入80年代后,，在包氏棄舟登陸的方針指導(dǎo)下,，公司船隊(duì)減少至65艘，總噸位約800噸,。集團(tuán)在1986年以前由包玉剛本人親自管理,，1986年以后，由其大女婿蘇海文負(fù)責(zé)管理,。

本格森集團(tuán)

本格森則是全球最大液化氣,、天然氣運(yùn)輸商，總載重量1,230萬(wàn)噸,。

本格森環(huán)球主業(yè)定位于石油,、液化氣、天然氣,、礦石,、煤等能源運(yùn)輸業(yè)務(wù)。

三 并購(gòu)動(dòng)因

一 國(guó)際海運(yùn)企業(yè)并購(gòu)的外在原因

1戰(zhàn)略上的調(diào)整和運(yùn)輸業(yè)務(wù)的重組是各大船公司之間實(shí)施收購(gòu)或兼并的最

基本原因,。通過(guò)與其他船公司的相互收購(gòu)與兼并,，可以及時(shí)了解市場(chǎng)信息,，掌握市場(chǎng)的變化趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最新動(dòng)態(tài),，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì),，找準(zhǔn)本公司在各航線上的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的位置，盡早的對(duì)未來(lái)航運(yùn)走勢(shì)做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),，從而鞏固自己在某些航線上的地位,。

2船公司的投資回報(bào)率持續(xù)低下亦是造成各大船公司相互收購(gòu)兼并的重要原因。通過(guò)購(gòu)并可以充分的利用被收購(gòu)公司在航線上天時(shí),、地利,、人和的優(yōu)勢(shì)地位，找準(zhǔn)更細(xì)化的目標(biāo)客戶并加以滲透,，對(duì)提高營(yíng)運(yùn)效益將起到很大的作用,；通過(guò)相互購(gòu)并還可以優(yōu)化資源配置、改善航運(yùn)服務(wù),、增加企業(yè)營(yíng)業(yè)收入,、提高航運(yùn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，各家船公司之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合可實(shí)現(xiàn)資源共享,、降低營(yíng)運(yùn)成本,、進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額。

3并購(gòu)能有效遏止由于航線上運(yùn)力嚴(yán)重過(guò)剩所引起的相互惡性殺價(jià)現(xiàn)象,，保持航線的穩(wěn)定健康發(fā)展,，船公司也能得到良好的增長(zhǎng)。

二 國(guó)際海運(yùn)企業(yè)并購(gòu)的內(nèi)在原因

1獲取壟斷地位,，取得規(guī)模效應(yīng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

一個(gè)海運(yùn)企業(yè)通過(guò)合并或兼并另一家海運(yùn)企業(yè),，不僅可能擴(kuò)張自己的船隊(duì)規(guī)模，而且可以消除潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。規(guī)模效益是海運(yùn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵,，強(qiáng)強(qiáng)合作是增大規(guī)模效益、降低海運(yùn)企業(yè)管理成本的有效手段,。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟是一種協(xié)作效應(yīng),，使海運(yùn)企業(yè)管理成本的降低，進(jìn)而導(dǎo)致更大的利潤(rùn)產(chǎn)出,。

2獲取技術(shù)與管理人才,，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平

常常有這種情況，一家具有發(fā)展?jié)摿Φ暮＿\(yùn)企業(yè)因缺乏某種技術(shù)或管理人才而不能得到全面的發(fā)展,。如果這家海運(yùn)企業(yè)不能得到這種技術(shù)或人才,，或自己研究和開(kāi)發(fā)的費(fèi)用高于由合并、兼并所帶來(lái)的成本,，就要采用合并與兼并的方式來(lái)獲得此種技術(shù)與人才,。

3．合理避稅,，增加利潤(rùn)

稅務(wù)考慮常常是合并、兼并的主要目的之一,。在世界海運(yùn)界流行著“稅收損失結(jié)轉(zhuǎn)”的做法,，即某一海運(yùn)企業(yè)因各種因素導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損時(shí)，可以享受所在國(guó)的稅務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)的納稅救濟(jì),。以稅收考慮為目的的兼并不適用于控股公司,。

