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房地產開發(fā)項目進度控制 房地產開發(fā)建設項目進度控制有幾種方法篇一

集團公司應根據自身發(fā)展的需要,，一,、財務管控模式

采用戰(zhàn)略型集約化財務管理模式： 含義：

優(yōu)勢：為實現集團整體的財務戰(zhàn)略、財務政策與財務目標提供保證,；促進全盤資金的監(jiān)督,、控制和合理、高效利用,；便于對子公司,、分支機構的監(jiān)控，使得整個企業(yè)集團的經營活動得到有效的監(jiān)督和控制,。

二,、財務管控范圍

集團總部財務部是集團本部財務及控股子公司、各項目部的財務管理機構,，包括三鼎織帶集團,、華鼎錦綸股份、各獨立法人企業(yè),、各非法人在建項目及集團派出機構,。

管控企業(yè)清單：共 家,，三、管理方式

實行財務人員委派制（制訂實施細則）,，代表集團公司總部對子公司資本運營進行監(jiān)督,、指導，參與財務管理工作,。

集團公司財務部對本部及下屬財務人員實行統(tǒng)一管理和考核,，統(tǒng)一組織業(yè)務學習和培訓。

外派財務負責人由集團統(tǒng)一委派和任免,，其人事關系,、工資在集團公司，由集團公司70%與子公司30%共同考核,。

建立一套監(jiān)督和財務指標考核體系,，確保子公司資本保值增值及財務指標的實現。按照外派財務人員考核辦法由集團總部定期對外派財務人員進行考核,。對織帶集團財務總監(jiān)進行委派和任免,，其下屬財務人員由其任免，考核參照集團公司規(guī)定制訂實施細則,。主要對財務指標考核

對集團公司直管子公司及外派項目部財務人員,，在未正常經營（開業(yè)）前原則上不設專職財務人員，只設報帳員,，會計職能由集團總部負責,。全面預算管理。

四,、控股集團財務管理制度

集團總部委派人員管理

一,、集團公司總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員(財務總監(jiān)、財務主管),，其人事關系與工資,、福利待遇發(fā)放等均體現在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立,。

二,、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策,，嚴格執(zhí)行集團公司財務制度,，并接受集團總部的考評。

三,、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系,，同時擁有獨立業(yè)務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系,、福利待遇等均體現在子公司,。

委派人員的對應職責

在集團公司財務管理方面,，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃,。對子公司的資金,、資產進行管理，從而加快資金,、資產的運轉,，以提高資金、資產的使用效率,。對子公司的成本,、費用進行管理,，控制成本費用支出,，提高效益。對子公司的經濟業(yè)務活動進行分析決策,。

在集團公司財務監(jiān)督方面,，完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督,，提高基礎管理水平,，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監(jiān)督和參加所在單位資產營運,、財務收支活動和執(zhí)行國家及公司財經紀律情況,，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任,。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況,、重大經營管理和違法、違紀事項,。

財務委派人員的評估

集團總經理辦公會是考核的領導機構,，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體,。

考評對象為所有財務委派人員,。

考評內容包括任務績效指標：包括關鍵業(yè)績指標(定量)、工作目標設定指標(定性),、否定性指標,，不同的考核指標權重不同。

考評周期,，一般財務負責人進行考核,，一般財務人員實行季度考核和考核。

考評方式,，綜合管理部下發(fā)考評表格,，相應考評主體進行打分,，匯總后形成綜合的考評分數。

集團化公司財務管理思路

集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式,，對于其中的財務管理都屬于重點予以考慮的內容,，這是一個集團能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題,。目前集團財務管理主要分三種：集權式,、分權式和介于集權和分權之間。我集團公司目前采用的是介于集權和分權之間的管理模式,，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法,，按照“分類管理”的原則實施。

一,、財務人員管理

實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一,，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免,、調遣,、考核、獎懲,、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度,。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實,，強化對子公司有效監(jiān)控,，應對集團企業(yè)實行財務負責人委派制。

目前,，我集團公司對于子公司財務人員實行的是委派制,，子公司的財務主管實行雙線管理、雙線負責制,。一方面要負責子公司內部所有的財務管理事務,，協(xié)助負責人開展工作，參與本公司的重要決策,；另一方面,，也要對上級財務負責人負責，貫徹總部的有關政策,，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務活動在可以控制和可行的范圍之內,。同時，負有向上級財務負責人報告本公司重大財務事項和重要經營管理活動的責任,。