四 結(jié)果

bw集團(tuán)如今控制著150艘天然氣運(yùn)輸船、原油和化學(xué)品船,、干散貨船和

fpso船,。

本格森于2006年以bw天然氣運(yùn)輸公司的名稱(chēng)再次上市，如今這個(gè)全球最大的天然氣海運(yùn)企業(yè)和其他挪威船運(yùn)公司一樣,，由于在監(jiān)管規(guī)定變更后背負(fù)了沉重的稅務(wù)負(fù)擔(dān)而步履維艱,。bw集團(tuán)旗下的fpso部門(mén)bw offshore也在奧斯陸上市。

本格森是挪威最大的散貨船公司,，但市場(chǎng)分析人士認(rèn)為,，環(huán)球航運(yùn)主要感興趣的其實(shí)并不是本格森的散貨市場(chǎng)份額，而是其液化氣,、天然氣運(yùn)輸業(yè)務(wù),。他們把此次收購(gòu)稱(chēng)為“雙劍合璧”之作，因?yàn)榇饲碍h(huán)球航運(yùn)是全球最大石油運(yùn)輸商,，總載重量900萬(wàn)噸,，本格森則是全球最大液化氣、天然氣運(yùn)輸商,，總載重量1230萬(wàn)噸,。并購(gòu)成功后，新環(huán)球航運(yùn)已將主業(yè)定位于石油,、液化氣,、天然的運(yùn)輸。五經(jīng)驗(yàn)

1是大量新技術(shù)在船舶建造和遠(yuǎn)洋航行控制上的應(yīng)用,，使造船技術(shù)更加成熟,、船舶建造周期大大縮短，也使船舶的運(yùn)營(yíng)更科學(xué),、更便捷,；

2是產(chǎn)業(yè)分工所造成的世界性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，使船舶建造成本大大降低,；是行業(yè)發(fā)展的成熟,。其標(biāo)志是行業(yè)內(nèi)的分工更細(xì)、更專(zhuān)業(yè),。圍繞航運(yùn),，形成了非常專(zhuān)業(yè)的船舶管理,、融資，船員的培訓(xùn),、管理,、雇傭等市場(chǎng)。是船公司的并購(gòu),，已不單單是市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù),，而完全是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的動(dòng)作,。上世紀(jì)90年代中期以來(lái),，航運(yùn)界并購(gòu)不斷。

六 啟示

1環(huán)球航運(yùn)并購(gòu)本格森案再次啟示我們,，要在更高層次上詮釋,、理解“從擁有向控制轉(zhuǎn)變”的思想，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)控制到控制行業(yè)的轉(zhuǎn)變,。換句話說(shuō),，不僅關(guān)注一條船、一個(gè)企業(yè),，甚至一個(gè)產(chǎn)業(yè),，而是要著眼于對(duì)整個(gè)行業(yè)的控制。

2并購(gòu)企業(yè)選擇很重要,，橫向并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于混合并購(gòu)和縱向并購(gòu)來(lái)說(shuō)小一些,，企業(yè)選擇也更容易一些。橫向并購(gòu)企業(yè)選擇應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃,。國(guó)際航運(yùn)業(yè)趨于壟斷的趨勢(shì)越來(lái)越明顯,，而并購(gòu)是擴(kuò)大公司世界市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)力最有效也是最快的方式。選擇和自己公司市場(chǎng)互補(bǔ),，運(yùn)營(yíng)航線互補(bǔ)的企業(yè),，可以幫助自己快速戰(zhàn)略世界市場(chǎng)。并購(gòu)后的整合也是很重要的,，有效利用被并購(gòu)公司的人力資源,、客戶資源，以及其他優(yōu)勢(shì),，可發(fā)揮多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì),。

跨國(guó)公司并購(gòu)經(jīng)典案例篇四

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理經(jīng)典案例分析：

自墨西哥的比索實(shí)行自由浮動(dòng)匯率制以來(lái)，墨西哥近年來(lái)經(jīng)歷了許多重大經(jīng)濟(jì)事件,，如大規(guī)模的貿(mào)易赤字,、外匯儲(chǔ)備的耗竭以及1994年12月的貨幣貶值，這些事件也給墨西哥帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)的萎縮與高失業(yè)率,，然而,，自貨幣貶值以來(lái),，墨西哥的貿(mào)易余額開(kāi)始改善。仔細(xì)調(diào)查墨西哥的經(jīng)歷并就此寫(xiě)一篇報(bào)告,，報(bào)告應(yīng)包括以下內(nèi)容,。

1、記錄墨西哥在1994年1月至1995年12月這段時(shí)間里國(guó)際收支,、匯率,、外匯儲(chǔ)備等主

要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的趨勢(shì)。

2,、調(diào)查比索貶值以前墨西哥國(guó)際收支困難的原因,。

3、討論該采取什么政策措施來(lái)阻止或緩和國(guó)際收支問(wèn)題以及隨后發(fā)生的比索貶值的問(wèn)題,。

4,、從該案例中總結(jié)出對(duì)其他發(fā)展中國(guó)家有用的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

在報(bào)告中,，你也可以討論任何與墨西哥國(guó)際收支問(wèn)題相關(guān)的任何主題,。國(guó)際貨幣基金組織出版的《國(guó)際金融統(tǒng)計(jì)》提供了墨西哥宏觀經(jīng)濟(jì)的基本資料。

布魯斯伯里草藥制品有限公司坐落于英格蘭中部,，靠近威爾士邊界,，是一家經(jīng)營(yíng)藥茶,、調(diào)料盒藥品的老廠商，其產(chǎn)品覆蓋整個(gè)英國(guó)以及歐洲大陸的許多地方。

布魯斯伯里制品有限公司在向國(guó)外客戶出售商品時(shí),，一般都用英鎊結(jié)算,，這樣做是為了防范不力的匯率變動(dòng),。然而,，該公司剛剛收到了來(lái)自法國(guó)中部的一家大批發(fā)商的價(jià)值為320000英鎊的訂單，條件是3個(gè)月付款并以歐元結(jié)算,。

布魯斯伯里的財(cái)務(wù)長(zhǎng)埃爾頓,。彼得斯得考慮接下來(lái)的3個(gè)月里英鎊對(duì)歐元是否會(huì)升值，以便弄清楚再以歐元付款時(shí)會(huì)不會(huì)抵消掉公司全部或大部分利潤(rùn),，雖然他認(rèn)為這種可能性不大,，他仍然決定向公司的銀行就如何規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)征求意見(jiàn)。

彼得斯先生從公司的銀行處了解到目前歐元/英鎊的即期匯率是1.4537歐元/1.00英鎊,，因此交易量應(yīng)該是465184歐元,。彼得斯先生還了解到英鎊和歐元對(duì)美元的3個(gè)月遠(yuǎn)期匯率分別是1.8990美元/1.00英鎊和1.3154美元/1.00歐元。銀行建議根據(jù)兩種外匯對(duì)美元的遠(yuǎn)期匯率所暗含的歐元/英鎊的套算遠(yuǎn)期匯率,，建立一個(gè)套期保值,，賣(mài)出應(yīng)收歐元、買(mǎi)入英鎊。

如果你是彼得斯先生,，你會(huì)怎么做呢,？

1.4436歐元/1.00英鎊

賣(mài)出465184歐元，得322238.8473英鎊

跨國(guó)公司并購(gòu)經(jīng)典案例篇五

跨國(guó)公司之典型案例——沃爾瑪

沃爾瑪公司（wal-mart stores, inc.）（nyse：wmt）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè),，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司,，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾,。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè),，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首,。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,000家商場(chǎng),，下設(shè)53個(gè)品牌,，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次,。