二,、預算管理

集團化財務管理的目標是實現集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預算管理作為重要的管理控制手段必不可少,。集團應根據戰(zhàn)略目標的要求細化預算編制,，明確預算執(zhí)行責任，通過全面預算對資金管理,、成本費用進行控制,，提高資金的使用效率。從某種意義上講,，全面預算管理就是集團的財務戰(zhàn)略,，而財務戰(zhàn)略也體現了集團的戰(zhàn)略。

財務預算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺,、控制的標準,、考核的依據，是推行子公司財務管理規(guī)范化和科學化的工具,，也是促進子公司自我管理,、自我發(fā)展的有效途徑。在預算管理中,，對子公司相關的投資活動,、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制,?？偣局贫ㄗ庸镜慕洜I目標，建立績效考核評價制度,，建立各項財務指標執(zhí)行情況的評價體系,，激勵子公司為實現經營目標而努力工作。

目前我集團公司預算的執(zhí)行方法是：子公司根據自身發(fā)展規(guī)劃及集團公司總體規(guī)劃要求,，10月份確定出子公司下目標,、預算方案，先在子公司內部進行討論,，然后上報到集團公司審批,，集團公司對子公司

目標預算召開質詢會議，提出疑問及修改建議,，子公司修改后重新審批,，最終來確定子公司預算方案。

三,、資金管理

資金統(tǒng)一管理已經成為集團控制子公司最有利的工具之一,，也越來越被重視，降低財務風險是以資金管理為核心的,。要做好集團化財務管理,，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系,。至于資金集中管理,，國內比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支,、資金結算中心,、內部銀行、財務公司,，以上五種模式各有優(yōu)缺,，甚至可以組合一起使用。

目前,，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設立資金結算中心,，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金,，確保資金成本優(yōu)化,，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發(fā)與投融資,，以及監(jiān)控資金的使用,，有效的防范財務風險具有及其重要的作用；同時,，還有利于提高財務人員的風險防范意識和規(guī)避風險的能力與水平,。

目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現為銀行賬戶多頭設立,，子公司各自開立,、管理賬戶，集團對子公司的資金收入,、支出沒有形成有效的控制,。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團內部資金沒有統(tǒng)籌管理,，會導致資金利用效率低,，不利于降低籌資成本，增加了公司經營風險,。

四,、內部控制管理

建立完善集團整體的內部控制制度，是集團的法定義務,，也是防止資產流失,，實現資產保值增值的重要手段，是為了保證集團經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施,。其中建立健全財務內部控制制度,，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。

集團公司應在遵循國家各項法律的前提下,，充分結合集團管理要求和實際情況,，健全各項財務制度，不斷進行補充和完善,。各子公司也應根據集團財務管理的要求,，從制度上規(guī)范管理。內部控制是提高公司治理水平的重要手段,，建立健全財務管理制度,，健全對外投資、資產處置,、資金調度等重大經濟業(yè)務事項的決策和執(zhí)行程序,。日常應強化內部審計工作。內審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務工作,，同時稽查,、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各部門職能的效率，是監(jiān)督,、控制內部其它環(huán)節(jié)的重要手段,。通過內部審計，能夠及時發(fā)現子公司財務和經營中的問題并提出管理建議,，以推動企業(yè)健康發(fā)展,。

目前我集團公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對子公司的集中審核,，幫助子公司找出管理流程中存在的問題,，提出整改建議，最終來提高子公司基礎管理水平,，以便達到集團公司效益穩(wěn)步、健康,、快速的發(fā)展,。

五、信息化管理

要做好企業(yè)集團集中化財務管理,，必須提高財務信息化管理水平,，必須要借助現代信息技術，使用先進的財務管理軟件,，實現集團各子公司,、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率,，降低內控制度實施的成本,。

目前我集團公司采用的是用友財務管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數據庫，通過一個數據庫集中各子公司的所有財務數據和業(yè)務數據,，會計核算政策由集團公司統(tǒng)一制定,。運用集團化的財務軟件，實現會計核算和財務管理的集中,，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控,，提高財務管理的效率。

結 論

集團財務管理日常應該遵循“優(yōu)質服務,、有效監(jiān)督”的財務工作原則,，將財務監(jiān)督融于日常服務之中，在強化財務管理監(jiān)督職能的同時強調財務服務的職能,。同時要加強財務人員的管理,，對在崗的財會人員進行定期的法規(guī)政策培訓和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財務人員的綜合素質和業(yè)務技能,，以便提高財務團隊建設的整體水平,。

財務管理很重要一條，我們要把它轉型為六個方面,，第一要有業(yè)務整合,，不能純粹財務歸財務，第二要有戰(zhàn)略整合,，第三要有資金,，第四價值管理，第五成本管理,，第六流程與系統(tǒng)

房地產開發(fā)項目進度控制 房地產開發(fā)建設項目進度控制有幾種方法篇二

本文主要闡述影響水利工程建設進度的風險因素以及具體的預防和控制措施,，希望能為相關人員提供理論參考，以保證水利工程建設順利開展,。

水利工程建設是利國利民的重要措施,，但由于水利工程建設具有規(guī)模大、技術要求高,、施工難度大,、影響因素多等問題，增加了水利工程建設困難,。因此,，有必要加強對各種風險因素展開分析，以此保證水利工程建設進度得到有效管理,，使水利工程充分發(fā)揮應有的社會效益和經濟效益,。

1水利工程建設進度風險分析

1.1內部風險因素

內部風險因素主要是由設計、監(jiān)理,、業(yè)主,、承包商等四項內容組成,。一是設計方面：具體包括工程設計錯誤、設計圖紙交付不及時,、地質勘測不充分以及技術方案缺乏可行性等;二是監(jiān)理方面：監(jiān)理工作職責設置不夠分明,、審核圖紙不夠重視、監(jiān)督檢查失誤以及質量驗收不夠嚴謹等;三是業(yè)主方面：具體包括業(yè)主拖延工程款,、決策機制不夠完善,、施工場所提供不及時、內外組織協(xié)調不配合等;四是承包商方面：施工單位現場管理不夠到位,、管理水平較差,、缺乏足夠的施工經驗、施工機械和施工人員施工效率比較低等,。

1.2外部風險因素

外部風險因素具體有自然因素和社會因素組成,。自然因素主要由地質條件、水文條件以及惡劣氣候因素等構成;社會因素包括水利工程建設當地區(qū)的政策法規(guī),、經濟條件,、資源情況以及部門和民眾的干擾等因素組成。

1.3項目自身因素

考慮到一些水利工程建設具有技術復雜,、施工難度大等問題,，在某種程度上對工程建設進度造成一定影響。比如說在南水北調工程中,，由于填土料場中的土料有較高的含水率,，并且膨脹土工程量較大，種種因素均為水利工程建設進度帶來了難度,。

2水利工程建設進度風險的預防和控制

2.1決策階段風險預防和控制

在水利工程決策時期,，水利相關部門都會制定出切實可行的施工項目建議書，以保證人們的合法權益,，促進國民經濟的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展,。首先，在決策擬定過程中,，必須實地勘測施工現場,，同時大量收集相關材料，對水利工程建設規(guī)模,、施工進度,、整體布局,、施工成本等因素做到充分掌握,。其次，在水利工程建設項目建議書呈遞之前,，有必要科學分析工程項目的可行性，通過在現場勘測和調查,，論證施工設計規(guī)劃，充分評估施工技術方案是否具有可行性,，以此為工程建設提供理論基礎。可以說針對水利工程展開可行性分析，對于水利工程施工進度具有決定性影響,，并且也是保證工程施工質量的關鍵所在,。在水利工程項目決策階段，有必要對以往的施工經驗提高重視程度,，加強借鑒，特別是相關工程的經驗信息。

此外，相關人員可以通過逆向思維展開分析,，比如說如果水利工程建設項目失敗,，具體是有哪些因素影響，之后針對某一影響因素展開具體可行的預防措施，以最大程度的降低項目施工風險,。關于分析影響施工進度的風險信息，可以采取多種風險分析方法，比如說投資風險,，可以對當地區(qū)法律法律做到心中有數，并且通過市場調查了解各種施工材料價格,，最后結合資金投入展開科學分析。在水利工程項目決策階段,，需要充分結合風險識別,，充分發(fā)揮出風險識別方法的功效,，以此進行有效的識別,，實現對風險的提前預防及時發(fā)現和轉移風險,，確保在工程施工全過程中有效監(jiān)控風險,。最后,，列表統(tǒng)計工程項目的實施情況，建立健全風險監(jiān)控制度和報告機制,。