公司宗旨

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾,，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受,。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則,。走進(jìn)沃爾瑪,，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次,，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念,。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者,。此外,，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開(kāi)支,，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上,，卻不吝金錢(qián)、廣為人善,。有付出便有收獲,，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度,，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象,。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者,，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式,，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng),。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng),；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

成功之道

三大信仰：1.尊重個(gè)人2.服務(wù)顧客3.追求卓越

經(jīng)營(yíng)法則

1．控制成本,。2．利潤(rùn)分享計(jì)劃,。3．激勵(lì)你的同事。4．可以向任何人學(xué)習(xí),。5．感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn),。6．允許失敗。7．聆聽(tīng)公司內(nèi)每一個(gè)人的意見(jiàn),。8．超越顧客的期望,，他們就會(huì)一再光臨。9．控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。

10．逆流而上,，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念

價(jià)格便宜

沃爾瑪超級(jí)市場(chǎng)比一般的超級(jí)市場(chǎng)面積略大一些,，每家平均約占地45000平方尺,，經(jīng)營(yíng)的商品品種齊全，舉凡一個(gè)家庭所需要的物品在這里都能買(mǎi)到,，又稱(chēng)“家庭一次購(gòu)物”,。從服飾、布匹,、藥品,、玩具、各種生活用品,、家用電器,、珠寶化妝品，到汽車(chē)配件,、小型游艇等等,，一應(yīng)俱全。商品陳列干凈利落,。初到美國(guó)的人逛超級(jí)市場(chǎng)往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里,。沃爾瑪?shù)臉?biāo)志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會(huì)迷路,。每一家沃爾瑪都貼有“天天廉價(jià)”的大標(biāo)語(yǔ),。仔細(xì)比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜,。買(mǎi)兩支“目標(biāo)”牌牙膏,，在別的超級(jí)市場(chǎng)價(jià)格是每支1.99美元，而這里只要1.36美元,。反饋與效率

沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國(guó)軍方系統(tǒng),，比微軟總部的服務(wù)器還多?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接,。通過(guò)商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記

入電腦,。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí),，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨,。

沃爾瑪也采用了倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng),，因而在商品銷(xiāo)售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會(huì)員店內(nèi)裝修簡(jiǎn)潔,，盡量利用所有的貨架空間儲(chǔ)存,、陳設(shè)商品。

零售企業(yè)要在顧客心目中樹(shù)立品牌形象,，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品是不夠的,，顧客還希望在購(gòu)物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點(diǎn),，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客,。走進(jìn)任何一間沃爾瑪?shù)?，店員立刻就會(huì)出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎,。店內(nèi)貼有這樣的標(biāo)語(yǔ)“我們爭(zhēng)取做到,，每件商品都保證讓您滿意!”

這是沃爾瑪顧客至上原則的一個(gè)生動(dòng)寫(xiě)照。有一些員工感慨地說(shuō),，“是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J(rèn)識(shí)到顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的,。”在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語(yǔ)：1．顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的,。2．顧客如有錯(cuò)誤,，請(qǐng)參看第一條。

沃爾瑪經(jīng)營(yíng)秘訣在于不斷地了解顧客的需要,，設(shè)身處地為顧客著想,，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆,，而店中正好缺貨,，于是油漆部門(mén)的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對(duì)面的油漆店購(gòu)買(mǎi)。該顧客和油漆行的老板都感激不已,。沃爾頓常對(duì)員工說(shuō),，“讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客,，就像在家里招待客人一樣,，讓他們感覺(jué)到我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)心他們的需要?！?“一站式”購(gòu)物

在沃爾瑪,，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購(gòu)物(one—stop shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上,，它力求富有變化和特色,，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多,，包括食品,、玩具、新款服裝,、化妝用品,、家用電器、日用百貨,、肉類(lèi)果菜等等,。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類(lèi)型：免費(fèi)停車(chē)：例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米,，有近400個(gè)免費(fèi)停車(chē)位,，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車(chē)位。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng),，更設(shè)有“山姆休閑廊”,，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受,。店內(nèi)聘有專(zhuān)業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦,、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況,，有助于減少盲目購(gòu)買(mǎi)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),。店內(nèi)設(shè)有闌克施樂(lè)文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作,、復(fù)印,，工程圖紙放大縮小,，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