2.2建設階段風險的預防和控制

水利工程建設主要是由招投標階段,、施工階段，以及竣工驗收階段等環(huán)節(jié)組成,，能否加強對上述階段風險的有效預防和控制,，是決定水利工程進度能否有效落實的關鍵所在。因此,，在具體工程建設過程中,，必須對上述三個階段的進度管理強化注意，確保水利工程建設順利開展,。在招投標階段,，招標單位需要保證招標程序合法公平，嚴禁出現濫用私權的行為。在當今時期,，我國建筑行業(yè)發(fā)展非常迅猛,，增加了建筑市場的競爭程度，基于此種情況考慮,，存在一些建設單位,，通過不合理的方式獲取工程承包權，并且在工程建設中獲取不法利益,。此種行為導致招投標方風險的出現,。在工程建設過程中，要求監(jiān)理方充分體現出自身的監(jiān)督職能作用,，能夠在施工建設過程中發(fā)揮出自身價值,，強化管理和控制施工的各個環(huán)節(jié)，確保工程建設在監(jiān)理的環(huán)境下全面開展,。此外,，針對水利工程建設承包商加強監(jiān)督管理，同樣至關重要,。比如說監(jiān)督工程分包事項,，控制風險;結合施工合同的各項條款，制定切實可行的控制措施,，保證施工進度,，防止由于改變施工計劃而出現的風險。在水利工程建設階段,，加強對各種風險的分析,，采取科學有效的施工進度管理措施，一方面有利于確保工程建設順利開展;另一方面有利于促進施工單位社會效益與經濟效益的提升,。

2.3加強對水利水電工程的選址和工程規(guī)模的控制

在水利工程建設施工之前,，相關人員需要實地考察施工現場周圍的地質和地形，以此保證施工得以順利開展,。并且充分分析有可能會發(fā)生的地質災害問題,，避免其影響水利工程建設，造成不必要的損失,。在水利工程施工中,，通常情況下需要采取有效的措施，避免出現滑坡,、地質結構斷層情況;同時采取科學施工措施,，盡可能避免在具有風險的地段進行施工。

2.4增強工程的結構設計和具體的施工過程管理

考慮到水利工程建設很容易受到地質條件影響,，所以需要結合施工周圍地質因素,，合理設計工程計劃和工程結構,。此外，在施工建設階段,，為嚴格管理工程建設進度,，要求管理人員具有良好的風險管理意識，能夠在建設階段合理協(xié)調各方面管理工作,，以保證工程建設有序開展,。此外，加強對管理人員的培訓,，強化其風險意識,，能夠將風險管理落實到位。

3結語

在水利工程建設中,，進度控制屬于非常重要的內容,，加強對影響水利工程進度的風險因素進行管理和控制，對于工程建設進度具有重大意義,。因此，必須對各種影響因素加強有效預防和控制,，盡可能的將風險控制到最低,，從而保證水利工程建設合理有序進行。

房地產開發(fā)項目進度控制 房地產開發(fā)建設項目進度控制有幾種方法篇三

房地產企業(yè)的項目進度控制策略

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進度控制的重要性對房地產公司不言而喻,。出于資金安排和銷售的需要,，項目開工后，房企不會輕易變更事前擬定的開盤和交房時間,。但很多工程施工卻往往出現“前松后緊”的“結構性”進度控制脫節(jié),，造成工程質量低下。那么,，房地產企業(yè)應當如何改進工程進度控制水平,？

出于資金安排和銷售的需要，項目開工后,，房地產公司不會輕易變更事前擬定的開盤和交房時間,，這就要求工程必須在開盤前完成主體施工，在交房前完成項目竣工驗收?，F實中,，房地產公司確能做到上述兩點，問題在于目前的工程施工往往是前松后緊,，即前階段超期,，后階段趕工的“結構性”進度控制脫節(jié)，以此造成的后果是以犧牲工程質量為代價,，將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段,，加大了公司物業(yè)管理成本,，降低了公司美譽度。那么,，如何改進房地產企業(yè)的工程進度控制水平呢,？我們可以從事前、事中,、事后三個階段的工程進度控制重點來進行分析,。

一、事前控制

1,、合理制定計劃

計劃是控制的依據,，計劃制定合理則進度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進度控制失敗的風險增大了三倍,。