捐贈(zèng)公益：盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開(kāi)支,，但另一方面在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校,、圖書(shū)館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體,、醫(yī)院,、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢(qián),，十分慷慨

品牌效應(yīng)

自有品牌：沃爾瑪一直在中國(guó)市場(chǎng)積極開(kāi)發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”,，推出“質(zhì)優(yōu)價(jià)更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品,、家居用品,、服裝、鞋類(lèi)等主打品類(lèi),。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測(cè),，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類(lèi)品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時(shí),，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn),，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價(jià)比同類(lèi)商品更具競(jìng)爭(zhēng)力,。管理啟示

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f(shuō)是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合,，也可以說(shuō)是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。通過(guò)以上對(duì)沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn),，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的,，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),。沃爾瑪在全球各地的配送中心,、連鎖店、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)房和貨物運(yùn)輸車(chē)輛,，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中,、有效地管理和優(yōu)化,，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn),、配送和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),。為此，沃爾瑪甚至不惜重金,，專(zhuān)門(mén)購(gòu)置物流衛(wèi)星來(lái)保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞,。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對(duì)我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺(jué),，且不說(shuō)沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車(chē)輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn),，我國(guó)企業(yè)就難以效仿,。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的it投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的,。目前我國(guó)已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè),，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比,。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由it技術(shù)人員和程序員來(lái)開(kāi)發(fā),，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面,，我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建全國(guó)范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí),，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員,、資金上的困難,，更多的情況是面臨著國(guó)內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問(wèn)題,。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中,，我國(guó)逐步成為世界的制造中心，正在迎來(lái)一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇,。

沃爾瑪在中國(guó)：沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó),，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展,，截至2010年8月5日,，已經(jīng)在全國(guó)20個(gè)省的101個(gè)城市開(kāi)設(shè)了189家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng),、山姆會(huì)員商店,、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)224家,、山姆會(huì)員商店6家,，社區(qū)店4家，惠選超市1家,，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門(mén)店,，在華創(chuàng)造了超過(guò)100,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。2008年,，沃爾瑪在中國(guó)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額278億元,，比上一年增長(zhǎng)30.6%，以銷(xiāo)售額而言,，位居中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖百貨企業(yè)第11位,。成敗啟示 成功之道一：天天平價(jià),，薄利多銷(xiāo)；成功之道二：顧客第一,，微笑服務(wù) ,；成功之道三：善待員工，公平待遇

失敗之困一：物流系統(tǒng),，難降成本失敗之困二：信息系統(tǒng),，難顯優(yōu)勢(shì)；失敗之困三：本土化,，屢遭忽視

上海設(shè)立電子商務(wù)總部;

進(jìn)駐印度:全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪與家樂(lè)福將有望進(jìn)駐全球第二大人口大國(guó)印度的零售市場(chǎng),，因?yàn)橛《日畬?zhuān)家組據(jù)說(shuō)已建議放松外資進(jìn)入零售業(yè)的限制。

綠色豬肉事件:沃爾瑪在渝共有13家門(mén)店,，包括10家沃爾瑪分店和3家收購(gòu)的好又多分店,。經(jīng)查，沃爾瑪在渝10家分店及2家好又多分店以普通豬肉冒充綠色豬肉銷(xiāo)售63547公斤,，時(shí)間跨度長(zhǎng)達(dá)20個(gè)月,，牟取非法利益73萬(wàn)余元，嚴(yán)重欺騙了消費(fèi)者,。

相關(guān)處罰重慶工商部門(mén)依法對(duì)涉案門(mén)店沒(méi)收違法所得,，并處違法所得五倍罰款269萬(wàn)元，從即日起實(shí)施15天的停業(yè)整頓,。[6]