目前的多數房地產企業(yè),，尤其是停留在“圈地運動”和“圈錢運動”階段的企業(yè)，計劃制定不受重視,，計劃的制定過程要么非常粗略,，要么以走過場、交差的形式敷衍而過,，造成以后的工作混亂,。

例如，某地產公司計劃制定過程為：領導層制定開發(fā)計劃確定本期開發(fā)面積,、開盤及交房時間,，然后由副總經理召開項目協(xié)調會，確定各部門工作的總體時間要求,，即為計劃確定,。這個計劃往往在實際中得不到有效實施，各部門相互推卸責任,、扯皮的現象非常嚴重,，工程進度控制也就無從談起。

建議計劃制定過程為：項目發(fā)展部門根據市場情況制定項目開發(fā)計劃,；項目開發(fā)計劃經有關部門批準后銷售部門制定銷售計劃,，項目部根據開發(fā)計劃和銷售計劃、國家標準,、場地情況,、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃,，兩部門在計劃中必須詳細列明需要其他部門配合的階段及要求,，經確認后其他部門以此為依據制定各自計劃，同樣需要在與其他部門交叉的階段重點標注,，最后由總經理或副總經理召開項目協(xié)調會,，經協(xié)調調整最終確認,。

當然，計劃制定過程可以有多種方式,，但不論采用何種方式均應注意三方面：

● 計劃的制定應以項目為中心,，各部門圍繞項目進行計劃；

● 計劃制定過程中一定要進行詳細的計劃溝通,，在部門之間有交叉的地方相關部門需要進行確認,；

● 計劃制定需要得到各個部門的重視，可以考慮將計劃制定作為部門的重要業(yè)績考核依據之一,。

2,、嚴格圖紙會審

由于目前甲方對設計工期要求普遍緊，設計院提供的施工圖中細化程度不夠,，錯誤,、失誤較多，如果在項目圖紙會審中把關不嚴格,，將會導致設計問題推后到后續(xù)施工階段暴露,，甚至出現一間房建造出來沒有門，一間建造出來多個窗的笑話,，增大設計變更,、簽證量，延誤工期,。據了解，設計變更和簽證太多是目前房地產企業(yè)工期延誤的關鍵因素之一,。

建議：首先,，項目部人員以“圖紙多審一天，施工就節(jié)約了三天”的態(tài)度參與技術評審,；其次,，要注意充實項目部技術力量，使得項目部人員有足夠的能力發(fā)現簡單的設計問題,；最后,，給監(jiān)理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現技術問題,，最好是恩威并舉,，發(fā)現問題給以獎勵，不能發(fā)現問題給以處罰,。

二,、事中控制

1、節(jié)點制定

項目施工計劃應有詳細的分解,，如一般施工項目分解成為樁基施工,、基礎施工,、主體施工、裝修施工和配套施工等五個主要節(jié)點,，每一個階段又可以細分為更小的節(jié)點,，如傳統(tǒng)的37項或39項節(jié)點控制。筆者以為,，37項還是39項只是提出大的進度節(jié)點,，需要進一步細化為更小的節(jié)點進行控制的思想，具體分解成為多少項節(jié)點應由甲乙雙方根據施工對象的特點,、甲方進度控制的薄弱環(huán)節(jié)等實際情況進行確定,，而不是生搬硬套，當然,，有些是國標規(guī)定還是要遵守的,。

2、節(jié)點控制

節(jié)點控制包括節(jié)點過程控制以及節(jié)點完成的控制,。

① 節(jié)點過程控制

節(jié)點過程控制是進度控制實施的主體階段,，也是進度控制成敗的關鍵階段。事實上,，幾乎每一個房地產公司的每一個項目部都可以做出施工計劃,，遺憾的是旁邊卻很少見施工計劃實施的對照計劃，缺乏過程控制,。過程控制的辦法有多種,，一般而言，過程控制應做好以下幾個方面的工作：

◆ 項目外圍關系維護處理,，以免因外部因素干擾而延誤工期,；

◆ 保持與公司職能部門的緊密聯(lián)系與溝通，加快一些審批手續(xù)的流轉效率,，如簽證,、設計變更等；

◆ 處理好項目部與監(jiān)理單位和施工單位的關系,。項目部對施工單位的監(jiān)控主要通過監(jiān)理單位來實現,，而監(jiān)理行業(yè)本身的素質很難對施工單位進行主動有效的監(jiān)控。筆者以為,，項目部可以“對監(jiān)理單位唱黑臉,，對施工單位唱紅臉”，即項目部嚴格對監(jiān)理單位的控制,，以制度為主,，對施工單位則以人情等軟手段進行控制。但是應該考慮到監(jiān)理單位因本身待遇不高,，如果負激勵太多可能產生負面影響,，建議多采用正激勵的方式進行,；

◆ 控制一定要形成書面記錄?？捎玫墓ぞ吆褪侄沃饕校籂顟B(tài)跟蹤表,、不履約通知、日報,、月報,、現場指令、現場巡視等,。

② 節(jié)點完成的控制

節(jié)點完成控制指及時組織項目節(jié)點驗收,，并根據完成情況予以考核評價。不能如期完成的應發(fā)出不履約通知作為警告以及后續(xù)考核處罰之用,。進度發(fā)生變化還應變更后續(xù)項目施工計劃并與其他部門溝通,、發(fā)布計劃變更信息。

三,、事后控制

1,、計劃變更

計劃變更的發(fā)生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指項目施工造成的項目進度出現大的變化需要變更進度計劃,，施工之外的因素主要由于其他部門的進度不能跟上從而影響施工或因開發(fā)計劃發(fā)生變化則施工計劃需要做相應改變,。不管何種計劃變更，其處

理都應是及時與相關部門取得聯(lián)系,，最好是組織召開計劃變更協(xié)調會,，將計劃變更的影響降到最低。相關部門應做出計劃變更的原因分析總結,，為以后工作的改進提供建議,。

2、進度超期

進度超期發(fā)生之后的處理同樣需要引起重視,。不少項目部發(fā)生超期后便“埋頭苦干”，爭取將進度追回來,，導致的結果往往是增大成本和降低質量要求,，加大后續(xù)服務難度。據此,，在進度超期實際發(fā)生之后,，首先應知會領導及其他相關部門，而不是隱瞞,；其次,，決定是否需要變更計劃，如變更計劃采取前述處理,；再次,，分析總結,，形成書面材料；最后,，追究有關責任,。

從以上分析可以看出，由于房地產項目開發(fā)的復雜性,，房地產企業(yè)的工程進度控制是一項系統(tǒng)工程,，不僅需要在過程處理上運用很多的小技巧，靈活控制監(jiān)理單位和施工單位,，還需要公司其他職能部門的密切配合,、順暢的溝通，從系統(tǒng)的角度去完善改進,。

房地產開發(fā)項目進度控制 房地產開發(fā)建設項目進度控制有幾種方法篇四

課程名稱：房地產組織管控模式與組織結構設計

課程特色：

1)國內知名房地產咨詢經驗講師主講

2)該課程重點在管控模式和組織結構的設計方法

3)該課程內容的主要特色在授權與內部接口邊界的界定

課程目標：

把握房地產管控模式與組織結構設計的類型,、特點以及選擇方式，幫助建立,、調整和設計適合于組織特點及項目管理特點的管控模式與組織結構

課程對象：

組織管理人員特別是中高層管理人員

課程時間：6課時/12課時

課程提綱：

1．房地產管控模式的核心內容與應用

1.1什么是管控模式?

1.2管控體系的核心內容

1.3管控方法及應用

1.4集團/區(qū)域公司/子公司/分公司的主要管控模式分析

1.5案例分析一:某知名房地產公司的的管控模式(總部/子公司/項目公司)

2．房地產管控模式與組織的設計方法

2.1管控模式與組織的設計的依據與原則

2.2管控模式與組織的設計步驟和方法

2.3管控模式與組織設計的文件

3．房地產組織內部管控權限與邊界

3.1組織管控模式對應的授權體系設計

3.2授權的原則與風險控制

3.3組織內部接口的邊界設計

3.4案例分析二:某知名房地產公司的組織結構與職能設計

3.5案例分析三:某知名房地產公司的總部/區(qū)域公司/項目公司的內部接口邊界設計

4．管控模式與相關的管理體系支持

4.1管控模式與流程管理體系

4.2管控模式與績效管理體系

4.3管控模式與其它體系的融合4.4案例分析四:某知名房地產公司管控模式,、流程管理與績效管理的融合5．房地產管控模式與組織設計的常見問題分析

5.1如何衡量管控模式與組織設計的效果

5.2管控模式與組織設計常見的問題

5.3管控模式設計的主要障礙與解決方法

5.4管控模式與組織設計的關鍵成功因素